Talentos em IA generativa: seu próximo risco de fuga

Funcionários que usam a gen AI regularmente apresentam uma maior probabilidade de ser mais produtivos, mais eficientes – e mais atraídos pelos seus concorrentes. Neste episódio do McKinsey Podcast, Aaron De Smet e Brooke Weddle, líderes de talentos da McKinsey, conversam com a diretora editorial global Lucia Rahilly sobre o que esses profissionais mais desejam e sobre medidas práticas que os líderes podem tomar agora para mantê-los satisfeitos e engajados.

Em nosso segundo segmento, a sócia da McKinsey Julia McClatchy discute por que os CEOs devem ser os principais contadores da história de sua empresa. Este é o início de uma nova série que estamos chamando de CEO Insights e que apresenta perspectivas curtas e precisas do papel em constante evolução do CEO.

Esta transcrição foi editada para maior clareza e brevidade.

O McKinsey Podcast é apresentado por Roberta Fusaro e Lucia Rahilly.

Os talentos em IA estão prontos para sair

Lucia Rahilly: A gen AI é, obviamente, um rolo compressor com o claro potencial de reformular a nossa noção atual do trabalho. Ainda é cedo, mas as habilidades em gen AI já estão em demanda em muitas áreas. No entanto, a nova pesquisa de vocês mostra que os talentos com habilidades em gen AI têm uma probabilidade maior de sair do que nós, luditas. Brooke, fale sobre essa descoberta importante e por que os empregadores devem se preocupar.

Brooke Weddle: As pessoas mais fluentes em algumas das habilidades necessárias para interagir com a gen AI, para criar casos de uso relacionados à gen AI, apresentam risco de fuga neste momento. E essa é uma descoberta importante, considerando-se que muitas empresas estão tentando, com relação à gen AI e a um conjunto mais amplo de capacidades tecnológicas, qualificar e requalificar os talentos internos em vez de contratar talentos novos.

Lucia Rahilly: Só para contextualizar, em que consistem os talentos em gen AI?

Aaron De Smet: É importante entender que existem diferentes tipos de profissionais de gen AI. Categorizamos quatro tipos. Em um grupo, 12% dos entrevistados disseram que se considerariam profissionais da área técnica. Eles estão criando plataformas, programas e software de gen AI e inteligência artificial de próxima geração. Mas, em sua maioria, as pessoas que usam a gen AI nem sequer se consideram profissionais da área técnica. No maior grupo, 88% dos entrevistados disseram não se considerar esse tipo de profissional.

Lucia Rahilly: Então, a maioria das pessoas que se consideram talentos em gen AI a utiliza para ganhar eficiência.

Aaron De Smet: Isso mesmo.

Lucia Rahilly: Como seria esse tipo de uso não técnico?

Aaron De Smet: Por exemplo, um funcionário de comunicações corporativas de uma grande empresa pode elaborar um monte de press releases ou e-mails a serem enviados por altos executivos. Muitas vezes, eles entrevistam um CEO que está prestes a se apresentar em uma reunião aberta ou a enviar uma mensagem importante. Precisarão sintetizar os pensamentos do líder em um discurso inicial. Um profissional de comunicações talvez levasse horas para cumprir essa tarefa. No entanto, com a gen AI, ele pode se concentrar em outras coisas, como mensagens e um raciocínio mais estratégico.

Brooke Weddle: O McKinsey Global Institute pesquisou os casos de uso da gen AI mais implementados atualmente. E os casos de uso relatados com maior frequência por área são em marketing e vendas. Então, a gen AI está criando marketing personalizado e elaborando documentos técnicos e, nas operações de atendimento, a função de chatbot é capaz de responder às consultas dos clientes. A maioria das pessoas acha que a gen AI é usada em situações altamente técnicas, mas, observando a frequência desses casos de uso, estamos vendo que ela está muito mais ligada, em alguns contextos, a tarefas rotineiras.

Os riscos de não ouvir

Lucia Rahilly: Mais da metade desses profissionais de gen AI – aqueles que se identificam como criadores e usuários intensivos – representam um risco de fuga para os empregadores. Os líderes querem manter essas pessoas não apenas empregadas, mas também produtivas e engajadas. Fale sobre os riscos da falta de engajamento para as empresas.

Aaron De Smet: Os riscos são enormes em dois sentidos. Um deles é que os funcionários têm um tremendo potencial de ser mais produtivos com a aplicação da gen AI. Quando não há engajamento, essa produtividade cai acentuadamente; muitas vezes, é reduzida pela metade. A produtividade deles é uma combinação de menos trabalho e menos horas trabalhadas, mas também a qualidade do trabalho diminui à medida que o engajamento diminui.

O segundo aspecto é que eles simplesmente saem da empresa. E, se eram bons em seu trabalho e excelentes no uso da gen AI, você acabou de perder talentos muito valiosos. Além disso, a empresa não só terá que substituir esses talentos, mas, se os motivos pelos quais eles saíram forem sistêmicos na organização, a perda dos novos talentos que forem contratados poderá se repetir.

Lucia Rahilly: Faz sentido. Onde os líderes devem dobrar a aposta? O que a pesquisa nos disse sobre os fatores aos quais os talentos em gen AI dão mais importância no dia a dia?

Brooke Weddle: A pesquisa foi muito clara nesse aspecto. A remuneração não é o fator determinante. Trata-se de ter flexibilidade, trabalho pleno de sentido, colegas de trabalho e de equipe confiáveis e solidários e uma sensação clara de que o empregador enfoca a saúde e o bem-estar.

Acho que é um erro pensar que as empresas podem deixar de ter essa ênfase no trabalho pleno de sentido e no bem-estar. As empresas líderes com quem estou trabalhando dizem: “Sim, precisamos obter mais produtividade e resultados. Mas vamos fazer isso entendendo de forma holística o que os funcionários querem e sabendo que não se trata apenas de incentivos financeiros”.

Lucia Rahilly: Como é possível que a importância da remuneração tenha diminuído?

Aaron De Smet: Ela é extremamente importante, só está mais binária. Muitas pessoas nem sequer cogitavam um emprego se ele não atendesse a seus requisitos mínimos de remuneração. Por outro lado, uma vez que ele atenda a esses requisitos mínimos, pagar mais não é uma grande vantagem. De certa forma, ela provavelmente ainda é o fator mais importante, mas é binária, enquanto muitos dos outros fatores não são. Como dissemos, quanto mais talentos se sentirem parte de uma comunidade solidária de colegas colaborativos, melhor.

Lucia Rahilly: Brooke, como você mencionou, ouvimos falar muito da flexibilidade em versões anteriores desta pesquisa, particularmente durante a pandemia. Após a pesquisa, o que há de diferente agora com relação à importância que a flexibilidade pode ter?

Brooke Weddle: Trata-se de ter um maior senso de controle e não apenas de se perguntar: “Estou no escritório ou não?”. Acho que é uma simplificação que não tem sido totalmente útil. É uma questão de reimaginar os turnos de trabalho, repensar se você precisa trabalhar com outra pessoa ou sozinho.

Fiquei curiosa a respeito de algumas das mudanças que os grandes fabricantes tradicionais estão fazendo com relação a entender como atender às necessidades dos funcionários, como trazer talentos mais velhos para a força de trabalho e, do ponto de vista do cuidado com as crianças, como trazer as mães para a força de trabalho de uma maneira que atenda às necessidades delas.

Ampliamos a nossa maneira de pensar na flexibilidade que pode e deve ser aplicada a profissionais de tecnologia e de outras áreas.

Aaron De Smet: Não é apenas a questão do trabalho híbrido ou remoto. Tem também os horários de trabalho. Tenho alguma autonomia com relação à minha agenda? Durante a pandemia, vimos que muitas pessoas passaram de um dia com pico duplo de trabalho para um dia com pico triplo. O desejo das pessoas é poder estabelecer alguns limites e ter alguma autonomia e controle sobre seus horários.

À medida que a gen AI assume tarefas rotineiras, esta é uma maneira de pensar a respeito: o trabalho que fica para os humanos fazerem é mais humano. As pessoas querem ser tratadas como seres humanos. Portanto, além da flexibilidade e de algum grau de autonomia e bem-estar, uma das outras principais desconexões entre os empregadores e os talentos em gen AI – e, francamente, os talentos em geral – em termos do que é importante é o sentimento de ser valorizado pelos líderes e pela organização.

Lucia Rahilly: Em que medida você acha que os seus clientes são receptivos a dar esse tipo de autonomia e flexibilidade?

Brooke Weddle: Varia. As empresas que conseguiram equacionar isso têm uma conexão muito clara com o negócio que estão tentando administrar e com o ambiente de trabalho que estão criando para tanto. Acho que elas ficam em maus lençóis quando dizem: “Você tem que voltar ao trabalho presencial”. E não está claro para os funcionários comuns o que isso acrescenta em termos de aumentar o desempenho da empresa.

A maioria dos empregadores continua pensando no assunto e tentando entender como tornar esses ambientes de trabalho mais receptivos às necessidades dos funcionários. Estão equilibrando isso com novas preocupações com o enfraquecimento da cultura, sobretudo com os talentos mais jovens que chegaram recentemente ao local de trabalho. Por exemplo, eles estão obtendo o aprendizado necessário? Algumas mudanças relacionadas a trazer as pessoas de volta ao escritório foram bem-intencionadas na tentativa de resolver esse problema, ao mesmo tempo em que se reconheceu que os funcionários precisam de independência e autonomia em sua maneira de trabalhar.

Recrutamento de talentos em gen AI

Lucia Rahilly: Então, suponhamos que eu seja um empregador e queira contratar alguns desses profissionais de gen AI que estão prestes a deixar seu cargo atual. O que mais atrai as pessoas a um novo empregador?

Aaron De Smet: Alguns dos fatores que fazem a maior diferença são líderes atenciosos, trabalho flexível e pleno de sentido e um senso de inclusão e comunidade. Esses são alguns dos principais aspectos que estão fazendo a diferença em termos de atração e retenção desse tipo de talento.

Lucia Rahilly: O que você acha do fato de que, quando se trata de atrair talentos para um novo emprego, a flexibilidade caiu da primeira posição para a quinta ou sexta no ranking dos fatores que os funcionários mencionam como motivos para ficar.

Aaron De Smet: As pessoas estão procurando um lugar onde possam se sentir valorizadas, apoiadas, inspiradas e conectadas. Se elas não têm isso, a flexibilidade não conta tanto. Acho que a flexibilidade está se tornando um requisito básico.

Uma redefinição do trabalho

Lucia Rahilly: Precisa haver muita persuasão para que as equipes de funcionários humanos produzam um ótimo trabalho. Por outro lado, se esse trabalho estiver sendo transferido, por exemplo, de funcionários de nível júnior para a IA, nem tanto, certo?

Brooke Weddle: Por muito tempo, tivemos uma definição bastante estável do que eu chamo de “trabalho duro”, que é definido como prestar atenção, fazer anotações, resumir e enviar [as anotações] para colegas de trabalho e/ou executivos. Isso permitia aos gestores saber se um funcionário estava fazendo o que precisava fazer. Mostrava aos gestores que os funcionários estavam investindo tempo pesquisando, resumindo, sintetizando e fazendo algo produtivo com isso.

Agora, com a gen AI, a questão passa a ser: como se define trabalho duro? Se um colega é capaz de usar a gen AI para chegar rapidamente ao que, de outra forma, talvez levasse horas, isso ainda é considerado trabalho duro? Ao analisarmos a gestão do desempenho, devemos primeiramente dar uma nova definição ao trabalho duro; em segundo lugar, pensar em uma maneira diferente de medir e gerir isso; e, em terceiro, pensar em qual é a aspiração – ela tem mais a ver com a maneira de fazer ou com o que se faz?

Aaron De Smet: Concordo. Acho que a grande mudança é: como medir a produtividade? Eu costumava olhar para o resultado. Mas agora, o resultado de muitas dessas tarefas de rotina pode ser obtido em segundos com a IA. Não consigo medir por horas trabalhadas, por linhas de código escritas, nem por muitas das outras medidas tradicionais de produtividade, porque elas não se aplicam mais da mesma maneira. Agora preciso analisar a qualidade e o impacto do trabalho.

Vejamos o trabalho de um compositor. E se ele compusesse uma música incrível em uma hora? Você diria: “Você só escreveu uma música e levou apenas uma hora?”. Mas, no caso de ela fazer sucesso, você diria: “Isso é muito melhor do que a pessoa que passou centenas de horas escrevendo cem músicas das quais ninguém gosta”. Não somos bons em gerir o desempenho de coisas tão ambíguas. Mas as coisas fáceis de medir, fáceis de observar, fáceis de contar são aquelas que a IA está assumindo. É um jogo totalmente diferente. E acho que ainda não sabemos a resposta a essa pergunta.

Lucia Rahilly: Alguma ideia de como a gen AI pode mudar nossa maneira de pensar nas abrangências e camadas da hierarquia organizacional?

Aaron De Smet: Acho que, em muitos casos, isso não vai mudar. Para quem tinha abrangências muito amplas porque o trabalho era bem rotineiro, acho que vai mudar, porque essa rotina agora ficará a cargo da IA, do analytics, dos robôs e do machine learning.

Medidas imediatas que a liderança pode tomar

Lucia Rahilly: Os líderes estão se deparando com uma situação na qual os mesmos funcionários que são os mais valiosos são também os mais propensos a sair. Caso haja uma ou duas coisas que os empregadores possam fazer agora para tentar aumentar a probabilidade de seus melhores funcionários permanecerem na empresa e continuarem produtivos, quais seriam elas?

Aaron De Smet: Primeiro, criar um ambiente de trabalho saudável que enfatize a produtividade e o desempenho, as práticas de trabalho sustentáveis e o bem-estar. Em segundo lugar, investir nos líderes de todos os níveis. E pensar em cada funcionário como um líder em potencial. Isso ajudará a criar uma comunidade forte e solidária que poderá ajudar as pessoas a dar o melhor de si e a ser mais sustentáveis no trabalho que fazem. Elas podem ajudar umas às outras de forma colaborativa e ser mais produtivas, não apenas individualmente, mas também enquanto equipe.

Brooke Weddle: Eu acrescentaria duas coisas. Primeiro, na pesquisa, fiquei um pouco surpresa com o número de não usuários. Acho que, na medida em que faça sentido para os negócios, as empresas devem fazer qualificação e requalificação, além de ampliar o acesso a ferramentas e casos de uso baseados na gen AI. Dada a rapidez do nosso avanço nessa frente, não parece sustentável haver um número tão pequeno de criadores e usuários avançados.

A outra coisa que eu faria é pensar holisticamente no plano de gestão de mudanças. Quando as pessoas passam a usar gen AI, isso poupa muito tempo. Como ajudar as pessoas a saber o que fazer com o tempo que liberaram e utilizá-lo de forma produtiva? Não acho que as pessoas serão necessariamente capazes de gerar, de forma intuitiva, resultados mais produtivos sem que os gerentes e líderes moldem esse espaço de modo deliberado. Portanto, esse é o outro incentivo que eu daria, ou seja, pensar em como o trabalho é realizado e como garantir que o tempo poupado se transforme em tempo produtivo.

A gen AI não é inimiga

Lucia Rahilly: Ao ler essa pesquisa, achei surpreendente os entrevistados reagirem de forma tão positiva à gen AI, apesar de mais de dois terços deles ainda não a estarem usando no trabalho. Apenas 4% dos entrevistados expressaram preocupação com a perda do emprego, o que eu achei espantoso.

Aaron De Smet: O que os entrevistados estão descobrindo é que a gen AI os está liberando para fazer o trabalho que eles preferiam estar fazendo desde o princípio. E, ao se dedicarem a esse trabalho, dizem: “Uau, estou agregando muito mais valor. Não vou perder o meu emprego”.

Acho que, em alguns casos, vai ter mudanças de função. Mas muitas delas não serão de usuários de IA. Por exemplo, vejamos um call center que substituiu seres humanos por IA porque decifrou 90% das perguntas que os chamadores fazem. Os humanos que atendiam ao telefone e mudaram de função não são usuários de IA. Acho que esse tipo de situação ainda preocupa.

Mas estamos analisando os usuários que empregam a IA para ajudá-los a fazer um trabalho que já estão fazendo. E o que essas pessoas estão descobrindo é: “Isso está me ajudando. E não vai me substituir. Na verdade, está me permitindo usar melhor as minhas habilidades, eliminando algumas das tarefas mais simples que, francamente, não agregavam tanto valor, para começo de conversa”.

Brooke Weddle: É necessário abordar algumas perguntas mais amplas. E é neste ponto que volto à gestão de mudanças e penso de forma holística na experiência humana com relação ao uso da gen AI no local de trabalho. O trabalho já está mudando. Temos que aprender à medida que avançamos.

A capacidade especial que os CEOs têm de contar uma historia

Roberta Fusaro: A seguir, a produtora-chefe Laurel Moglen conversa com Julia McClatchy, sócia da McKinsey, sobre a capacidade singular que os CEOs têm de contar a história de sua empresa.

Laurel Moglen: Julia, por que uma boa história é tão importante?

Julia McClatchy: É indispensável. Ter uma ótima história leva a um círculo virtuoso que permite aos CEOs criar um histórico de consistência. Permite que eles tomem uma medida, acelerem a ideia e façam mudanças na organização. Em segundo lugar, promove uma troca mútua entre o CEO e seus stakeholders para propor novas ideias e melhorar a empresa. Também cria a oportunidade de testar ideias sob pressão, coletar feedback e aprimorar a estratégia com base em insights. Em terceiro lugar, oferece a possibilidade de as equipes se unirem em torno de uma mensagem forte e consistente. Nossas pesquisas mostram que as organizações de alto desempenho têm quase três vezes mais probabilidade do que as outras de dizer que transmitem bem as narrativas.

Laurel Moglen: Estou muito curiosa a respeito desse ponto de dados. Você acha que isso tem um efeito cascata no qual as pessoas entendem qual é o propósito delas?

Julia McClatchy: Acho que sim. Isso cria um efeito dominó porque, se a sua organização tem um alto desempenho, é provável que as pessoas, do alto escalão à linha de frente, saibam exatamente qual é sua função e como elas se encaixam no objetivo mais amplo da organização. Elas entendem sua narrativa e acham que sua empresa a transmite bem, porque isso os estimula a fazer o que fazem todos os dias para gerar valor para a empresa.

Laurel Moglen: Como os CEOs devem pensar em moldar a história de sua organização?

Julia McClatchy: A capacidade de contar uma ótima história está fundamentada em uma narrativa singular que engloba a visão do CEO e sua estratégia para o futuro. Os CEOs devem pensar em contar sua história sob dois prismas. O primeiro prisma é ser holístico por natureza, porque a história deve transcender vários grupos de stakeholders, quer sejam o conselho, a mídia ou os funcionários.

Além de ser uma ótima narrativa para os CEOs, sabemos que, de acordo com os princípios do ensino de adultos, as coisas devem ser comunicadas em diferentes mídias repetidas vezes. A repetição e a consistência são extremamente importantes; elas não são naturais para a maioria das pessoas, mas os CEOs excelentes as dominam.

Laurel Moglen: Quais são os principais fatores a serem considerados quando os CEOs contam sua história?

Julia McClatchy: Na gestão das relações com os stakeholders, o primeiro item no qual o CEO deve pensar é o seu público. A maneira de apresentar a narrativa [cadência, grau de sinceridade] deve ser adaptada ao público. Por exemplo, imagine a maneira pela qual o CEO pode se comunicar com a mídia. Ela seria muito diferente da transparência radical que ele poderia usar ao se comunicar com o conselho.

Em segundo lugar, dado o ritmo das mudanças e o que se espera de um CEO ao evoluir em uma função, essa narrativa deve ser renovada em vários estágios do ciclo de vida do CEO. Embora um novo CEO possa estar mais focado em definir uma direção ousada, um CEO mais experiente talvez precise se concentrar em combater a acomodação ou articular uma visão para a próxima curva em S da empresa. Isso permite que o CEO multiplique o valor de sua história ao longo do tempo à medida que cresce em sua função.

O terceiro ponto é que os CEOs precisam injetar um forte senso de “porquê” em sua narrativa. Isso significa vincular o que quer que eles estejam dizendo ao propósito da empresa para que ela se sinta fundamentada. O ideal é que os CEOs também incluam um pouco de seu propósito pessoal nessa narrativa. Eles podem expressar sua esperança como pessoa e sua paixão pela empresa. Isso permite que os melhores CEOs ultrapassem a primeira etapa da influência e entrem na mentalidade de seu público, injetando muita personalidade em sua história, o que está relacionado a uma firme compreensão de seu “porquê”.

Laurel Moglen: Os líderes têm que prestar atenção a uma série de questões concorrentes dos stakeholders. O que você acha que os melhores CEOs fazem bem ao pensarem nesse equilíbrio?

Julia McClatchy: Vemos alguns arquétipos diferentes de como isso se materializa e como eles equilibram pontos de vista opostos.

Vou dar três exemplos. O primeiro é o de comunicar em contraposição a apresentar. Você vê isso principalmente nas chamadas com investidores, em que os CEOs têm a capacidade única de comunicar o que os acionistas precisam saber agora e, ao mesmo tempo, oferecer o que podemos denominar “chamarizes” para que eles voltem em busca de mais informações no futuro. Esses chamarizes podem ser uma alusão ao crescimento ou ao foco futuro na produtividade.

O segundo são os negócios em contraposição à sociedade. Os stakeholders, quer sejam clientes ou funcionários, se importam tanto com o que você representa quanto com o que você vende. Os CEOs devem representar com confiança a empresa, seus valores, ideais e propósitos. Isso implica se manifestar sobre tópicos que, às vezes, podem ser complexos e causar divisões.

O terceiro é o eu em contraposição ao coletivo. Eles estão posicionados de forma especial para fazer das comunicações um esporte de equipe ao estabelecerem e desenvolverem sua própria plataforma. Se usarmos a analogia de que “uma maré alta eleva todos os barcos”, o que vemos é que os CEOs fazem das comunicações uma capacidade essencial, de modo que não precisem atuar nessa área sozinhos.