El mundo del trabajo se enfrenta a una transición derivada de un cambio de época. Hacia 2030, según un informe reciente de McKinsey Global Institute (MGI), “Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation”, cerca de 375 millones de trabajadores – alrededor del 14 por ciento de la fuerza de trabajo global – tendrán que cambiar de categoría ocupacional debido a la disrupción provocada por la digitalización, la automatización y los avances en inteligencia artificial. El tipo de competencias requeridas por las compañías experimentará un giro, con profundas implicancias para los planes de carrera de las personas.
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¿Cuál es la verdadera dimensión del desafío? En términos de magnitud, podría equiparárselo con el pase de una economía de base agrícola a la producción industrial que tuvo lugar a comienzos del siglo XX en América del Norte y Europa, y más recientemente en China. Pero en términos de quiénes deben encontrar nuevos empleos, estamos avanzando hacia un territorio desconocido. Las transformaciones laborales mencionadas sucedieron a lo largo de varias décadas, lo que permitió a los trabajadores de más edad retirarse en sus oficios y a quienes se incorporaban al mercado hacer la transición hacia las industrias en desarrollo. Pero la velocidad de los cambios actuales es mucho mayor. La tarea que deberán enfrentar todas las economías, en particular las más avanzadas, será capacitar y redistribuir decenas de millones de trabajadores en la mitad de su vida y de su carrera. Como destaca el informe de MGI, “existen pocos precedentes de sociedades que hayan sido capaces de volver a capacitar laboralmente a grandes cantidades de personas”.
Hasta el momento, esa mayor conciencia acerca de la escala del trabajo a realizar no se ha trasladado a la acción. De hecho, el gasto público en capacitación y soporte de la fuerza laboral ha venido cayendo constantemente durante años en la mayoría de los países miembro de la OCDE. Y los presupuestos corporativos destinados a entrenamiento tampoco parecen estar en una curva ascendente. Pero eso puede estar a punto de cambiar.
Entre las compañías de primera línea, según una reciente encuesta de McKinsey, el número de ejecutivos que considera invertir en actualizar y mejorar las competencias de sus trabajadores como una prioridad para sus empresas está en aumento – y estos ejecutivos también creen que se trata de un asunto donde las propias compañías, y no los gobiernos, deben dar el primer paso. Nuestra encuesta, llevada a cabo hacia finales de 2017, contó con la participación de más de 1.500 directivos de empresas, el sector público y organizaciones sin fines de lucro de todas las regiones, industrias y sectores. El análisis a continuación se enfoca en las respuestas de unos 300 ejecutivos de compañías con ingresos anuales superiores a $100 millones.
De este grupo, el 66 por ciento cree que “abordar las posibles brechas de competencias relativas a automatización/ digitalización” en sus fuerzas laborales está entre sus diez prioridades principales. Y casi el 30 por ciento ubican a ese enunciado en el “top five” (Gráfico 1). El factor que impulsa este sentido de urgencia es el ritmo acelerado de transformación a nivel de toda la empresa. Apenas un tercio de los ejecutivos que respondieron nuestra encuesta afirmaron que el cambio tecnológico los había forzado a re-calificar o reemplazar más de la cuarta parte de su personal en los cinco últimos años. Pero cuando se les pregunta por los cinco próximos años, la respuesta no es la misma.
El 62 por ciento de los ejecutivos creen que se verán obligados a capacitar o a reemplazar a más de un cuarto de sus empleados de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización. La amenaza parece mayor en Estados Unidos y Europa (64 y 70 por ciento, respectivamente) que en el resto del mundo (55 por ciento), y se la percibe como más aguda entre las empresas de mayor tamaño. El 70 por ciento de los ejecutivos de compañías con más de $500 millones en concepto de ingresos anuales estiman que la disrupción tecnológica afectará a más del 25 por ciento de su fuerza laboral en los próximos cinco años.
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Esta percepción del desafío por delante viene adecuadamente acompañada de un fuerte sentido de responsabilidad. Si bien cinco de cada seis entrevistados no esperan resolver esto solos – forjar alianzas creativas con una amplia variedad de jugadores relevantes, por ejemplo, resultará crítico –, los participantes en la última encuesta creen que son las propias empresas, y no el gobierno, los educadores o los propios trabajadores, quienes deben tomar la delantera para comenzar a cerrar la brecha en las competencias. Ésta es la postura del 64 por ciento de los ejecutivos del sector privado en Estados Unidos, y del 59 por ciento en Europa, quienes ven a éste como un tema entre los diez más prioritarios (Gráfico 2).
En lo que respecta a las acciones a adoptar, el 82 por ciento de los ejecutivos de compañías con ingresos anuales superiores a $100 millones creen que capacitar y re-calificar a los recursos humanos representa al menos la mitad de la solución. Dentro de ese nivel de consenso, sin embargo, observamos claras diferencias según la región. Una amplia mayoría (94 por ciento) de los encuestados europeos subrayaron que la respuesta podría consistir en un mix por partes iguales de re-calificación y contratación, con mayor incidencia de la primera, frente a una tendencia similar aunque no tan concluyente (62 por ciento) en Estados Unidos. A la inversa, el 35 por ciento de los estadounidenses considera que el desafío tendrá que resolverse mediante la contratación de nuevos talentos (exclusivamente o en su mayor parte), comparado son solo el siete por ciento de opiniones similares en Europa (Gráfico 3).
Pero no todo es tan simple como parece: Solo el 16 por ciento de los líderes del sector privado en este grupo se sienten “bien preparados” para atacar posibles problemas de capacidades, y alrededor del doble de esa cifra creen experimentar cierta falta de preparación o directamente no se sienten capaces de hacerlo. La mayoría se consideró a sí misma “algo preparada” – lo cual claramente no es una muestra de confianza.
¿Cuáles son las principales barreras? Cerca de un tercio de los ejecutivos sienten una necesidad urgente por repensar y mejorar su infraestructura de RRHH actual. Muchas compañías también están luchando por averiguar de qué manera cambiarán los roles laborales y qué tipos de talentos serán necesarios para los siguientes cinco a diez años. Algunos de los ejecutivos que consideraron este punto entre sus mayores prioridades – 42 por ciento en EEUU, 24 por ciento en Europa y 31 por ciento en el resto del mundo – admiten que en la actualidad carecen de un “entendimiento cabal de la forma en que la automatización y/o la digitalización afectarán sus necesidades de talentos futuras”.
Y ese alto nivel de ansiedad es comprensible. Según nuestra experiencia, el exceso de entrenamiento tradicional y re-calificación en cierto punto se sale de rumbo, pues no provee una ruta clara hacia las nuevas tareas, depende excesivamente de teorías incomprobables, y no ofrece un retorno cierto de la inversión. Generation, una organización sin fines de lucro que provee empleo a jóvenes fundada en 2015 por McKinsey, se propuso abordar estos problemas. Con operaciones en cinco países y una cartera de más de 20 profesiones, Generation opera programas enfocados en brindar entrenamiento específico para puestos donde existe una demanda concreta, y reúne los datos necesarios para demostrar el retorno de la inversión a aprendices y empleadores. Como resultado, los más de 16 mil graduados de Generation tienen una tasa de empleo del 82 por ciento, con un 72 por ciento que permanece en el puesto después de un año, e ingresos de dos a seis veces superiores que los percibidos antes de ingresar al programa. Generation tiene previsto lanzar en breve una nueva iniciativa piloto, Re-Generation, aplicando la misma fórmula, que incluye alianzas con empleadores, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro para ayudar a trabajadores en la mitad de sus carreras a aprender nuevas habilidades para nuevos roles.
Para muchas compañías, hallar la manera óptima de re-capacitar a su personal representa la clave para retener su “licencia para operar”, empoderando a los empleados para mejorar su productividad. El 38 por ciento de los ejecutivos de todas las regiones que completaron nuestra encuesta citaron el deseo de “alinearse con la misión y los valores de la organización” como uno de los principales motivos para actuar. En el mismo sentido, en el último Foro Económico Mundial de Davos, el 80 por ciento de los CEOs que estaban invirtiendo fuertemente en inteligencia artificial se comprometieron públicamente a retener y re-entrenar a sus empleados existentes.
Pero el principal driver es el siguiente: a medida que la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial transformen industrias completas, la única manera de capturar los potenciales dividendos de esa inversión en términos de productividad será contar con las personas y los procesos necesarios para hacerlo. Gestionar bien la transición, en pocas palabras, no es solo una misión social; también constituye una necesidad competitiva. Es por ello que una rotunda mayoría de participantes – 64 por ciento en toda Europa, Estados Unidos y el resto del mundo – afirmaron que la principal razón por la que estaban dispuestos a invertir en capacitación es “mejorar la productividad de los empleados”.
Y escuchamos esa idea repetida en un número creciente de conversaciones con altos ejecutivos últimamente. Al momento, la mayoría de los ejecutivos de alto nivel tienen más preguntas que respuestas acerca de qué hará falta para superar el desafío de la capacitación a la escala que la próxima década probablemente demande. Y se preguntan: ¿Cómo mapear el futuro con el pool actual de talentos y procesos? ¿Qué porción de la demanda de empleo futura se podrá satisfacer re-capacitando a los trabajadores actuales, y cuál será el retorno de hacerlo, en comparación con contratar nuevo personal? ¿Cómo aprovechar mejor los pools de talentos no tradicionales? ¿Qué socios privados, públicos o incluso ONGs podrían ayudar a la organización a tener éxito en este proceso, y cuáles serían los roles de cada parte?
What the future of work will mean for jobs, skills, and wages
Son todas buenas preguntas. Durante los próximos meses planeamos compartir con ustedes nuevos conceptos y análisis, así como algunas de las ideas externas más destacadas acerca de las soluciones que están emergiendo. El éxito requerirá primero elaborar un mapa granular sobre cómo modificará la tecnología los requerimientos de competencias dentro de cada compañía. Una vez conocido esto, el siguiente paso será decidir entre aprovechar los nuevos modelos de enseñanza online/ offline, o recurrir a proveedores tradicionales de servicios de capacitación. (Más adelante, será necesario repensar en mayor profundidad algunos modelos educativos que ya superaron los 100 años de antigüedad.) Los políticos tendrán que evaluar nuevas maneras de compensar situaciones de desempleo y transición, y promover una colaboración más intensa e innovadora entre el sector público y el privado. Y los individuos también tendrán que involucrarse, al igual que los gobiernos. Dependiendo de la velocidad y de la escala de la transición futura, como observó MGI en su reciente informe, muchos países podrían llegar a la conclusión de que deberán adoptar “iniciativas de una envergadura similar al Plan Marshall”.
Pero por ahora, simplemente nos conformaremos con el mensaje claro de nuestra última encuesta: los altos ejecutivos de las grandes compañías ven una necesidad urgente de repensar y re-equipar su rol de asistencia a los trabajadores para desarrollar competencias adecuadas en una economía que evoluciona a pasos agigantados – y su predisposición para enfrentar este desafío es bien firme. No es un mal comienzo.
