A Copa do Mundo de 1966 foi um gol contra para o futebol brasileiro. Apesar de ter ganhado as duas edições anteriores, o time foi eliminado na primeira fase, e sua estrela – Pelé – não desempenhou o que se esperava dele. Recebendo faltas frequentes e duras, ele ameaçou nunca mais voltar a jogar uma Copa do Mundo. Muitos se perguntaram se os dias de glória do futebol brasileiro teriam chegado ao fim. No entanto, quatro anos depois, o Brasil venceu novamente, com tanta graça e estilo que o time de 1970 é amplamente reconhecido como o melhor e o de jogo mais bonito de todos os tempos. E Pelé foi eleito o melhor jogador do torneio.
Dar essa volta por cima exigiu inovação e, em especial, a criação de um estilo de ataque único no futebol. Foi preciso montar uma equipe coesa, mesmo mudando a maior parte dos jogadores. E foi necessária uma liderança firme, tanto na gestão como no campo. O resultado: ao reinventar tudo, o Brasil voltou mais forte.
Em um momento em que empresas no mundo todo estão pensando em como poderão sair da tormenta infligida pelo coronavírus e retomar suas posições, a jornada do Brasil do fracasso ao triunfo traz alguns pontos para reflexão. Em um artigo anterior, a McKinsey descreveu cinco qualidades que serão fundamentais para os líderes empresariais acharem um caminho para o novo normal: resolução, resiliência, retorno, reimaginação e reforma. Sabemos que, dependendo do negócio, do setor e do país, é provável que haja sobreposições entre estes estágios e diferenças na ordem em que eles ocorrerão.
Neste artigo, sugerimos que – para voltarem mais fortes – as empresas terão de reinventar seu modelo de negócio à medida que vão voltando ao ritmo normal. Não se deve perder o momento: aqueles que acelerarem sua atuação se sairão melhores e estarão mais preparados para enfrentar os desafios – e capturar as oportunidades – do novo normal do que aqueles que não o fizerem.
O foco deve estar em quatro ações em áreas estratégicas: recuperar a receita, reconstruir as operações, repensar a organização e acelerar a adoção de soluções digitais.
1. Recuperar rapidamente a receita.
A velocidade é importante: não basta que as empresas recuperem gradativamente sua receita à medida que a crise for passando. Elas terão de repensar profundamente seu perfil de receita para se posicionarem no longo prazo e saírem à frente da concorrência. Para fazer isto, as empresas terão de rever sua forma de ser.
Mentalidade de startup. Esta mentalidade incentiva a ação no lugar da pesquisa e a testagem no lugar da análise. Ela estabelece um ritmo veloz para estimular a agilidade e a responsabilização: check-ins diários com a equipe, bem como revisões semanais de 30 minutos e quinzenais de 60 minutos com o CEO.
Pessoas no centro. As empresas terão de repensar seu modelo operacional com base em como as pessoas trabalham melhor. Em uma pesquisa realizada pela McKinsey no início de abril, 60% das organizações declararam que seus novos modelos de vendas remotas estavam se provando tanto (29%) ou mais (31%) eficazes do que os canais tradicionais.
Aceleração de análises, tecnologia e meio digital. Já virou cliché: a crise da COVID-19 acelerou a mudança para o meio digital. Mas as melhores empresas estão indo mais além, aperfeiçoando e expandindo seus canais digitais. Elas estão usando com sucesso análises avançadas para combinar novas fontes de dados, como imagens por satélite, com seus próprios insights para tomar decisões melhores e mais rápidas e fortalecer sua ligação com os clientes.
Estratégia de clientes alavancada por propósito. As empresas precisam entender o que os clientes valorizarão no período pós-COVID-19 e desenvolver novos casos de uso e experiências customizadas com base nesses insights.
Ecossistemas e adaptabilidade. Dadas as disrupções nas cadeias de suprimento e nos canais relacionadas à crise, é essencial ter capacidade de adaptação. Isto significa mudar o ecossistema e considerar colaborações não tradicionais com parceiros por toda a cadeia de suprimento.
Uma resposta rápida da receita não é só uma forma de sobreviver à crise – é o novo normal de como as empresas terão de operar. Assumindo que os líderes das empresas estão alinhados nos pontos explicitados acima, de que maneira eles devem escolher o que fazer? Observamos três passos neste sentido.
Identifique e priorize oportunidades de receita. O importante é identificar as principais fontes e, com base nisto, tomar as iniciativas do tipo “agora ou nunca”, que precisam ser realizadas antes do período de recuperação começar de verdade. Elas podem incluir o lançamento de campanhas focadas para recuperar clientes fiéis; o desenvolvimento de experiências de consumidor focadas em mais saúde e segurança; o ajuste de preços e promoções com base em novos dados; a realocação de gastos a fontes comprovadas de crescimento; a requalificação da força de vendas para dar suporte à venda remota; o estabelecimento de termos flexíveis de pagamento; a digitização de canais; e a automatização de processos visando liberar os representantes de vendas para que possam vender mais.
Uma vez identificadas, tais medidas precisam ser rigorosamente priorizadas para refletir seu impacto nos lucros e a capacidade da empresa de executar ações rapidamente (ver Quadro).
Aja com senso de urgência. Durante a crise atual, as empresas trabalharam melhor e com mais rapidez do que imaginavam ser possível há apenas alguns meses. Manter esse senso de possibilidade será uma fonte duradoura de vantagem competitiva.
Veja o caso de uma empresa chinesa de aluguel de carros, cuja receita despencou 95% em fevereiro. Com as ruas vazias, os líderes do negócio não ficaram simplesmente parados. Em vez disso, reagiram como uma startup. Eles investiram na microssegmentação de clientes e no monitoramento de redes sociais para nortear sua personalização, o que os levou a desenvolver novos casos de uso. Eles descobriram, por exemplo, que muitas empresas de tecnologia estavam dizendo a seus funcionários para não utilizar o transporte público. A empresa de aluguel de carros usou este insight para testar e ajustar campanhas direcionadas. Eles também ligaram para clientes que usariam seus serviços pela primeira vez e tinham cancelado seus pedidos para tranquilizá-los com relação às diversas medidas de segurança tomadas pela empresa, como a retirada de veículos “sem contato”. Para gerenciar o programa, eles montaram três equipes ágeis com habilidades multifuncionais e desenharam um quadro de controle da recuperação para monitorar os avanços obtidos. Antes da crise, a empresa levava até três semanas para lançar uma campanha; hoje, isto leva de dois a três dias. Em um período de sete semanas, a empresa recuperou 90% do seu negócio na comparação com o ano anterior – quase o dobro do índice de recuperação do seu principal concorrente.
Desenvolva um modelo operacional ágil. Alavancados pelo senso de urgência, os líderes de marketing e vendas estão cada vez mais dispostos a abraçar métodos ágeis; eles estão se acostumando a entrar rapidamente em videoconferências para resolver problemas e dar às equipes remotas maior alçada para tomarem decisões. Obviamente, também é importante que as equipes multifuncionais não percam de vista o horizonte de longo prazo e evitem reações de pânico.
Nesse sentido, “ágil” significa colocar em prática um novo modelo operacional centrado no cliente e apoiado pelos processos e pela governança adequados. Organizações de venda ágeis, por exemplo, priorizam continuamente contas e negócios, decidindo rapidamente onde investir. Mas isto é eficaz somente se houver um plano claro de crescimento que defina como ganhar cada tipo de consumidor. Da mesma forma, para haver a tomada de decisão agilizada entre a área de vendas local e as unidades de negócio globais, bem como a realocação rápida de recursos entre elas, é preciso que exista um processo estável de gerenciamento do pipeline de vendas.
2. Reconstruir as operações.
A pandemia de coronavírus mudou radicalmente os padrões de demanda para produtos e serviços em todos os setores, além de expor pontos de fragilidade nas redes de serviço e nas cadeias de suprimento globais. Ao mesmo tempo, é impressionante como muitas empresas se adaptaram rapidamente, criando novos níveis radicais de visibilidade, agilidade, produtividade e conectividade com o cliente final. Agora, os líderes estão se perguntando: como podemos sustentar esse desempenho? Com os líderes de operações buscando reinventar sua forma de trabalhar e, com isso, posicionarem-se para o novo normal, cinco temas ganham importância.
Desenvolvimento de resiliência nas operações. Empresas bem-sucedidas vão redesenhar suas operações e cadeias de suprimento para se protegerem contra uma variedade de possíveis choques mais amplos e graves. Além disso, elas vão agir para reequilibrar rapidamente seu mix de fornecedores e sua base global de ativos. O modelo de abastecimento global – até então prevalente nas cadeias de suprimento voltadas a produtos – vem diminuindo continuamente sua importância à medida que novas tecnologias e padrões de demanda de consumidores passam a incentivar a regionalização das cadeias de suprimento. Acreditamos que esta tendência deverá se acelerar.
É provável também que tal reinvenção e regionalização das cadeias de valor globais acelerem a adoção de outras alavancas para fortalecer a resiliência operacional, incluindo aumento no uso de fornecedores externos para complementar as operações internas, mais treinamentos entre as forças de vendas e atividades de compras em dobro ou mesmo triplo.
Aceleração da digitização da cadeia de suprimento do início ao fim. Estabelecer esse novo nível de resiliência em operações pode ser dispendioso, tanto em termos de tempo como de recursos. No entanto, a boa notícia é que os líderes em inovação já demonstraram como a “Indústria 4.0” (ou a Quarta Revolução Industrial, com seu conjunto de ferramentas e abordagens analíticas e digitais) pode reduzir substancialmente o custo da flexibilidade. Em suma, operações de baixo custo e alta flexibilidade não são apenas possíveis – elas já estão ocorrendo. A maior parte das empresas já estava no processo de digitizar suas operações antes da chegada do coronavírus. Se elas acelerarem esses esforços agora, é provável que possam perceber benefícios em produtividade, flexibilidade, qualidade e conectividade com o cliente final.
Aumento rápido da transparência nos gastos operacionais e de capital. Para sobreviver e prosperar em meio à crise econômica, as empresas podem desenvolver suas operações para o novo normal com uma abordagem de gastos remodelada. Um conjunto completo de metodologias com base em tecnologia vem acelerando a transparência dos custos, reduzindo o tempo consumido para a realização de esforços, que passou de meses para algumas semanas, ou mesmo dias. Essas abordagens digitais incluem análises de gastos com compras e recomeço a partir do zero, reequilíbrio do inventário do início ao fim e diagnóstico de gastos de capital e racionalização do portfólio. As empresas também estão buscando transformar custos de capital fixos em variáveis por meio do uso de modelos de uso no formato “como serviço”.
Adoção do “futuro do trabalho”. O futuro do trabalho, definido pelo uso de mais automação e tecnologia, já estava a caminho – a COVID-19 só intensificou o ritmo da chegada. Funcionários de todas as funções, por exemplo, aprenderam como concluir suas tarefas de maneira remota, utilizando ferramentas de comunicação e colaboração digitais. Em operações, as mudanças irão mais fundo, com a redução acelerada de tarefas manuais e repetitivas e o aumento da necessidade de suporte técnico e analítico. Esta mudança exigirá investimentos significativos no engajamento da força de trabalho e em seu treinamento em novas habilidades, uma parte considerável dele realizado com ferramentas digitais.
Reinvenção de vantagens competitivas de operações sustentáveis. Mudanças drásticas na estrutura da indústria, nas expectativas dos consumidores e nos padrões de demanda criam a necessidade de haver mudanças igualmente dramáticas nas estratégias de operações para estabelecer vantagens competitivas e novas propostas de valor. Empresas bem-sucedidas reinventarão o papel de operações em suas organizações, criando um novo valor por meio de maior capacidade de resposta aos seus clientes finais – incluindo aceleração do desenvolvimento de produtos e da inovação na experiência do consumidor, customização massiva, maior sustentabilidade ambiental e gestão de ecossistema mais ágil e interconectada, dentre outros aspectos.
Execução de ações. Para manter o ritmo durante a COVID-19, as empresas agiram rápido. O planejamento de vendas e operações costumava ser realizado semanal ou mesmo mensalmente; hoje, é comum observarmos um ritmo diário destas atividades. Para aproveitar os avanços já realizados e ir mais além, a velocidade continuará a ser fundamental. As empresas que reconhecerem isto e que estiverem dispostas a definir novos padrões e a mudar velhos paradigmas desenvolverão vantagens estratégicas de longo prazo.
3. Repensar a organização.
Em 2019, um varejista líder em seu segmento estava explorando como lançar um serviço de entrega “na calçada”, com um plano de implementação que deveria ser posto em prática durante 18 meses. Quando o lockdown causado pela COVID-19 chegou aos Estados Unidos, o serviço foi iniciado em dois dias. Há muitos outros exemplos deste tipo. Um executivo de uma empresa de bens de consumo recentemente se fez a pergunta “como poderemos em outro momento dizer a nós mesmos que não é possível fazer mais rápido?”.
Podemos chamar isso de o “grande descongelamento”: no calor da crise do coronavírus, as organizações estão sendo forçadas a trabalhar de formas distintas e estão respondendo. Muitos desses avanços são decorrentes de mudanças nos modelos operacionais. Objetivos claros, equipes focadas e tomada rápida de decisão substituíram a burocracia corporativa. Hoje, à medida que o mundo começa a entrar na era pós-COVID-19, os líderes terão de se comprometer a não voltar atrás. Sua maneira de repensar suas empresas será crucial para determinar sua vantagem competitiva de longo prazo.
Mais especificamente, eles terão de decidir quem são, como irão trabalhar e como irão crescer.
Quem somos. Em uma crise, o que importa se torna muito claro, muito rapidamente. Estratégia, papéis, responsabilidade pessoal, orientação externa e liderança que tanto dê apoio como seja demandante – tudo isto pode ser visto com muito mais clareza neste momento. Acreditamos que o contrato social entre patrão e empregado está mudando de maneira fundamental. “Será importante saber se você realmente agiu para colocar a segurança de seus funcionários e de sua comunidade em primeiro lugar”, disse um CEO, “ou se você simplesmente falou que se importava com isso e não fez nada”. Uma característica perceptível das empresas que se adaptaram bem é que elas têm um forte senso de identidade. Os líderes e os funcionários compartilham um sentido de propósito e uma cultura de desempenho comum; eles sabem qual o significado da empresa, para além do valor aos acionistas, e como fazer as coisas da forma correta.
Como trabalhamos. Muitos líderes estão refletindo sobre como equipes pequenas e ágeis formadas às pressas para lidar com a emergência da COVID-19 tomaram decisões importantes mais rápida e acertadamente. O que as empresas aprenderam não pode ser desaprendido – mais especificamente, que uma organização mais horizontal, que delega a tomada de decisão a uma rede de equipes dinâmicas, é mais eficaz. Elas estão reconectando seus circuitos para tomar decisões mais rapidamente e com muito menos dados e certezas do que antes. Em um mundo em que aquele que for mais rápido ganha daquele que for mais lento, as empresas que conseguirem institucionalizar essas formas de descentralização acelerada e efetiva estarão muito à frente da concorrência.
As organizações também estão demonstrando uma maior valorização da importância de se alocar o talento mais adequado aos desafios mais prementes, independentemente de questões hierárquicas. Em um ambiente com pressões de custo significativas, líderes bem-sucedidos perceberão o valor de continuarem a simplificar e agilizar suas estruturas organizacionais. A experiência tem mostrado uma forma melhor de agir, com papéis críticos ligados a oportunidades de criação de valor e papéis de liderança muito mais fluidos, com o surgimento de novos líderes em locais insuspeitos: o prêmio está na personalidade e nos resultados, em vez de na experiência ou no conhecimento. No entanto, isto só funciona se o talento estiver presente. Para contratar e manter os melhores talentos – o capital mais raro de todos – é preciso criar uma experiência única de trabalho e se comprometer com uma ênfase renovada no desenvolvimento de talentos.
Como crescer. Ao sair da crise, as empresas terão de responder questões importantes sobre crescimento e escalabilidade. Três fatores serão fundamentais: a capacidade de integrar análises e dados à tomada de decisão; a criação de plataformas de aprendizado que deem suporte à experimentação tanto individual como institucional e ao aprendizado em escala; e o cultivo de uma cultura organizacional que incentive a criação de valor com outros parceiros.
Aquelas organizações que estão fazendo a transição de sistemas fechados e relações transacionais um a um para plataformas e redes digitais de parcerias mutuamente benéficas provaram ser mais resilientes durante a crise. “Hoje, toda empresa é um negócio de tecnologia, e o que mais importa é ter um profundo conhecimento do cliente, algo obtido com o uso da tecnologia”, observou um CEO de uma empresa do varejo.
Ao se organizar para incentivar a geração de insights – por exemplo, unindo bens e serviços até então desconectados – a tecnologia está revolucionando a forma de as empresas se relacionarem com seus clientes e com os clientes de seus clientes. Assim, criar ecossistemas alavancados digitalmente é fundamental, pois eles catalisam o crescimento e permitem uma adaptação rápida. Quando a crise chegou, uma empresa transferiu todos os seus funcionários diretos que trabalhavam em tempo integral para um ambiente operacional virtual; enquanto isto, seu parceiro terceirizado, segundo o CEO, “se escondeu atrás do contrato e jogou um cliente contra o outro”. Não é difícil imaginar quem está mais bem posicionado para ser bem-sucedido em um ambiente de negócios mais flexível pós-COVID-19, no qual a criação de valor é compartilhada e as parcerias estratégicas têm ainda mais importância.
4. Acelerar a adoção do meio digital para permitir a reinvenção.
Nos últimos meses, houve uma transformação em nossa forma de interagir com as pessoas que amamos, de trabalhar, viajar, receber atendimento médico, gastar nosso tempo livre e conduzir muitas das transações rotineiras da vida. Tais mudanças aceleraram a migração para tecnologias digitais a uma velocidade e em uma escala impressionantes, em todos os setores. Segundo o CEO de uma empresa de tecnologia, “estamos testemunhando o que certamente será lembrado como uma movimentação histórica no sentido do trabalho remoto e do acesso digital a serviços em todas as áreas”. E ele está certo. O meio digital desempenhará um papel fundamental também durante a recuperação da COVID-19.
No período inicial de recuperação com reabertura parcial, os líderes de negócios enfrentarão desafios importantes. Um deles diz respeito aos padrões de demanda e ao comportamento dos consumidores, que mudaram substancialmente e deverão continuar neste caminho. Outro desafio se refere a como a economia recobrará os sentidos – e ao fato de que isto deverá variar de país para país e mesmo de cidade para cidade. Por exemplo, os clientes poderão se sentir confortáveis em ir a um restaurante antes de considerar entrar em um avião ou assistir a eventos esportivos. Os primeiros sinais de aumento da demanda de consumo provavelmente serão repentinos e surgirão de maneira agrupada. Analisar esses sinais de demanda em tempo real e se adaptar rapidamente para retomar os serviços e as cadeias de suprimento será essencial para que as empresas sejam capazes de navegar o período de recuperação com sucesso.
Para lidar com esses desafios, os líderes terão de definir uma agenda digital ambiciosa – e implementá-la rapidamente, em cerca de dois ou três meses, ao contrário da forma usual que tomava um ano ou mais. Há quatro elementos para essa agenda:
Reposicionar os esforços digitais para que reflitam as mudanças nas expectativas dos consumidores. Para se adaptar, as empresas precisam repensar as jornadas dos consumidores e acelerar o desenvolvimento de soluções digitais. A ênfase será diferente dependendo de cada setor. Para muitos varejistas, isto inclui criar uma experiência sem entraves no comércio eletrônico, possibilitando aos clientes completar tudo que eles precisam fazer online – da pesquisa e da compra iniciais ao atendimento e às trocas. Para revendedoras de automóveis, isto pode significar a criação de novos modelos de distribuição digital para lidar com avaliação e aceitação de usados no negócio, financiamento, manutenção e entrega de veículos em casa. Para setores como o de aviação, garantir a saúde e a segurança será essencial – por exemplo, reinventando a experiência do consumidor por meio de check-in, embarque e experiência durante o voo “sem contato”.
Utilizar dados, Internet das Coisas e inteligência artificial para gerenciar melhor as operações. Em paralelo, as empresas precisam incorporar novos dados e criar novos modelos que permitam a tomada de decisão em tempo real. Da mesma forma que muitos modelos financeiros e de risco tiveram de ser refeitos depois da crise financeira de 2008, o uso de dados e análises terá de ser recalibrado para refletir a realidade pós-COVID-19. Para tanto, será preciso a validação rápida de modelos, a criação de novos conjuntos de dados e a ampliação de técnicas de modelagem. Fazer isto corretamente permitirá às empresas navegar de forma bem-sucedida a previsão da demanda, a gestão de ativos e o tratamento de novos volumes de grande dimensão. Por exemplo, uma empresa aérea desenvolveu um novo aplicativo para gerenciar e manter sua frota que não está sendo utilizada, bem como dar suporte ao processo de retomada do serviço; e uma empresa de telecomunicações da América do Norte desenvolveu um modelo de cobrança digital para clientes que estejam enfrentando dificuldades financeiras.
Acelerar a modernização tecnológica. As empresas também precisarão melhorar em muito sua produtividade de TI para reduzir a base de custos e financiar o desenvolvimento de soluções digitais flexíveis e rápidas. Primeiro, isto exigirá a redução rápida de custos de TI e sua transformação em variáveis onde possível para que estejam alinhados à demanda. Para tanto, será necessário entender quais custos são flexíveis no curto e no médio prazos – por exemplo, avaliando custos não essenciais relacionados a projetos ou manutenção e realocando os recursos. Segundo, isto envolverá definir uma plataforma de produtos de TI para o futuro, estabelecendo as habilidades e os papéis necessários para sustentá-la, mapeando estas habilidades no novo modelo organizacional e desenvolvendo líderes que possam treinar as pessoas para preencher os papéis novos ou aqueles adaptados. Terceiro, a adoção de tecnologias de automação e nuvem terá de ser acelerada, incluindo incorporar operações em nuvem localmente nas próprias instalações e deixar de utilizar a infraestrutura de legado.
Aumentar a velocidade e a produtividade das soluções digitais. Para lidar com a crise e suas consequências, as empresas terão não apenas de desenvolver soluções digitais rapidamente, mas também adaptar suas organizações aos novos modelos operacionais e entregar estas soluções a clientes e funcionários em larga escala. Solucionar este desafio da “última etapa” exigirá a integração dos processos de negócios, a incorporação de uma tomada de decisão com base em dados e a implementação de gestão de mudança. Há diferentes maneiras de se fazer isto. Uma grande variedade de empresas – de bancos a mineradoras – acelerou a entrega criando uma “fábrica digital” interna, com equipes multifuncionais dedicadas a combinar prioridades do negócio com práticas digitais. Outras, além de reinventar seu negócio-chave, estabeleceram novas entidades de construção do negócio para capturar novas oportunidades rapidamente.
Para empresas do mundo todo, as qualidades que levaram o futebol do Brasil ao auge em 1970 – imaginação, liderança e execução em campo – serão fundamentais para navegarem o ambiente pós-COVID-19. O “business as usual” não será suficiente: o jogo mudou muito. Mas ao reinventar como poderão se recuperar, operar, organizar e utilizar a tecnologia, mesmo durante o processo de retomada de suas atividades, as empresas poderão lançar as bases necessárias para obter um sucesso duradouro.