No atual cenário de negócios, as organizações enfrentam níveis inéditos de mudança e complexidade. Mercados se transformam da noite para o dia, novas tecnologias surgem a cada momento e as expectativas dos clientes evoluem sem parar. Esse ambiente volátil exige que as organizações se adaptem rapidamente, inovem continuamente e respondam decisivamente a novos desafios e oportunidades.
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Entre as empresas que buscam melhorias significativas de desempenho, muitas já devem ter tentado transformações de cima para baixo ou de baixo para cima – seja confiando apenas na alta gerência ou em programas que buscam modificar a mentalidade dos funcionários.
Mas há uma terceira via. Nossa experiência recente com organizações de inúmeros setores e regiões revela que uma transformação centrada em equipes é a abordagem que produz ganhos mais duradouros e significativos. Na verdade, segundo pesquisa da McKinsey, transformações focadas em equipes podem proporcionar ganhos de eficiência de até 30% para organizações que implementarem corretamente essas estratégias. Os benefícios se tornam ainda mais evidentes quando equipes com habilidades multifuncionais se unem para alcançar resultados desafiadores.
A maioria dos funcionários sabe o que significa fazer parte de equipes vibrantes que trabalham unidas para atingir um objetivo comum. Elas conferem um forte senso de pertencimento e são um espaço para experimentar novas maneiras de trabalhar, aprender e crescer juntos, e oferecer e receber feedback construtivo. Todos estes são elementos importantes de um ambiente profissional voltado para a aprendizagem, no qual a melhoria do desempenho individual e coletivo também beneficia a organização como um todo.
Entretanto, nem todas as equipes são criadas iguais. E mesmo aquelas que têm potencial para aprimorar o desempenho precisam não só que vários elementos operacionais tenham sido implementados, mas também contar com o apoio da organização inteira. Neste artigo, baseado em estudos de caso de organizações que tornaram essa abordagem o motor de suas transformações, examinamos quatro ações que os líderes podem empreender para construir uma rede de equipes altamente eficazes.
Quatro passos práticos para o capacitar a equipe
A transformação de sistemas grandes e complexos exige uma estratégia para cada unidade, nas quais cada equipe de liderança desenvolve um processo próprio de mudança alinhado com a estratégia e os valores gerais da organização. As equipes precisam ter conversas francas sobre o que prejudica seu desempenho e identificar o que é necessário para melhorá-lo. Uma vez estabelecido esse parâmetro de responsabilidade, os líderes de cada unidade estarão em condições de promover mudanças mais efetivas, incentivando o bom desempenho e o compromisso em cada contexto específico.
Se as equipes tiverem agilidade operacional suficiente, os líderes podem empreender quatro ações para deslanchar seu potencial: identificar as equipes que geram mais valor, ativar as equipes, elevar os líderes para que apoiem suas equipes e, por fim, estender essa abordagem para outras equipes.
Identificar as equipes que geram mais valor
Os líderes sabem que não é possível acenar uma varinha mágica e mudar a organização da noite para o dia. Para transformar uma empresa por meio de equipes é preciso identificar aquelas que são capazes de gerar o máximo valor comercial em harmonia com a agenda de transformação. Algumas equipes conseguirão aumentar as receitas no curto prazo, outras levarão cinco ou mais anos para concretizar o pleno potencial de faturamento. Mas todas precisam estar vinculadas à identidade e ao propósito da organização, isto é, ao motivo pelo qual a organização existe.
Por exemplo, uma empresa farmacêutica enfrentou uma queda nas receitas devido à expiração das patentes de vários de seus medicamentos mais vendidos. Para reverter a situação, optou pela estratégia de priorizar suas equipes. Analisando seu pipeline futuro, identificou, dentre as 40 equipes de produtos, aquelas com maior potencial para gerar receitas ou atingir marcos de pesquisa nos dois a três anos seguintes. E concentrou esforços nelas, orientando-as e facilitando a sua jornada.
Dependendo da escala da transformação, essa abordagem pode priorizar as cinco, 20 ou até 100 principais equipes que participarão da primeira fase do esforço de mudança. Mas é importante notar que as equipes mais críticas para a criação de valor futuro talvez sequer existam ainda e precisarão ser criadas para atender a necessidades comerciais específicas. É altamente provável que essas equipes sejam multifuncionais por natureza e focadas em um determinado produto ou grupo de clientes. Os líderes precisarão avaliar todas elas com a mente aberta, em todas as dimensões, para identificar quais têm o maior potencial de gerar valor.
Um importante banco asiático embarcou em uma transformação adotando essa abordagem para identificar e priorizar equipes de alto valor. A meta era criar uma organização horizontal com equipes capazes de rápida adaptação e inovação. Entretanto, a cultura hierárquica do banco, a mentalidade de silos isolados e a falta de segurança psicológica impediam que tal ambição fosse realizada.
O banco então escolheu as 50 equipes mais vitais, incluindo o comitê executivo, algumas equipes de liderança de outros países, equipes de liderança funcional e algumas equipes multifuncionais de alta prioridade. Todas puderam contar com o apoio de facilitadores, conforme explicamos em detalhe abaixo.
Ao focar essas equipes desde o início, o banco indicou que já estava mudando sua cultura no sentido de aumentar a agilidade e a inovação. Os resultados mostraram melhorias impressionantes no engajamento dos funcionários, particularmente na divisão de tecnologia e em operações. Uma equipe de plataforma dobrou sua produtividade e outra implementou um modelo de governança mais eficaz. Tendo começado com 50 equipes, o banco foi adicionando outras em ondas sequenciais, incluindo algumas que poderiam ter grande impacto, mas que haviam sido negligenciadas ou recebido recursos insuficientes.
Ativar as equipes
Para ativar as equipes que criam valor é preciso conferir-lhes um mandato claro, alinhá-las em torno de resultados inequívocos, conciliá-las em torno da execução conjunta e incutir nelas práticas de aprendizagem e feedback.
Um exemplo notável dessa abordagem prática é o de uma empresa global de ciências da vida. Seus líderes estavam preocupados com a quantidade de atividades da organização que não agregavam valor diretamente e com o quanto a burocracia interna atrasava as equipes e criava problemas para os clientes.
As equipes receberam autonomia para tomar suas próprias decisões e definir a direção que seguiriam. O alinhamento e o empoderamento começaram com uma sessão imersiva de dois dias, que reuniu as equipes e diversos stakeholders e colaboradores críticos que oficialmente não faziam parte delas. O convite para essa sessão foi estendido a qualquer colega que pudesse potencialmente influenciar os resultados das equipes.
Uma vez resolvida a questão de “quem envolver”, as equipes passaram para o “porquê” da transformação. Muitas vezes, uma transformação é algo que acontece para as pessoas; por outro lado, se as equipes descobrem por conta própria motivos convincentes para mudar, elas se sentirão mais responsáveis e comprometidas do que se a mudança lhes fosse imposta de cima.
Em seguida, as equipes determinaram o valor que seriam capazes de criar para cada stakeholder. Além disso, alinharam-se em torno dos resultados desejados e mensuráveis de curto, médio e longo prazo, assegurando que cada membro tivesse ciência de como suas atividades diárias contribuíam para o valor gerado pela equipe. Este exercício produziu resultados inesperados. Os principais membros de cada equipe, que antes não questionavam suas atividades do dia a dia, começaram a se perguntar se aquelas atividades efetivamente criavam valor. Com isso, algumas delas foram abandonadas, liberando as pessoas para focarem seus esforços em tarefas que agregassem mais valor.
Ao mesmo tempo, o engajamento de um número maior de stakeholders permitiu que colegas na periferia das equipes (aqueles em funções de suporte, que dividiam seu tempo entre várias equipes de produtos) entendessem as metas de suas respectivas equipes e priorizassem melhor as tarefas. Por exemplo, se uma equipe precisasse de um parecer jurídico urgente, colegas desse departamento já estariam a par do contexto geral e podiam priorizar a solicitação.
Esse compartilhamento de informações aumentou os níveis de confiança e acelerou a colaboração (Quadro). A abordagem baseada em resultados também acelerou o metabolismo das equipes; com isso, a experimentação, o aprendizado rápido e a inovação se tornaram a mentalidade padrão. Retrospectivas eram realizadas a cada 30 ou 90 dias, dependendo da missão da equipe, e focadas em questões fundamentais: Quais resultados obtivemos? O que funcionou, o que não funcionou e o que aprendemos? Quais experimentos devemos realizar no próximo ciclo?
Parte do empoderamento das equipes consiste em garantir que elas proporcionem altos níveis de segurança psicológica e sejam um ambiente no qual as pessoas possam experimentar livremente, dar feedback sincero e lidar com conflitos abertamente, sem medo de repercussões negativas. Para capacitar suas equipes, o banco asiático investiu tempo significativo em promover uma mentalidade de crescimento e segurança psicológica. O banco introduziu a prática de consultas diárias [check-ins] para que os funcionários reconhecessem a importância de seu desempenho para o sucesso geral da equipe.
Um fornecedor global de serviços e equipamentos para a indústria de petróleo e gás implementou a estratégia de ativar equipes quando decidiu enfatizar seus esforços de descarbonização. Embora as principais tecnologias da empresa fossem adequadas a essa transição, sua cultura precisava se tornar mais empreendedora, colaborativa e adaptável. Cada equipe se comprometeu a atingir metas ambiciosas e a adotar comportamentos que substituíssem inovações lentas e graduais por inovações rápidas e iterativas. Além disso, intensificou-se o foco na colaboração e na formação de novas equipes multifuncionais em toda a organização.
A nova abordagem aproveitou muitas habilidades dos membros das equipes que excediam a definição de seus cargos. As equipes verificaram que, quando se limitavam a funções rigidamente definidas, deixavam de utilizar todas as habilidades disponíveis. Assim, os membros deixaram de pensar em termos de “esta é minha parte” e adotaram uma mentalidade de “estamos todos juntos nisso”. Com mais colaboração, surgiram oportunidades para que as pessoas aprendessem coisas que iam além de seus cargos e experimentassem outras funções. E, por estarem adquirindo novas habilidades, os membros das equipes passaram a se sentir mais motivados e energizados.
Após três anos, 85% dos funcionários apoiavam totalmente a transformação e 75% disseram que aplicavam seus novos conhecimentos todos os dias. No cômputo final, a empresa fez avanços significativos em iniciativas de baixo carbono no setor de energia.
Para ativar e capacitar equipes, é preciso configurá-las adequadamente (assegurando que as pessoas certas façam parte da jornada da equipe), dedicar tempo suficiente desde o início para alinhar os membros em torno de objetivos comuns e gerenciar a qualidade das interações dentro da equipe. Uma pesquisa da McKinsey revela que o apoio dos funcionários às iniciativas de transformação é vital e que os maiores retornos totais aos acionistas ocorrem quando até 30% dos funcionários estão envolvidos em funções-chave.
Elevar os líderes para que apoiem suas equipes
Equipes precisam de líderes. E o sucesso ou fracasso da transformação de uma equipe depende do comportamento de seus líderes. Uma parte essencial do trabalho dos líderes é como eles se apresentam ao mundo. Nem sempre comportamentos que foram eficazes enquanto progrediam na organização são os mesmos de que eles precisam para liderar suas equipes em situações complexas.
Um estudo da McKinsey indica que os líderes de mudanças precisam ir além de suas competências tradicionais e devem inspirar um senso de propósito, estabelecer estratégias de médio prazo, desenvolver uma visão de longo prazo e ajudar na remoção de obstáculos. E devem fazer tudo isso agindo de maneira autêntica e verdadeira.
Qual a relação entre esses atributos de liderança e uma abordagem centrada em equipes? Na empresa global de ciências da vida que buscava um modelo operacional mais ágil e responsivo aos clientes, os líderes tiveram que adotar novos comportamentos desafiadores. As equipes passaram a tomar as decisões e os líderes deixaram de ser dirigentes e se tornaram guias. Estabeleciam perspectivas estratégicas junto com suas equipes, ao mesmo tempo em que expandiam a amplitude de controle para atuarem com mais eficiência e eficácia. Além disso, receberam treinamento e suporte para aprenderem a definir novas visões e se tornarem coaches. (Nos primeiros 12 meses, essa empresa treinou 6 mil líderes.)
À medida que mais e mais equipes estão envolvidas nesse processo, a transformação pode atingir um ponto de inflexão, a partir do qual as melhorias no funcionamento geral do sistema são maiores do que os ganhos de desempenho individual de cada equipe.
Parte do trabalho de definir novas visões e de atuar como coach consiste em patrocinar equipes centradas no cliente e focadas em resultados críticos. Como patrocinadores, os líderes instigam as equipes a trabalhar mais rapidamente e mitigam temores de que a nova abordagem baseada em equipes não funcionará. Também ajudam a remover obstáculos, promovendo um maior engajamento entre as equipes e os stakeholders de outras funções. Em um caso específico, certa equipe vinha enfrentando resistência da alta gerência de outra área, mas seu líder conseguiu estabelecer um diálogo de igual para igual e eliminar os obstáculos.
Quando a transformação é rápida e centenas de equipes estão explorando novas maneiras de trabalhar, a alta liderança pode atuar como conectora, reproduzindo mudanças positivas em outras áreas da empresa. Além disso, os líderes devem divulgar os sucessos alcançados para motivar as pessoas e combater a fadiga da mudança. Quando uma equipe da empresa de ciências da vida reduziu pela metade o tempo necessário para obter autorização regulatória, seu líder compartilhou essa vitória com a alta gerência e com o restante da organização. Com isso, outras áreas terapêuticas, que enfrentavam processos similares de aprovação regulatória, ficaram sabendo da abordagem bem-sucedida dessa equipe e puderam reproduzi-la.
Adotar uma mentalidade de crescimento é fundamental para os líderes nesse contexto. Durante o processo de transformação, quando se encontrarem em situações desconfortáveis e desconhecidas, devem admitir sua vulnerabilidade ao pedirem feedback a suas equipes. Costumamos recomendar que um coach acompanhe os líderes ao longo de sua jornada de identificar e modificar algumas de suas ideias profundamente enraizadas sobre autoridade, escassez e certeza.
Esta é uma lista de tarefas bastante extensa para líderes, os quais talvez não estejam habituados a recorrer a sua flexibilidade interna. Mas temos visto que tudo isso pode ser realizado com sucesso em organizações onde a transformação demanda novas formas de liderança.
Estender essa abordagem para outras equipes
Para estimular a transformação em larga escala, novas maneiras de trabalhar devem ser adotadas não só pelas equipes de maior prioridade, mas por todas as equipes capazes de gerar valor.
É importante refletir sobre as várias etapas necessárias, que incluem avançar da primeira rodada de equipes priorizadas para o grupo seguinte, identificar essas novas equipes e expandir o grupo de coaches de equipes para dar mais suporte a esse grupo ampliado. Por fim, expandir o escopo implica descobrir como medir e compartilhar histórias de sucesso para revigorar o entusiasmo pelas novas formas de trabalhar.
A empresa global de serviços e equipamentos para a indústria de petróleo e gás expandiu suas equipes iniciais e criou uma rede de “agentes de mudança para a transformação cultural”. Originalmente, havia cerca de 30 agentes de mudança, número que aumentou para mais de 150 após dois anos. Esses agentes introduziram novas formas de trabalhar em todas as partes da organização. Fomentaram novas mentalidades e práticas comportamentais entre as novas equipes, ao mesmo tempo em que as ajudaram a identificar novas iniciativas alinhadas com os objetivos da transformação.
Os agentes de mudança foram estruturados como um grupo multifuncional que tinha o importante papel de integrar todas as equipes da empresa. Além disso, esses agentes também coletaram e compartilharam histórias sobre iniciativas das equipes que estavam resultando em novos sucessos comerciais.
A empresa global de ciências da vida mencionada acima escalou sua abordagem introduzindo novas equipes que interagiam regularmente com as equipes da primeira fase. Por exemplo, uma equipe de produtos que modificara sua forma de trabalhar passou a interagir regularmente com equipes de fabricação e fornecimento de produtos que ainda atuavam de maneira mais lenta e tradicional. No início, a equipe de produtos sentiu-se frustrada, mas à medida que a transformação ganhava fôlego e ia incluindo novas equipes, os pontos de atrito diminuíram e as novas formas de trabalhar se difundiram pela empresa.
É fundamental que haja um número suficiente de coaches de equipes para dar suporte a essa jornada. Treinar coaches por meio de um modelo de “observar, fazer, ensinar”, para não falar em sessões especiais de “treinar o treinador”, leva tempo. Assim, muitas vezes as organizações optam por recrutar (interna ou externamente) coaches de equipes especializados e líderes capazes de levar a transformação adiante.
Para expandir rapidamente essa abordagem, líderes e treinadores de equipes devem adotar algumas práticas essenciais, como check-ins regulares e feedback rigoroso, de modo a criar um ambiente colaborativo e aumentar a produtividade. Os processos de tomada de decisão também precisam ser claros. Os coaches devem identificar quem é responsável por cada tópico, quais propostas estão sob consideração e quais objeções precisam ser resolvidas.
Na empresa global de ciências da vida, uma equipe responsável por escolhas estratégicas complexas constatou que um processo claro de tomada de decisões permitia discussões mais aprofundadas sobre questões importantes. A empresa também verificou que, para acelerar a transformação, é vital compartilhar histórias de sucesso – por exemplo, que um processo decisório aprimorado permitiu lançar um novo produto no mercado mais rapidamente. A alta liderança pode divulgar esses sucessos por vários canais (assembleias com funcionários, blogs ou reuniões, por exemplo), confirmando o compromisso da organização e o seu entusiasmo pela transformação.
Além disso, os líderes devem medir o impacto da implementação monitorando métricas antes e depois do início da abordagem centrada em equipes. Nesse sentido, uma ferramenta eficaz são os barômetros quinzenais, que verificam o alinhamento, o estado de ânimo e as horas trabalhadas da equipe, e também identificam os níveis de confiança e a qualidade do trabalho entre equipes.
Por fim, para tornar as equipes mais ágeis, a organização precisará evoluir de maneira sistêmica para atender às demandas do negócio. Quando a organização possui um propósito e um direcionamento claros, torna-se possível formar, dissolver e reconfigurar equipes rapidamente. Com isso, o sistema pode se auto-organizar para lidar com novas prioridades e reagir a um ambiente de negócios em constante mudança. Estabilidade e flexibilidade são elementos essenciais dessa abordagem.
As equipes são frequentemente subestimadas como motores da transformação organizacional. Quando uma empresa investe no desenvolvimento de equipes de alto desempenho, ela promove mudanças duradouras que se espalham por toda a organização. Os exemplos de empresas que compartilhamos aqui demonstram como o foco em equipes pode resultar em desempenho superior, incentivar a inovação e fortalecer a resiliência organizacional. Para líderes dispostos a transformar suas organizações, o caminho a seguir começa com o potencial coletivo de suas equipes.