La diversidad importa en el trabajo. Se trata de una cuestión social relevante, y un imperativo para el desempeño: los equipos directivos más diversos se benefician con un diálogo más rico para la toma de decisiones, que puede contribuir a un desempeño financiero superior.1
Las transiciones de CEOs también importan. Nuestras investigaciones han demostrado que las probabilidades de que un CEO alcance un desempeño superior al de sus pares depende en gran medida de la combinación de decisiones estratégicas y organizacionales tomadas durante sus primeros dos años de gestión. Los cambios en el equipo de gestión − una pieza crítica del rompecabezas para muchos de los CEOs − deben generar oportunidades para mejorar la diversidad de género. Sin embargo, son muy pocos quienes lo hacen, lo que sugiere que tanto los nuevos CEOs como los directorios que los designan deberían plantearse preguntas más profundas sobre diversidad y hacerlo bastante antes de lo que suele suceder.
Una oportunidad perdida
Al inicio de sus períodos de gestión, los CEOs suelen hacer cambios en la conformación de sus equipos directivos. Nuestro estudio indica que más de dos tercios de los CEOs reemplazan al menos a la mitad de los miembros de sus equipos durante los dos primeros años de gestión.2
Los motivos pueden ser varios: fortalecer las capacidades de los equipos, tomar una nueva dirección estratégica, o simplemente reemplazar a otros colegas que compitieron por el mismo puesto y podrían tener ideas diferentes sobre el camino a seguir. Los cambios que suceden durante las transiciones tienen el potencial para operar como “momentos de movilización” y aumentar sustancialmente la representación de las mujeres en niveles ejecutivos, además de enviar una fuerte señal a la organización acerca de la importancia de la diversidad de género y de la intención de mejorarla de cara al futuro.
Pese a ello, apenas una pequeña proporción de los nuevos CEOs están sacando provecho de la pequeña ventana de oportunidad que plantea una transición para estimular la diversidad en sus equipos (ver recuadro, “Acerca de este estudio”). Por ejemplo, detectamos que en un plazo de tres años, la diversidad de género en equipos reestructurados por un nuevo CEO mejoró apenas dos puntos porcentuales, elevando la proporción de mujeres del 12 al 14 por ciento. La situación de la representación femenina no mejoró cuando expandimos el período de análisis para abarcar las reestructuraciones durante toda la gestión de los CEOs.
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Esta conclusión sugiere que incluso si la escasez de mujeres en el pipeline de cargos directivos impidió el avance durante el período de transición, los mismos CEOs a cargo no hicieron un gran esfuerzo por modificar el pipeline y las promociones mientras permanecieron en sus cargos. Esta tendencia resultó consistente en distintas épocas: Los CEOs que asumieron el rol en los últimos años no mostraron mayor predisposición a promover mujeres a cargos ejecutivos que la exhibida por quienes se convirtieron en líderes corporativos hace 20 o 30 años. Y si bien nuestros datos solo se enfocaron en el género, estudios de colegas acerca de las demás dificultades experimentadas por las mujeres de color señalan que las transiciones de líderes tampoco ayudan demasiado en ese frente.3 Detrás de esa inacción y las oportunidades desperdiciadas, identificamos tres complejos patrones subyacentes.
Mejoras desde abajo
En primer lugar, los nuevos CEOs de las compañías e industrias menos diversas parecen ser quienes logran las mayores mejoras en términos de diversidad (Gráfico). Los altos ejecutivos que asumen sus nuevos cargos en organizaciones donde las mujeres representan menos del 15 por ciento del equipo directivo, por ejemplo, aumentaron la representación de la mujer un 14 por ciento en promedio, equivalente al doble del nivel promedio. Los mismos efectos se observan si analizamos a las nuevas CEOs de sexo femenino únicamente, si bien el tamaño de la muestra es relativamente pequeño en este caso.
Analizando en mayor profundidad, notamos que los que toman el timón de compañías en industrias históricamente dominadas por los hombres son los que generan las mayores mejoras (el tamaño de este grupo también es reducido). Por ejemplo, los CEOs de sectores de la industria pesada que tenían los niveles más bajos de representación femenina al inicio de sus gestiones lograron duplicarlo y casi triplicarlo, llevándolo de un promedio del cinco por ciento a alrededor del 13 por ciento. Si bien es cierto que las compañías que tienen una base menor son a su vez las que cuentan con mayor potencial de crecimiento, resulta positivo que sus CEOs aborden los desequilibrios incluso cuando sus pipelines de talento no faciliten la tarea.
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El costo de la complacencia
Nuestra segunda conclusión fue que, en última instancia, la búsqueda de diversidad parece tener un techo. Los nuevos CEOs de empresas con el porcentaje más alto de mujeres en roles ejecutivos al momento de la transición fueron los menos proclives a mejorar la diversidad. En promedio, las compañías con nuevos CEOs donde las mujeres constituían el 15 por ciento o más de sus equipos directivos de hecho experimentaron una reducción en la proporción de mujeres en puestos jerárquicos luego de las reestructuraciones.
Entendemos que esto significa que las compañías más diversas tienden a volverse complacientes con el paso del tiempo: el arribo de un nuevo CEO probablemente resulte en estancamiento o caída, en lugar de ayudar a la organización a capitalizar el momentum o un punto de partida más positivo. La evidencia sugiere que una vez que las empresas alcanzan un estándar mínimo de diversidad, las percepciones de sus líderes (al igual que sus prioridades) experimentan un cambio. Esta conclusión es consistente con el hecho de que casi el 50 por ciento de los hombres creen que las mujeres están representadas adecuadamente en los roles de liderazgo cuando su proporción es una en diez.
La ventaja de pertenecer
Por último, como lo ilustra el gráfico, el estudio revela que los CEOs promovidos desde dentro de las propias empresas suelen llevar la diversidad de género a un nivel sensiblemente más alto que los contratados externamente. La diferencia es clara: los CEOs internos elevaron la representación en los órganos ejecutivos casi seis puntos porcentuales más que los CEOs externos, quienes en promedio mantuvieron estable esa relación. Nuevamente, esto también sucede cuando circunscribimos el análisis a las CEOs de sexo femenino de la muestra.
Esto plantea un interesante contrapunto a algunas de las conclusiones de nuestra investigación anterior sobre las transiciones en sentido más amplio. En ese trabajo, llegamos a la conclusión de que los CEOs contratados externamente suelen ser más arriesgados en cuanto a la cantidad de medidas estratégicas adoptadas en las primeras etapas de su gestión. Eso les ayuda a lograr resultados superiores que otros CEOs a lo largo del tiempo que permanecen en sus cargos.
La aparente divergencia entre jugadas estratégicas arriesgadas y la falta de decisión para abordar la problemática de género puede ser consecuencia, al menos en parte, de las dificultades que algunos líderes enfrentan para sortear sesgos inconscientes en los demás integrantes del equipo ejecutivo. Los CEOs promovidos desde la propia organización suelen tener claro dónde están los talentos, lo cual ayuda a mitigar el impacto de esos sesgos en el resto de los ejecutivos. Los líderes externos no cuentan con la misma calidad de información, y en consecuencia tienen mayores dificultades para oponerse a los candidatos convencionales masculinos propuestos por los demás ejecutivos o por el directorio. Por supuesto, ambos tipos de CEOs también son susceptibles a − y deben tratar de prevenir − sus propios sesgos inconscientes.
Still looking for room at the top: Ten years of research on women in the workplace
Preguntas difíciles
Incluso si los CEOs logran avances concretos en el equilibrio de género en las primeras épocas, si cuentan con el mandato de llevar a cabo reestructuraciones significativas, el trabajo no está terminado. Los nuevos CEOs que aspiren a crear una cultura inclusiva que genere avances sustanciales en el campo de la diversidad de género deben hacerse y responder varias preguntas complicadas:
- ¿Cómo comunicar el imperativo económico y estratégico de crear un equipo directivo diverso y convertirlo en una meta común para toda la organización?
- ¿Qué medidas específicas para mejorar la diversidad de género son adecuadas para la organización, y cómo asegurar que tengan efecto en todos los niveles?
- ¿Cómo hacer para que las mujeres ocupen roles con responsabilidad por los resultados, y roles de supervisión de las funciones de soporte, para prepararlas para funciones ejecutivas de mayor alcance?
- ¿Cuál es la manera de acelerar el pipeline de talento femenino y al mismo tiempo garantizar que las mujeres promovidas cuenten con el apoyo necesario para triunfar?
La menor forma de medir el éxito en este contexto es considerar el legado para sus sucesores: ¿Quiénes los sigan volverán a comenzar desde una posición complicada o podrán sostener el momentum aprovechando los avances logrados?
