Em nossa época de prioridades conflitantes e incessante disrupção e incerteza, a inovação continua mais imprescindível do que nunca, não simplesmente algo “bom de se ter” quando há capital disponível. E sabemos que a escolha consciente de fazer um negócio crescer – reforçada com as mentalidades, trajetórias de desenvolvimento e capacidades certas – contribui para gerar um retorno superior aos acionistas. Mas qual é o papel da inovação no crescimento – e vice-versa?
Para tentarmos descobrir, identificamos e analisamos cerca de 650 das maiores empresas de capital aberto que tiveram crescimento lucrativo superior à média do seu setor entre 2016 e 2021 ao mesmo tempo em que se sobressaíam em capacidades essenciais associadas à inovação.1 Algumas dessas empresas cresceram mais que seus pares e outras foram mais inovadoras que os concorrentes, mas 53 conseguiram fazer ambas as coisas. Essas innovative growers, como as chamamos, constituem um grupo diversificado, espalhado por quatro continentes e dez setores. Incluem marcas famosas com valor de mercado trilionário, mas também empresas menores que estão apenas a começar a fazer nome, algumas com apenas três anos de idade (veja Box, “De onde vêm as innovative growers?”).
Por mais diversas que sejam, essas empresas se destacam sistematicamente tanto em crescimento como em inovação – e têm em comum algumas melhores práticas que outras empresas fariam bem em aprender.
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As innovative growers têm desempenho superior ao das demais empresas?
Em uma palavra, sim.
A maioria das nossas innovative growers ofereceu retorno total aos acionistas acima da média do setor entre 2012 e 2022 (Quadro 1); a média do retorno anual excedente foi 11 pontos superior ao das empresas da lista Global 2000 da Forbes. Além disso, dois terços das innovative growers estavam no quintil superior da curva de lucro econômico, que mostra como o lucro econômico está distribuído entre as empresas da Global 2000. Sua presença no topo da curva não chega a surpreender: estudos da McKinsey sobre essa curva revelam a importância de realizar grandes movimentos inovadores para superar o mercado, incluindo fusões e aquisições programáticas, realocação dinâmica de recursos e melhorias diferenciais de produtos e processos. Na verdade, esses estudos sugerem que não empreender movimentos de inovação é uma estratégia perigosa – que traz estagnação e baixo desempenho.
O que distingue as innovative growers?
Os números falam por si, mas se examinarmos como as innovative growers conseguem atingir um nível de desempenho tão elevado, observamos que todas elas dominam os oito elementos essenciais da inovação,2 que nossa pesquisa anterior mostrou estarem correlacionados com forte desempenho financeiro.
Especificamente, elas incorporam a inovação a suas aspirações estratégicas. Ativam trajetórias críticas de crescimento no negócio principal e entram apenas nos mercados adjacentes nos quais têm máxima vantagem competitiva. Buscam a excelência na execução e investem nas grandes competências inovadoras. E recorrem a fusões e aquisições (especialmente quando programáticas) para estender o alcance de sua inovação.
Aspirar: vinculando inovação a aspirações de crescimento
De acordo com nossa pesquisa, as innovative growers, infalivelmente, colocam a inovação no centro das discussões estratégicas e financeiras, sinalizando assim sua importância para o crescimento e a saúde da organização. Por exemplo, nossa análise de teleconferências sobre resultados financeiros das innovative growers revela que a inovação é mencionada duas vezes mais do que nas teleconferências de seus pares3 e que a inovação é sempre enfatizada como um meio de criar um crescimento rentável e sustentável. Isso é consistente com os resultados de nossa pesquisa anterior sobre as “courageous growers” e com a importância de se cultivar uma mentalidade inovadora entre os funcionários. As innovative growers comunicam aos funcionários aspirações alcançáveis e metas claras a fim de reduzir o medo do fracasso, das críticas e de possíveis impactos profissionais negativos que tantas vezes prejudica a inovação. As innovative growers compartilham constantemente histórias de sucesso e o progresso alcançado até o momento para inspirar e motivar equipes e investidores. Além disso, não só manifestam com frequência seu compromisso de investir mais recursos em talentos e capacidades digitais, como também são quase três vezes mais propensas do que concorrentes de rápido crescimento, mas pouco inovadores, a considerarem tais esforços como uma “transformação”.
Grandes aspirações digitais. A transformação digital foi o motor da inovação de uma grande varejista do nosso grupo de innovative growers. A empresa buscou aumentar suas vendas online introduzindo novas funcionalidades, como checkout mais rápido no celular e um aplicativo com realidade aumentada integrada para os clientes visualizarem como os produtos ficariam em suas casas. O CEO e outros altos executivos reforçaram a importância da “transformação através da inovação” em assembleias com os funcionários, durante teleconferências sobre resultados, em entrevistas públicas e em comunicados à imprensa. As palavras e investimentos dos líderes enviaram uma mensagem clara aos clientes, funcionários e outros stakeholders sobre a importância da inovação na capacidade dessa varejista crescer e se transformar. E os esforços valeram a pena: ao longo do tempo, à medida que as novas funcionalidades iam sendo lançadas, as vendas online da empresa cresceram 80%, com as vendas digitais sendo responsáveis por 60% da receita total.
Ativar: buscando múltiplas trajetórias de crescimento
Nossa pesquisa mostra que innovative growers têm crescimento superior ao do mercado tanto no seu negócio principal como ao ingressarem em segmentos de clientes, setores ou regiões geográficas adjacentes. Em seu negócio principal, por exemplo, as innovative growers tendem a gerar o dobro de crescimento excedente, mesmo em comparação com outras empresas de forte crescimento. E quando se diversificam para segmentos adjacentes, o crescimento das receitas é pelo menos o dobro do alcançado por outras empresas (Quadro 2).
Isso se torna possível porque entram em áreas de negócios adjacentes, onde podem se conectar com uma ou mais oportunidades claras para criar valor – como crescimento impulsionado pelos clientes, por capacidades, pela cadeia de valor ou ainda pela inovação do modelo de negócio em áreas como tecnologia digital e sustentabilidade. Por exemplo, uma análise recente da McKinsey mostra que empresas químicas com portfólios de produtos de baixa emissão de carbono ou forte presença em mercados finais pró-sustentabilidade mais que duplicaram o retorno para os acionistas em 2016 e 2016 em relação ao retorno oferecido por empresas menos atentas à sustentabilidade.
Na verdade, nossos dados indicam que as innovative growers combinam duas ou mais das propostas de valor mencionadas acima em mais de 70% das adjacências em que ingressam (em comparação com menos de 25% entre seus pares). Elas parecem priorizar o crescimento em adjacências em que há alguma semelhança entre os portfólios e um “direito de vencer” evidente. E que ninguém se iluda: a similaridade dos portfólios é importante. Basta considerar a aquisição pela General Mills da Pillsbury, empresa que possuía muitas das mesmas competências e ativos. Esse movimento permitiu à General Mills reduzir seus custos de compras, produção e distribuição e aumentar em cerca de 70% o seu lucro operacional.
Além disso, as innovative growers têm utilizado advanced analytics e outras ferramentas digitais para identificar oportunidades de crescimento ocultas, aplicado um processo rigoroso para selecionar o modelo operacional e a estrutura de governança adequados para o novo negócio e para nomear líderes seniores com as competências mais relevantes.
Vitória conclusiva. Uma importante empresa de tecnologia com profunda expertise em desenho de hardware, inteligência artificial e computação na nuvem adquiriu uma empresa de games pensando em utilizar suas próprias capacidades para melhorar as ofertas da outra. A trajetória de crescimento aqui era relativamente clara e sem obstáculos; embora estivessem em segmentos ligeiramente diferentes do mercado de tecnologia, as duas empresas tinham portfólios de produtos semelhantes e, depois que suas capacidades técnicas foram integradas, a joint venture realizou vários lançamentos especiais de jogos antigos e também de jogos exclusivos em “eventos únicos”, todos com ótima acolhida.
Executar: investindo produtivamente em todas as capacidades de inovação
Nossa pesquisa mostra que as innovative growers investem produtivamente em uma série de capacidades críticas de inovação – incluindo P&D, mobilização de recursos e agilidade operacional – com resultados comerciais sólidos. Na verdade, geraram margem bruta excedente adicional cinco pontos percentuais superior à de outras empresas da Global 2000, um importante indicador da diferenciação de produtos.
P&D. As innovative growers tendem a obter resultados mais tangíveis de seus investimentos em P&D do que seus pares. Em nossa pesquisa, elas geraram, em média, mais de 100 patentes a mais que seus pares, e também geraram patentes mais fortes, isto é, patentes com aplicabilidade mais ampla e inúmeras menções de outras patentes. Na verdade, ao longo das duas últimas décadas, três vezes mais patentes foram concedidas às innovative growers do que a seus concorrentes no setor (Quadro 3). E a presença dessas patentes fortes geralmente indica maior potencial de criação de valor.
Mobilização de recursos e operações. As innovative growers também são mais propensas do que os seus pares a adotar modelos operacionais ágeis e a implementar processos rigorosos e dinâmicos de alocação de recursos. Também tendem a investir mais em recursos digitais e analíticos e em outras novas tecnologias: nossa pesquisa mostra que elas têm 30% mais funcionários digitais e analíticos em suas equipes. E um levantamento recente da McKinsey sobre a estratégia digital de mais de 1000 empresas mostrou uma conexão clara entre organizações com modelos operacionais e cultura de inovação fortes e sua capacidade de aumentar valor através de novas tecnologias, incluindo IA generativa. Mesmo em nosso clima de negócios incerto, quase 90% dos entrevistados disseram que continuam buscando novo crescimento e, nos últimos dois anos, alocaram recursos a uma série de trajetórias de crescimento – por exemplo, expandir o negócio principal, inovar em áreas adjacentes ou pôr em marcha negócios inovadores (Quadro 4).
Mobilização inteligente de recursos, crescimento inteligente. A combinação de sólida capacidade inovadora com níveis adequados de mobilização de recursos pode resultar em oportunidades significativas de criação de valor. A alta liderança de uma empresa de tecnologia médica queria criar uma nova linha de ofertas de robótica cirúrgica e, para esse fim, aumentou o volume de recursos alocados à função de P&D. Ao longo do tempo, a equipe de P&D gerou uma enxurrada de novas patentes: em média, cerca de 750 patentes a mais que seus concorrentes e um retorno total aos acionistas 50% superior. Em outro exemplo, uma empresa global de tecnologia investiu mais de $3 bilhões para adaptar seus produtos de hardware a aplicações nos espaços em rápida expansão da inteligência artificial e do processamento de dados, mais do que triplicando suas despesas de capital anuais entre 2017 e 2022. Essa iniciativa ousada resultou em um crescimento anual das receitas de 20% nesses cinco anos.
Estender: fortalecendo a capacidade para fusões e aquisições
Em nossa experiência, as innovative growers também se distinguem por sua aptidão para fechar negócios e, mais especificamente, para realizar fusões e aquisições (junto com sólidas capacidades em P&D, finanças e operações). Existem, é claro, muitas tecnologias “não digitais” (novas moléculas, por exemplo), mas um exame de fusões e aquisições digitais é bastante ilustrativo. Por exemplo, nossa pesquisa mostra que as innovative growers fecham três vezes mais negócios de fusões e aquisições digitais4 do que seus pares, demonstrando um desejo de adquirir capacidades técnicas e propriedades intelectuais promissoras e uma disposição de adotar novas tecnologias e métodos para se manterem à frente da concorrência. Além disso, as innovative growers costumam definir antecipadamente seus objetivos de crescimento e de fusões e aquisições, e seus líderes decidem consensualmente os tipos de negócios que almejam, o que torna possível agir com rapidez e propósito quando surge uma oportunidade de fusão ou aquisição. E as innovative growers são 50% mais propensas do que seus pares a adotar uma abordagem programática de fusões e aquisições5 – o que, como a McKinsey tem repetidamente reafirmado, constitui uma abordagem muito mais provável de resultar em melhor desempenho e menos riscos.
Forjar um ecossistema por meio de fusões e aquisições programáticas. Uma empresa de tecnologia realizou uma série de aquisições de médio porte para reforçar a sua oferta de produtos e aproveitar a sinergia entre eles a fim de criar um ecossistema para produtos de “segurança doméstica”. Ao longo de um período de dois anos, a empresa adquiriu um fabricante de câmeras de segurança sem fio, uma empresa de segurança residencial e um fornecedor de sistemas de segurança residencial do tipo “faça você mesmo”. Essas aquisições vieram acompanhadas de suas respectivas patentes (como a de uma campainha inteligente) e permitiram que a empresa expandisse seu alcance e lançasse novos produtos inovadores (combinando a propriedade intelectual adquirida com seus próprios produtos de hardware e software).
As innovative growers têm crescimento rentável superior à média do setor e, ao mesmo tempo, se destacam em capacidades essenciais associadas à inovação. Nossa pesquisa revela em que medida esse foco simultâneo em crescimento e inovação contribui para a criação de valor duradouro. Sugere ainda que outras empresas também podem se juntar a esse pequeno, mas diversificado grupo de alto desempenho colocando a inovação no centro de todas as suas decisões e apoiando-a com as mentalidades certas, buscando múltiplas trajetórias de crescimento e inovação, e estabelecendo as capacidades certas nas áreas de P&D, tecnologia digital, análises e fusões e aquisições.
O caminho talvez seja íngreme e a transformação provavelmente exigirá tempo e a atenção dedicada dos gestores, mas as empresas que buscarem imitar as innovative growers poderão eventualmente alcançar um equilíbrio lucrativo entre os objetivos de crescimento de hoje e o potencial de inovação de amanhã.