O modo como as organizações gerenciam seus ativos mais importantes – suas pessoas – está prestes a passar por uma transformação fundamental. Novas tecnologias, práticas de trabalho híbridas, quadros de funcionários multigeracionais, riscos geopolíticos crescentes e outras grandes disrupções estão levando os líderes a reconsiderar os métodos que utilizam para atrair, desenvolver e reter funcionários.
Somente no último ano, por exemplo, um número crescente de empresas adotou, inovou e investiu em tecnologia – particularmente em IA generativa – provocando mais mudanças nas operações envolvendo pessoas do que se observou na última década inteira.
Muitas organizações também estão tomando medidas importantes para lidar com as novas expectativas dos funcionários sobre trabalho, aumentar a produtividade e promover mais resiliência. Em muitos casos, estão olhando além das práticas estabelecidas de gestão de pessoas ou dos modelos operacionais consolidados de RH e mergulhando fundo no futuro da gestão de pessoas.
Como é esse futuro? É um futuro centrado no potencial da tecnologia para remodelar as organizações. Não demorará muito até que tecnologias emergentes permitam às empresas oferecer experiências personalizadas aos funcionários, redefinir o trabalho como uma relação simbiótica entre humanos e máquinas, e medir continuamente a saúde e o desempenho organizacionais de modo a resolver problemas antes mesmo que eles surjam. Além disso, a automação por meio dessas novas tecnologias deverá liberar o tempo dos gerentes para que possam dar um certo “toque humano” nas interações com os funcionários – ou seja, atenção mais individualizada, bem como orientação e treinamento.
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Para definir melhor essa visão do futuro da gestão de pessoas, reunimos as perspectivas de mais de 100 especialistas em tecnologia de RH, executivos de empresas de excelência, acadêmicos e outros pensadores de áreas envolvendo pessoas e tecnologia. Nossas conversas com esses especialistas e nossa própria pesquisa reiteram o valor que funções de gestão de pessoas bem estruturadas podem gerar: as organizações que se destacam tanto no desenvolvimento de pessoas como no desempenho financeiro são quatro vezes mais propensas a superar o desempenho financeiro de seus pares e uma vez e meia mais propensas a se manter nesse patamar superior ano após ano.
Neste artigo, expomos nossa nova visão da gestão de pessoas, delineamos os principais elementos do sistema operacional necessário para transformar essa visão em realidade e sugerimos medidas concretas que as organizações podem tomar para implementar um novo sistema operacional de pessoas.
Uma visão do futuro da gestão de pessoas
Nos próximos anos, a gestão eficaz de pessoas exigirá um foco crescente no engajamento, desenvolvimento, satisfação e produtividade dos funcionários; uma alocação mais fluida de habilidades para as tarefas que mais agregam valor; e uma ênfase maior na liderança centrada no ser humano.
Hiperpersonalizar a experiência do funcionário
A customização já é parte da vida pessoal dos funcionários – sejam os feeds personalizados das mídias sociais, os exercícios físicos sob medida ou as recomendações do comércio eletrônico e dos streamings de músicas. Agora as pessoas estão buscando uma personalização semelhante no local de trabalho, ou seja, oportunidades de treinamento e desenvolvimento adaptadas aos interesses, preferências e necessidades de cada um.
As organizações precisarão elevar a experiência de seus funcionários para lidar com essa mudança nas expectativas. Historicamente, elas não tinham capacidade tecnológica para criar experiências personalizadas com base, por exemplo, no idioma, cultura, função ou preferências individuais de cada um. Isso era especialmente verdadeiro no caso de empresas grandes, globais e matriciais; algumas também não tinham os dados necessários ou a capacidade de integrar dados de diversas fontes, ou então tal personalização era dispendiosa demais.
Inovações tecnológicas estão democratizando a experiência dos funcionários. As soluções tecnológicas são melhores e mais econômicas, permitindo que as organizações coletem mais dados de fontes distintas, obtenham insights e criem novos serviços. Por exemplo, no futuro, com um simples clique, as organizações poderão oferecer salários e benefícios personalizados com base nas condições do mercado local. Desse modo, com remuneração e benefícios individualizados em vez de agrupados por função, elas poderão garantir que os funcionários se sintam valorizados e recompensados em conformidade com suas necessidades pessoais e profissionais.
Também poderão elaborar roadmaps personalizados para o desenvolvimento profissional de líderes, gerentes e demais funcionários, levando em consideração as habilidades existentes, as lacunas de habilidades, as demandas organizacionais atuais e futuras, e as metas e aspirações profissionais dos trabalhadores. E poderão personalizar melhor a experiência dos funcionários em pontos de inflexão críticos de suas carreiras – por exemplo, oferecendo instruções personalizadas no momento em que ingressam na empresa, programas de treinamento customizados e coaching com inteligência artificial para indivíduos e equipes inteiras.
Além disso, as organizações e suas funções de pessoas podem aproveitar fontes de dados e análises aprimoradas para medir como essas ofertas afetam as experiências e os comportamentos dos funcionários – métricas que poderão ser utilizadas para promover uma cultura de aprimoramento contínuo (veja Box, “Aprimorando o coaching por meio da IA”). Com isso, os gerentes receberiam informações de melhor qualidade, permitindo que atuassem como verdadeiros coaches de desenvolvimento. Para os funcionários, o resultado seria muito mais engajamento, satisfação e produtividade.
A próxima fronteira dessas tecnologias promete personalizar ainda mais a experiência dos funcionários. Gêmeos digitais ou agentes pessoais individualizados poderão servir como pontos de acesso e interação para todas as atividades de trabalho de um funcionário, oferecendo assistência em tempo real 24 horas por dia (veja Box, “Apresentando os agentes pessoais”).
Criar uma organização sem atritos
As organizações do futuro precisarão ir além da rigidez dos cargos, trajetórias profissionais, hierarquias e silos que tantas vezes as impedem de atingir os resultados comerciais desejados. Hoje, com demasiada frequência, os funcionários são contratados por sua experiência passada, não por suas habilidades atuais ou potenciais. As empresas enfatizam mais as promoções do que os movimentos laterais, mesmo que pesquisas da McKinsey indiquem que muitas delas estão perdendo valor por não criarem mobilidade interna suficiente; mais de 80% das mudanças de função implicam mudar de empregador. E títulos, funções, trajetórias e níveis salariais ainda definem status e poder dentro das organizações.
Em muitas delas, mesmo nos escalões superiores, a alta gerência costuma eliminar pontos falhos na liderança como se estivesse apagando um incêndio, em vez de planejar proativamente a sucessão ao longo do tempo. Ou então busca resolver o baixo desempenho da liderança tarde demais, quando teria sido muito melhor fornecer feedback construtivo e suporte ao desenvolvimento em tempo real.
Em um futuro definido pela tecnologia, a gestão de pessoas será muito mais proativa, baseada em dados e fluida. Dados prospectivos serão utilizados para entender o que é necessário para melhorar a saúde e o desempenho organizacionais. Assim, o planejamento estratégico da força de trabalho acontecerá em tempo real e as organizações estarão mais aptas a antever mudanças na estratégia. Além disso, à medida que diferentes habilidades e capacidades se fizerem necessárias, poderão adequá-las melhor e de forma flexível às novas tarefas. Disporão da base factual necessária para efetuar intervenções como contratação (externa e interna), terceirização, requalificação ou recapacitação. E essas intervenções não serão iniciativas ocasionais; pelo contrário, a prática de adaptar, realocar, ajustar e aprimorar se tornará a rotineira.
Por exemplo, algumas empresas já estão utilizando a inteligência artificial para alimentar mercados online que fornecem aos funcionários informações sobre oportunidades de emprego internas. Alguns desses mercados internos estão ultrapassando as fronteiras da organização e formando “bolsas” de talentos mais abrangentes que oferecem aos trabalhadores uma visão das oportunidades de emprego fora de seus empregadores atuais (veja Box, “Maior fluidez de talentos”). Graças a esse tipo de ecossistema, as organizações conseguem reagir rapidamente quando novas habilidades se tornam necessárias; no caso de tarefas de curta duração, poderão identificar mais facilmente trabalhadores autônomos, temporários ou free lancers disponíveis para realizá-las. Claro, isso requer que a função de pessoas tenha profunda experiência em identificar objetivos estratégicos e em traduzi-los nas capacidades necessárias para atingir esses objetivos.
Tornar o ser humano mais humanitário
Como disse Andrew J. Scott, economista da London Business School, “À medida que as máquinas se tornam máquinas melhores, os humanos precisam se tornar seres humanos melhores”.
Isso é verdade para indivíduos em qualquer organização e, em especial, para líderes seniores. São eles que terão de moldar o novo futuro do trabalho – com a certeza de que liderarão a tecnologia e não serão liderados por ela. Para tanto, precisarão entender mais a fundo o potencial da tecnologia e saber como capturar seu valor utilizando-a de maneiras éticas e socialmente responsáveis.
Os gestores precisarão dedicar mais atenção àquilo que é peculiarmente humano e proporcionar aos funcionários o que eles dizem desejar: empatia, compaixão, discernimento e inspiração. Não devem mais simplesmente delegar essa responsabilidade à função de pessoas. Como a automação liberou mais de seu tempo, os gestores poderão se concentrar em capacitar os demais a adotar e dominar as novas tecnologias, reduzindo ao mesmo tempo as ansiedades dos funcionários diante das mudanças e da disrupção tecnológica.
O papel da nova gestão de pessoas será equipar os gerentes com a tecnologia, as ferramentas e os insights de que precisarão para elevar o ser humano e torná-lo mais humanitário. No curto prazo, os líderes da nova gestão de pessoas talvez tenham de agir como uma caixa de ressonância ética para a alta liderança no que diz respeito à utilização da tecnologia; também precisarão insistir na capacitação de líderes, gerentes e funcionários em toda a organização. Num prazo mais longo, a nova gestão de pessoas atuará como uma “parceira de ideias” dos gerentes e da equipe executiva, trazendo suas perspectivas sobre sistemas, pessoas, tecnologias e a própria organização para a tomada de decisões.
Transformando o modelo operacional de gestão de pessoas
Como essas mudanças sugerem, a próxima era da gestão de pessoas exigirá novas formas de trabalhar e implicará novas responsabilidades para os gestores de pessoas. Especificamente, as tarefas funcionais mudarão e serão realizadas por líderes de gestão de pessoas em uma espécie de “triunvirato estratégico”, ou seja, o modelo operacional de pessoas será mais simples e eficiente e aqueles que atuam na gestão de pessoas precisarão ser capazes, em um grau muito maior que o atual, de utilizar a tecnologia para dominar toda essa a complexidade.
Criar um triunvirato estratégico
As tarefas da gestão de pessoas do futuro serão significativamente mais restritas e mais focadas em estratégia e negócios. Nossa pesquisa prevê que apenas cerca de 20% das atividades mais estratégicas nos portfólios de RH de hoje permanecerão. Estimamos que dois terços das tarefas atuais de RH poderão ser em grande parte automatizadas (Quadro 1).
Em vista do alcance potencial da automação, a gestão de pessoas ficará mais livre para focar atividades que visam melhorar a organização – como a elaboração de um desenho e uma cultura organizacionais de alto desempenho ou a capacitação dos líderes e da alta gestão. Além disso, a nova gestão de pessoas desempenhará papel central no gerenciamento das mudanças, da adaptabilidade e da resiliência em um mundo cada vez mais incerto e mais complexo.
De um lado, a demanda por habilidades de nível médio ou baixo diminuirá devido à automação. De outro lado, aumentará a demanda por especialistas em tecnologia de dados e de RH, e também em áreas mais profundas como cultura, aprendizagem ou eficácia organizacional e da liderança. Desse modo, a gestão de pessoas do futuro exigirá muito mais expertise e tecnologia, e os profissionais da área trabalharão de maneiras fundamentalmente diferentes: serão mais interconectados, mais fluidos e focados em projetos, e mais orientados para a estratégia e o valor comercial.
De fato, a gestão de pessoas deixará de ser um centro de custos para se tornar uma das principais áreas de criação de valor. Incluirá um novo “triunvirato estratégico” formado por coaches, especialistas em áreas específicas e tecnólogos que ficarão encarregados de reimaginar como as tarefas atuais de RH serão realizadas:
- Estrategistas de pessoas. São coaches seniores que colaboram com os líderes da empresa para aumentar a eficácia organizacional. Traduzem a estratégia de negócios em prioridades organizacionais e de pessoal a partir de insights extraídos dos dados. Indo além de meros parceiros de negócios de RH, precisarão entender a fundo a estratégia do setor e dos negócios, e ser capazes de atuar como sparrings no treinamento dos líderes.
- Cientistas de pessoas. Este é um pequeno grupo de especialistas em assuntos mais profundos que antes ocupavam cargos no centro de excelência da empresa. Eles utilizam insights extraídos de dados para criar intervenções eficazes envolvendo pessoas e a organização. Os cientistas de pessoas costumam atuar dinamicamente nos projetos de máxima prioridade e são responsáveis por desenvolver programas de aprendizagem e desenvolvimento da liderança, iniciativas de saúde organizacional e outros produtos e soluções que visam melhorar a experiência dos funcionários e a organização.
- Tecnólogos de pessoas. Estes são especialistas altamente experientes em tecnologia, com uma amplitude de capacidades muito maior do que as encontradas no RH hoje. Este grupo inclui cientistas de dados, especialistas em infraestrutura e gerentes de fornecedores. Como são eles que coletam, analisam e utilizam dados sobre pessoas (são o “mecanismo de inteligência de dados”), são eles também que, atuando em equipes de entrega local ou virtual de produtos, constroem, mantêm e aprimoram o backbone de dados e tecnologias para todas as questões que envolvem pessoas e a organização.
Simplificar o modelo operacional de gestão de pessoas
Nossa pesquisa indica que mais de três quartos das funções de RH ainda continuam sendo organizadas em torno do modelo clássico de Ulrich, isto é, divididas em parcerias de negócios, centros de serviços compartilhados e centros de excelência, ou em grupos focados em tópicos específicos, como aprendizagem e desenvolvimento, remuneração e benefícios.
Na gestão de pessoas do futuro, o modelo operacional deverá abranger um conjunto de capacidades mais enxuto e flexível, no qual especialistas serão alocados às prioridades de negócios que mais gerarem valor, colaborando em equipes de produtos. Sob esse novo modelo, os centros de excelência tradicionais evoluirão para grupos de prática virtuais, nos quais cientistas de pessoas colaborarão com outras funções nos projetos, produtos e intervenções de alta prioridade que promovam a saúde e a eficácia da organização. Quando um resultado específico for alcançado, a equipe será dissolvida e realocada para outras prioridades nas quais suas habilidades sejam capazes de gerar valor.
As tarefas administrativas dos centros de serviços compartilhados serão automatizadas em larga escala por meio da inteligência artificial e da automação robótica de processos, e serão realizadas por agentes personalizados. A futura organização de serviços compartilhados será responsável pelo mecanismo de inteligência de dados sobre as pessoas e a organização – gerenciando plataformas de dados e tecnologias, fornecendo insights extraídos dos dados e direcionando recursos para que gerem o máximo valor para o negócio.
Os benchmarks tradicionais de RH precisarão ser reconsiderados em vista do grau de automação que será possível na gestão de pessoas do futuro. Não há razão para acreditar que a proporção atual de um gestor de pessoas para aproximadamente 80 funcionários não possa ser muito melhorada. Em última análise, a gestão de pessoas do futuro contará com uma parcela muito maior de membros seniores da equipe gestora com expertises específicas, incluindo habilidades tecnológicas.
Dominar a complexidade por meio da tecnologia
A maior parte – se não a totalidade – do potencial da reinvenção da gestão de pessoas e do modelo operacional de pessoas depende de avanços tecnológicos. Porém, mesmo com os recentes saltos na inovação, estimulados por níveis cada vez elevados de adoção e de investimento, as organizações e suas funções de pessoas ainda têm um longo caminho a percorrer. Elas precisarão atualizar continuamente suas capacidades se quiserem acompanhar as novas tecnologias. Todos precisarão se tornar tecnólogos.
Para atender às necessidades da gestão de pessoas do futuro, as organizações precisarão investir em um lago de dados centralizado, integrado e padronizado, abrangendo uma gama de informações críticas sobre pessoas e processos de negócios. Também devem migrar de uma miscelânea fragmentada de soluções pontuais dispendiosas para um stack de tecnologias simplificado, adequado à finalidade, sediado na nuvem e movido por inteligência artificial (Quadro 2).
A simplificação do stack de tecnologias pode eliminar a necessidade de gerenciar múltiplos sistemas e processos legados complexos, permitindo acesso em tempo real a métricas sobre pessoas e sobre a organização (veja Box, “Construindo um hub centralizado”). Também pode fornecer experiências de usuário melhores para os funcionários, criando-lhes um ponto de partida altamente personalizado para todas as interações relacionadas ao trabalho – os aplicativos de integração de novos funcionários, de aprendizagem ou de coaching poderão ser imperceptivelmente integrados.
Rumo à nova era
Como acabamos de descrever, a gestão de pessoas do futuro será mais estratégica, colaborativa, fluida e orientada por dados. Ela combinará as melhores capacidades dos seres humanos e da tecnologia para gerar resultados comerciais positivos consistentes (Quadro 3).
Entretanto, segundo nossa pesquisa, apenas algumas poucas organizações (cerca de 5% das empresas) estão conseguindo incorporar rotineiramente novas tecnologias às suas funções de gestão de pessoas. A maioria ainda está nos estágios iniciais – definindo estratégias, roadmaps e opções de desenho, e considerando limites e diretrizes para o uso responsável de dados e tecnologias. Dependendo do ponto de partida de cada organização, sugerimos alguns passos concretos (Quadro 4).
- Para as estrategistas, que estão começando a jornada, os primeiros passos incluirão definir uma estrela-guia e elaborar uma proposta de aprimoramento da gestão de pessoas com investimento em novas tecnologias (como análises de pessoas) e capacidades. As empresas devem identificar casos de uso, lançar programas pilotos e utilizar os dados desses experimentos para identificar as capacidades necessárias.
- Para as escaladoras, que buscam capturar valor consolidando a adoção da tecnologia, será importante buscar a melhoria contínua das capacidades humanas e tecnológicas. Isso significará testar, medir e utilizar essas lições para expandir o impacto de suas ofertas digitais. Precisarão continuar redefinindo as maneiras de trabalhar – revendo incessantemente o modelo operacional da gestão de pessoas, colaborando mais estrategicamente com cada negócio e construindo um backbone robusto de tecnologias e dados.
- Para as visionárias, que estão nessa jornada há vários anos e alcançaram a maturidade em tecnologia e dados, é provável que tenha chegado a hora de mudar para um modelo operacional de pessoas totalmente baseado em IA, o que significa redefinir as práticas de gestão de pessoas na organização como um todo. Seu “mecanismo de informações sobre pessoas” deverá estar pronto para orientar as decisões da alta liderança sobre pessoas e a organização, e sobre como alocar capacidades para as áreas de maior valor para o negócio.
Em todos esses arquétipos, as organizações e os líderes devem manter em mente os seguintes princípios à medida que avançam:
- Definir uma estrela-guia clara. As organizações precisam entender claramente qual é o valor comercial da filosofia por trás de sua futura gestão de pessoas e das novas práticas e sistema operacional resultantes. Elas devem definir suas aspirações de curto, médio e longo prazo, mantendo sempre o foco no valor.
- Criar uma equipe de transformação das pessoas. As organizações devem formar uma equipe centralizada composta por líderes seniores do negócio e de RH, finanças e TI. Essa equipe deve assegurar que a estratégia de pessoas e a estratégia de negócios da empresa estejam alinhadas. Também deve incentivar a colaboração entre as funções.
- Reimaginar os limites, inclusive entre negócios e pessoas. As organizações devem ter como objetivo reequilibrar as responsabilidades entre os líderes de negócios e os gestores de pessoas. Não devem simplesmente digitalizar os processos existentes, mas sim reimaginá-los de modo a reduzir a complexidade organizacional, os silos e os atritos. Também devem aproveitar (ou construir) ecossistemas externos.
- Experimentar, melhorar continuamente e escalar o que funciona. É importante que as organizações escolham quais batalhas devem lutar ao experimentarem ideias para beneficiar funcionários, gerentes e o negócio em si. Devem começar pequenas e avançar rapidamente – aprendendo, ajustando e se adaptando ao longo do tempo.
- Investir em tecnologia e mudanças. Quando uma empresa se vale do poder da tecnologia, ela não deve subestimar a necessidade de gerenciar ativamente, desde o primeiro dia, a adoção dessa tecnologia e as mudanças que ela provocará. Para tanto, deverá investir nas capacidades e mentalidades dos líderes de negócios e dos gerentes, e na gestão de pessoas em si.
- Manter o ritmo. A persistência é essencial para que as empresas meçam e comemorem os resultados e foquem a aquisição de novas capacidades.
As organizações estão apenas no início de uma gigantesca transformação na gestão de pessoas, mas a hora de agir é agora, pois as funções de pessoas terão papel crucial em seu avanço para um futuro mais complexo e incerto. Na próxima década, precisarão dar passos concretos significativos em direção a uma abordagem de gestão das pessoas que seja orientada para o valor, centrada no ser humano e habilitada pela tecnologia. Isso significará reformular o sistema operacional de pessoas para que se torne mais simples, mais estratégico e mais fluido do que atualmente. Tal transformação aumentará não só a eficácia organizacional, mas também o engajamento e a produtividade dos funcionários. Não importa qual seja a sua situação hoje, toda organização precisará abraçar as novas oportunidades e adotar esse novo e poderoso modelo de gestão de pessoas para criar valor para o negócio.