“Tudo em todo lugar ao mesmo tempo.” Sim, é o título do longa-metragem que conquistou o Oscar de melhor filme este ano. Mas é também o que os CEOs estão sentindo com relação às enormes mudanças que abalaram sua organização no ano passado, estão abalando este ano e provavelmente abalarão no ano que vem.
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As mudanças têm amplo alcance, são onipresentes nas diversas áreas e organizações e, de fato, estão acontecendo todas ao mesmo tempo. Como o filme, elas são rápidas, desconcertantes – e exigem respostas. E continuam chegando: como as organizações podem encontrar o equilíbrio certo entre o trabalho presencial e o remoto na era pós-pandemia? E sobre utilizar o poder da IA generativa para aumentar a produtividade e a eficiência organizacional, ao mesmo tempo em que administram os riscos? E quanto a lidar com a “desistência silenciosa” e o desejo de autoria própria? E com relação a criar novas capacidades institucionais que proporcionem uma vantagem competitiva? Essas são apenas as mudanças das quais estamos a par hoje. O que está à espreita depois da próxima curva?
Em suma, entramos em uma nova era. Pode-se chamá-la de “era da turbulência organizacional perpétua”. Ela requer novas abordagens da gestão organizacional que substituam os modelos concebidos para uma era anterior, menos complexa e menos instável. Em outras palavras, é hora de as organizações passarem da estrutura e dos processos otimizados para abordagens mais dinâmicas, flexíveis e intuitivas.
A maneira pela qual as empresas transitam por essas mudanças em curso – aproveitando as oportunidades que elas oferecem ou ficando sobrecarregadas com os desafios que elas apresentam – está despontando como um fator determinante do sucesso. Essas questões estão agora em primeiro plano para muitos CEOs, e eles estão buscando soluções.
É por isso que a McKinsey lançou seu primeiro relatório O Estado das Organizações, publicado em abril de 2023, que destacou as dez mudanças organizacionais que os líderes empresariais consideram as mais significativas. Aqui, fazemos uma breve análise dessas mudanças e dos quatro “superpoderes” que podem ajudar os CEOs a encontrar as respostas apropriadas.1
As organizações são agora um obstáculo para o CEO
Nossas pesquisas sobre a turbulência organizacional em andamento são respaldadas por um levantamento feito com 2,5 mil líderes empresariais de países da Ásia, Europa e América do Norte. Dois terços deles nos dizem que sua organização é excessivamente complexa e ineficiente, enquanto cerca de metade, apenas, diz que sua organização está bem-preparada para as mudanças necessárias. Em vez de facilitarem o cumprimento da missão e a execução da estratégia, as estruturas organizacionais são obstáculos a isso.
Com contratempos provenientes de todas as direções – sejam disrupções nas cadeias de suprimentos, seja a inflação em alta, sejam aumentos das taxas de juros e do preço da energia –, as empresas precisam focar em estar preparadas e de prontidão para agir em todos os momentos. O segredo não é apenas saltar para fora das crises, mas dar saltos adiante – caindo de pé relativamente ilesas e acelerando para frente com a energia renovada.
Algumas das mudanças organizacionais são herança da COVID-19, sobretudo o quebra-cabeças do trabalho remoto. Desde a pandemia, cerca de 90% das organizações adotaram diversos modelos de trabalho híbrido que permitem que os funcionários trabalhem externamente durante parte – ou a maior parte – do tempo, dependendo da natureza de seu trabalho, da empresa, do setor e da região geográfica. No entanto, isso está suscitando questões de peso: como as empresas podem dar estrutura e apoio a todos os funcionários, onde quer que estejam? Como abordar os possíveis riscos à cultura da empresa e ao sentido de pertencimento, bem como à colaboração e à inovação?
A pandemia exacerbou outras tendências, como o descompasso das habilidades no mercado de trabalho, que já está presente há algum tempo e que o avanço da tecnologia vem intensificando. Isso lançou uma luz inclemente sobre o desafio relacionado à motivação no local de trabalho – às vezes chamado de “grande evasão”, em que os trabalhadores saem do emprego ou desistem de forma silenciosa, basicamente reduzindo seu empenho no trabalho. Isso agravou os problemas de saúde mental dos funcionários. E há ainda o desenvolvimento das capacidades institucionais, tão crucial em um momento de efervescência tecnológica. Vemos muitas empresas anunciar elementos tecnológicos ou digitais em suas estratégias, sem necessariamente dispor das capacidades institucionais certas para integrá-los.
Quatro superpoderes que podem ajudar os CEOs
A confluência de mudanças em curso torna esses tópicos organizacionais uma questão estratégica que requer uma resposta estratégica por parte da alta gerência. Os CEOs precisam intervir; o bem-estar da empresa depende disso. As pesquisas da McKinsey vêm mostrando repetidas vezes que a saúde de uma organização está correlacionada a seu desempenho financeiro: quando as empresas investem em saúde, capacitação e pessoas, o desempenho se beneficia.
Aqui, focamos em quatro superpoderes que ajudarão os CEOs a lidar com as turbulências organizacionais a seu redor: a vantagem competitiva da velocidade, o poder de utilizar tecnologias que ampliam as capacidades humanas, a importância de se concentrar em talentos “esquecidos” e um novo estilo de liderança que é mais autoconsciente e está em maior sintonia com os tempos atuais.
A necessidade de velocidade
A velocidade é um verdadeiro superpoder para qualquer empresa e a única maneira de se preparar para um mundo em rápida mudança.2 As pesquisas da McKinsey mostram que, em comparação com seus pares de empresas lentas, os líderes de organizações rápidas relatam uma resiliência operacional 2,1 vezes maior, um desempenho financeiro 2,5 vezes mais alto e um crescimento 3,0 vezes superior, além de 4,8 vezes mais inovação.3 A Amazon, por exemplo, se desenvolveu com base na velocidade, com tomadas de decisão rápidas baseadas em memorandos curtos, com o trabalho concentrado em equipes pequenas (cada uma das quais pode ser alimentada com duas pizzas, segundo o conceito da empresa) e com um mantra de crescer rapidamente.
Atingir velocidade significa devolver o poder às pessoas, permitindo que elas tomem decisões, e eliminar níveis hierárquicos entre a alta gerência e as linhas de frente. Eis algumas das maneiras de fazer isso: montar equipes menores e multifuncionais que seguem suas próprias ideias (e recebem um orçamento para isso); deixar claro quem toma quais decisões e como; usar modelos de conduta inspiradores que personifiquem ideias específicas de maneira significativa e visível; apresentar uma narrativa de mudança sob medida; e eliminar reuniões, viagens e eventos desnecessários para permitir que as pessoas se concentrem no que realmente importa. Empresas que estão mostrando o caminho, como Allianz, Haier, Microsoft e Nucor, vêm desenvolvendo novas arquiteturas com redes colaborativas de equipes autogeridas que operam em ciclos rápidos e focam na geração de valor para seus stakeholders.4
A velocidade precisa ser utilizada não como um fim em si mesma, mas tendo-se em mente alguns objetivos claros. Uma pergunta importante a fazer é: que valor está aprisionado no momento – e onde? Os gargalos podem ser, entre outros, grupos de cada área que se isolam dos demais, sistemas de computação incompatíveis e excesso de complicação no procurement e em outros processos administrativos. Resolver esses gargalos dependerá de determinar se o modelo operacional existente requer apenas um ajuste ou uma reformulação em larga escala. Os CEOs precisam ter uma visão sistêmica de como consolidar as conexões em todos os elementos do modelo operacional – estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia. Em outras palavras, eles precisam propor uma nova arquitetura organizacional – e sem demora. Em nossa experiência, as transformações de modelo operacional mais bem-sucedidas costumam concluir suas etapas principais em menos de 18 meses.
Homem e máquina: quando a tecnologia amplia nossas capacidades
Desde que a OpenAI liberou seu algoritmo de IA generativa ChatGPT, em dezembro de 2022, esse tipo de IA vem dominando as discussões nas salas de reuniões e nos meios gerenciais. O ChatGPT e outros modelos de linguagem de grande escala têm uma capacidade incomum de vasculhar enormes quantidades de dados para criar conteúdo em resposta a uma solicitação do usuário. Para as empresas, as possíveis aplicações incluem a criação de conteúdo personalizado de marketing, redes sociais e vendas técnicas, a geração de listas de tarefas para execução operacional eficiente e, nas áreas jurídica e de risco, a consulta a grandes quantidades de documentos jurídicos para responder a perguntas.5
Por ter um comportamento que se aproxima bastante do humano, a inteligência artificial tem o potencial de substituir algumas funções. Contudo, seu maior poder talvez se manifeste ao operar com informações e intervenções humanas, basicamente ampliando as capacidades das pessoas e permitindo-lhes fazer o trabalho com qualidade e rapidez maiores. Essa tem sido a principal característica da tecnologia nos últimos cem anos, da máquina a vapor ao computador pessoal.
Mudanças tecnológicas requerem mudanças organizacionais. Mesmo antes do advento da IA generativa, a IA aplicada vinha conquistando o papel de ferramenta útil a ser utilizada na melhoria das organizações. Algumas empresas implantaram IA para criar fluxos de talentos sustentáveis e de longo prazo – por exemplo, usando software movido a IA para correlacionar as vagas de emprego aos atributos comportamentais dos candidatos. A IA pode melhorar drasticamente as maneiras de trabalhar, como quando um sistema totalmente integrado gerencia os orçamentos, o faturamento, o monitoramento do tempo e o agendamento de reuniões – ou até mesmo pede almoço para os funcionários quando sua credencial é lida ao entrarem no prédio.
Com todas essas iniciativas, uma questão primordial permanece em aberto: o que é necessário para incorporar a IA e outras tecnologias avançadas à cultura corporativa? Pelo que vimos, isso requer o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem perpétua. As organizações precisam ser suficientemente flexíveis para reformular funções e adaptar a força de trabalho à medida que as tecnologias avancem, a fim de tirar o máximo proveito delas. As empresas que relatam ter obtido os maiores retornos da IA até o momento apresentam uma probabilidade quase três vezes maior do que as outras de usar uma variedade de programas de capacitação, como aprendizagem experiencial, cursos online autodirigidos e programas de certificação para formar funcionários técnicos.
Foco nos talentos “esquecidos”
Das mudanças mais importantes que destacamos em nosso relatório O Estado das Organizações 2023, cerca de dois terços dizem respeito a questões relacionadas aos talentos. Talvez isso seja inevitável: sem os talentos certos nos lugares certos, com a motivação certa e os incentivos certos, as organizações passarão por dificuldades, na melhor das hipóteses, e é provável que qualquer novo modelo organizacional não funcione. Um foco incansável nos talentos é a única maneira de superar um enorme abismo de capacidades, já que apenas 5% dos entrevistados dizem que sua organização tem as capacidades de que precisa.
Grande parte da literatura sobre talentos tende a se concentrar nos funcionários da linha de frente e nos de alto potencial. Porém, é de suma importância não negligenciar os outros – as pessoas ambiciosas e trabalhadoras de todos os níveis da organização, sobretudo da média gerência, que também precisam ser motivadas, mas muitas vezes são esquecidas.
Para manter forte a motivação em toda a empresa, não é suficiente que os CEOs e respectivas equipes concentrem seus esforços de retenção e incentivo nos profissionais de melhor desempenho de hoje; eles precisarão analisar e aprimorar as propostas de valor para os funcionários e adaptá-las a cada um. Isso significa focar nas coisas com as quais as pessoas de diferentes níveis da organização se importam, sobretudo as da média gerência: trabalhar em uma empresa ótima (cultura, valores, impacto social da organização); contar com o apoio de uma liderança ótima; ter um emprego ótimo (acesso a coaching, mentoria e oportunidades de aprendizagem); e obter recompensas ótimas (reconhecimento por um trabalho bem-feito). Na fabricante dinamarquesa de brinquedos Lego, por exemplo, todos os funcionários – dos operários horistas aos executivos assalariados – podem tirar licença parental universal de 26 semanas. A IA também pode vir a calhar em questões motivacionais: os líderes empresariais podem usar advanced analytics e dados organizacionais para reconhecer padrões e identificar os funcionários propensos a saírem do emprego – e então desenvolver intervenções específicas e sob medida para retê-los.
Um novo estilo de liderança
Afinal, quem é um “líder”? Em empresas como a Decathlon, maior varejista de artigos esportivos do mundo, e a Mars, uma gigante de bens de consumo dos EUA, a definição de líder é bastante ampla – muitas vezes, inclui qualquer pessoa que tome a iniciativa de liderar. E em outras organizações, as fronteiras estão mudando para quem se encaixa nas definições mais tradicionais de liderança. Os líderes precisam deixar de ser gestores em busca de melhorias incrementais e se tornar visionários com coragem para criar um propósito, imaginar o futuro e perseguir essa visão. A autenticidade pessoal passou a ser essencial. A expectativa atual é que os líderes compareçam ao trabalho não só como profissionais, mas também como seres humanos. As antigas hierarquias divididas em silos estão desaparecendo gradualmente, substituídas por redes de equipes autônomas que trabalham juntas em um ambiente coordenado, e não controlado. Raciocínio estratégico, exploração e conexões sociais, tudo em profundidade, são os novos lemas da gestão de nossa era.6 Por exemplo, quando estava reformulando sua divisão de produtos para animais de estimação, a Mars desceu vários níveis até os gerentes juniores e lhes pediu para ajudar a moldar o futuro da organização. “O organograma da década de 1850, centrado na hierarquia, deixou de ser relevante”, diz o CEO, Poul Weihrauch. “Precisamos criar para as comunidades, não para as hierarquias.”
Aqui, o superpoder é tornar a liderança e as mudanças algo pessoal. Em última análise, os funcionários só mudarão se quiserem e decidirem fazê-lo. Para incentivá-los, as organizações devem dar, tanto aos líderes quanto aos funcionários, espaço para explorarem uma mudança proposta e entenderem qual a relação dela com seus próprios valores e comportamentos. A título de exemplo, a Lego tem um modelo denominado “Playground da Liderança”, destinado a garantir que todos contribuam e sejam ouvidos, respeitados e valorizados. Nesse playground, qualquer pessoa pode se voluntariar para liderar grupos focados na saúde e no bem-estar dos funcionários, na inovação e na criatividade. Por fim, a autorreflexão é uma ferramenta crucial: os líderes precisam perguntar a si mesmos e aos outros: “O que fizemos – ou não fizemos – para criar o ambiente atual, e qual é o nosso papel em mudá-lo?”.
Há muito sobre o que refletir aqui – mas isso é inevitável, considerando-se o período de “tudo em todo lugar ao mesmo tempo” pelo qual as organizações estão passando agora. Os CEOs não ganharão nenhum Oscar pela gestão dessa turbulência. Ao transformarem a velocidade, a tecnologia, os talentos e a liderança em superpoderes concorrenciais, eles poderão trabalhar para melhorar a saúde organizacional de sua empresa e desenvolver a resiliência necessária para as mudanças que certamente surgirão depois da próxima curva.