Dans l’avenir, la prospérité sera stimulée par la durabilité, l’inclusion et la croissance – des valeurs qui favorisent l’innovation tout en réduisant l’impact environnemental et en améliorant la qualité de vie des populations du monde entier. La réalisation de ces ambitions nécessite d’importantes dépenses d’investissement de la part des secteurs privé et public dans les infrastructures de transition climatique pour soutenir la reprise et la croissance économiques. Mais comment pouvons-nous concrétiser cette extraordinaire vague de dépenses d’investissement de manière rapide et efficace? Pour accomplir une mission d’une telle ampleur, il faudra compter sur rien de moins que l’engagement des hauts dirigeants du gouvernement et des entreprises. Le présent article explique comment les cadres supérieurs peuvent transformer l’engagement en action, en commençant par de nouvelles solutions intéressantes pour atténuer les risques et tirer parti des opportunités.
—Bob Sternfels, directeur général mondial, McKinsey & Company
D’ici 2027, le monde connaîtra une vague tout à fait unique en matière de dépenses en immobilisations vouées à des actifs physiques. Cet afflux d’investissements – d’une valeur d’environ 130 billions de dollars1, sera destiné à des projets de la décarbonisation et du renouvellement des infrastructures essentielles.
Mais rares sont les organisations qui sont prêtes à répondre à cet afflux de capitaux avec la rapidité et l’efficacité qu’il impose. Plusieurs d’entre elles sont plombées par des chaînes d’approvisionnement inefficaces et des systèmes de réalisation de projets obsolètes. Construire et justifier le coût d’un actif physique tel qu’une usine de fabrication est beaucoup plus difficile qu’il y a des décennies, compte tenu de l’inflation, des exigences rigoureuses en matière de durabilité et des changements rapides sur le plan de la technologie et de la réglementation. En plus d’être complexe, la prochaine génération d’actifs devra être de type « aménager et oublier », dans le sens où leur coût de construction élevé devra être compensé par des coûts d’exploitation plus faibles.
Réaliser des investissements d’une telle ampleur n’est plus l’apanage des experts en informatique ou en ingénierie. Il se pourrait que la responsabilité des projets de dépenses en immobilisations de bout en bout doive passer directement aux mains des PDG et des cadres supérieurs, qui devront s’engager envers le portefeuille de projets d’immobilisations pour s’assurer que le directeur financier planifie adéquatement la hausse des dépenses d’investissement pour les années à venir – ce qui pourrait nécessiter des modifications éventuelles du financement et de l’allocation des immobilisations, et les risques associés à la livraison. Les conseils d’administration et les actionnaires porteront un intérêt tout à fait particulier au retour sur un investissement d’une telle ampleur et sur la mesure dans laquelle il pourra vraisemblablement permettre de réaliser les objectifs de l’entreprise.
Depuis des décennies, les responsables de projets d’investissement se sont appuyés sur des pratiques qui s’emploient à optimiser des investissements individuels, comme une centrale nucléaire, une raffinerie de pétrole ou un oléoduc. Les dépassements de coûts associés à un projet moyen approchent 1,2 milliard de dollars, soit 79 % du budget initial, et les retards s’échelonnent de six mois à deux ans. Une telle approche n’est pas envisageable pour les nouveaux investissements en matière de décarbonisation et de développement durable, alors que des groupes de projets similaires (comme des parcs éoliens et solaires) seront réalisés de manière répétée sur une longue période et nécessiteront de bien meilleures performances que ce n’était le cas auparavant. Une approche axée sur les projets ne saurait non plus être satisfaisante pour la décarbonisation des actifs existants, activité qui représente un effort à forte intensité de capital reposant sur une planification à long terme. Les projets à faible émission de carbone font intervenir des considérations différentes de celles qui sont associées aux projets d’investissement traditionnels : à titre d’exemple, la construction d’une installation d’énergie renouvelable peut également nécessiter la construction d’une installation de stockage d’énergie pour assurer une alimentation de secours, au besoin. La menace croissante que posent les risques climatiques, comme les tempêtes et les inondations signifie que les entreprises doivent faire preuve de prudence quant à la manière dont elles conçoivent leurs actifs et choisissent leur site d’implantation. Il pourrait donc s’avérer nécessaire d’exclure l’implantation d’une usine chimique à proximité du littoral afin qu’elle puisse jouir d’un accès facile à un terminal d’expédition.
Une approche plus fiable repose sur une stratégie de synergie de portefeuille qui permet d’effectuer une planification de manière descendante, l’objectif étant de développer et de livrer chaque projet de sorte à optimiser les résultats globaux du portefeuille de dépenses d’investissement. La mise en œuvre d’une telle stratégie nouvelle représenterait un important défi sur le plan commercial, nécessitant une gestion avisée des parties prenantes, une expertise des marchés financiers et une compréhension de processus d’approbation complexes, ainsi que la capacité de trouver les talents nécessaires, de surmonter les obstacles liés à la chaîne d’approvisionnement et de communiquer une vision et des objectifs à long terme.
Il s’agit d’une longue liste de tâches ardues, et les organisations sont toujours aux prises avec cette réalité. Certaines entreprises adoptent cependant une approche holistique dirigée par le PDG à l’égard de leurs stratégies en matière de capital, en tirant parti des données et de l’analyse pour améliorer le processus, de la conception à la livraison. Dans le présent article, nous expliquons comment ces meilleures pratiques émergentes peuvent favoriser l’excellence du capital et une croissance créatrice de valeur, en plus d’offrir un avantage concurrentiel aux premiers entrants.
Afflux historique des investissements dans les secteurs de la mobilité, de l’électricité et des bâtiments
La majeure partie des investissements en capital à dans le monde ira à des projets axés sur l’action climatique et la durabilité, au moment où les gouvernements et les organisations du secteur privé s’emploient à réduire les risques climatiques et à atteindre l’objectif de l’Accord de Paris de zéro émission nette de gaz à effet de serre (GES) d’ici 20502. Le pourcentage des PDG qui estiment que les enjeux liés à la pérennité de l’environnement sont importants pour le succès futur3 de leur entreprise s’élève à 93 %, tandis que 54 % s’attendent à ce que la pérennité de l’environnement soit intégrée aux stratégies commerciales fondamentales4 de la plupart des entreprises au cours de la prochaine décennie. Les gouvernements imposent des taxes sur le carbone et adoptent une réglementation en matière de décarbonisation – ainsi, à titre d’exemple, la Commission européenne a adopté en juillet 2021 le train de mesures « Ajustement à l’objectif 55 », une série de propositions législatives visant à réduire les émissions nettes de GES d’au moins 55 % d’ici 20305.
La durabilité et la décarbonisation feront l’objet d’investissements substantiels. Selon un nouveau rapport McKinsey (figure 1), pour atteindre l’objectif de zéro émission nette d’ici 2050, il convient de prévoir 9,2 billions de dollars de dépenses annuelles moyennes en actifs physiques, soit 3,5 billions de dollars de plus que le niveau actuel.
Trois groupes de secteurs – la mobilité, l’électricité et les bâtiments – représenteraient environ 75 % des dépenses totales en actifs physiques dans un tel scénario net zéro. La mobilité représenterait environ 40 % des dépenses, y compris au chapitre des investissements allant aux véhicules électriques (VE) et des infrastructures de recharge. L’énergie représenterait 20 % des dépenses et comprendrait le développement de capacités d’énergie renouvelable (p. ex., des centrales solaires et des parcs éoliens), la modernisation des réseaux de transport et de distribution et des investissements dans les technologies de captage, d’utilisation et de stockage du carbone (CUSC).
Chaînes d’approvisionnement en semi-conducteurs. La pandémie de COVID-19 a révélé de nombreuses vulnérabilités qui affligent la chaîne d’approvisionnement, notamment celles de l’industrie en plein essor des semi-conducteurs6. Des organisations du monde entier investissent donc massivement dans des projets qui les aideraient à devenir plus autonomes au chapitre de la production de puces. Aux États-Unis, la loi qui vise à construire une usine de fabrication de puces de plusieurs milliards de dollars en Allemagne, des installations de soutien devant être construites en France et en Italie7. La société Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) prévoit construire de nouvelles usines de fabrication de puces à l’extérieur de Taïwan8.8
Infrastructures publiques. À l’échelle mondiale, les gouvernements investissent dans les infrastructures et les services publics pour stimuler la reprise économique (figure 2).
Par exemple, en Europe et aux États-Unis, des financements importants ont été alloués à des projets d’infrastructure touchant de nombreuses catégories d’actifs. En novembre 2021, le Congrès américain a adopté la loi bipartite sur les infrastructures (Bipartisan Infrastructure Law)9, qui affecte 1,2 billion de dollars (dont 550 milliards de dollars de nouveaux fonds) pour reconstruire les infrastructures routières et ferroviaires du pays, offrir un accès Internet haute vitesse à tous les Américains, assurer un meilleur accès à l’eau potable, investir dans de nouvelles technologies d’énergie propre et améliorer la résilience globale du pays aux effets du changement climatique (figure 3).
En Europe, pour atteindre l’objectif de neutralité climatique du pacte vert d’ici 2050 et sortir plus forte de la pandémie, l’Union européenne a lancé NextGenerationEU, le plus grand plan de relance jamais réalisé, de 807 milliards d’euros10. En mars 2022, la Facilité pour la reprise et la résilience (FRR), qui finance les initiatives du plan de relance NextGenerationEU, avait accepté 22 propositions d’États membres, dont environ 40 % soutiennent les objectifs climatiques11.11
Le défi opérationnel
Si les dépenses d’investissement prévues dans les actifs sont importantes, les obstacles à leur mise en œuvre sont tout aussi importants, notamment les graves pénuries de main-d’œuvre, d’équipement et de matières premières. Réaliser des projets d’immobilisations représente déjà un défi. Sur l’ensemble des secteurs, les projets connaissent des dépassements de coûts et des retards importants. Comme indiqué précédemment, les dépassements associés au projet moyen sont de près de 1,2 milliard de dollars, soit 79 % du budget initial, et les retards peuvent aller de six mois à deux ans. Le fardeau supplémentaire de la croissance des dépenses d’investissement mettra davantage de pression sur un système défaillant, l’exécution des projets ne parvenant pas à suivre le rythme de la croissance prévue (figure 4).
Les pénuries de main-d’œuvre qualifiée et la hausse des coûts sont devenues un enjeu majeur sur plusieurs marchés. À titre d’exemple, on s’attend à ce qu’environ 41 % de la main-d’œuvre actuelle dans le domaine de la construction aux États-Unis prenne sa retraite d’ici 2031, et les tendances actuelles des salaires dans le secteur de la construction dépassent de loin les niveaux récents. Dans des industries telles que les métaux et les mines, les défis liés à la durabilité imposeront une pression accrue pour produire des matières premières afin d’accélérer la décarbonisation.
De graves contraintes de capacité empêchent de nombreux actifs d’être construits dans les délais. Par exemple, pour répondre à ses besoins établis à 600 gigawatts supplémentaires d’énergie éolienne terrestre d’ici 2030, l’Allemagne devrait construire environ 200 000 actifs. Mais la disponibilité de l’espace, des matières premières, de l’équipement et de la main-d’œuvre se situent bien en deçà de l’objectif, et les approbations tardent à venir. Résoudre ces problèmes représentera une tâche ardue, nécessitant de la prévoyance et de la collaboration entre les gouvernements, les conseils d’administration, les propriétaires d’actifs, les entrepreneurs, les fournisseurs et les prestataires de services.
Stratégies en matière d’excellence du capital
Malgré ces contraintes, des entreprises de divers secteurs prennent déjà des mesures pour optimiser les investissements en capital pour la nouvelle génération d’actifs. Si les bases d’une saine gestion du capital s’appliquent toujours à tous les projets, les expériences de ces entreprises révèlent l’existence d’un certain nombre de nouvelles stratégies dont il y a lieu de tenir compte :
- Intégrer la durabilité en tant que stratégie.
- Définir un programme bien orchestré en matière de RCI.
- Veiller à ce que l’expertise technique et d’ingénierie soit représentée parmi les cadres supérieurs.
- Créer des écosystèmes basés sur les actifs.
- Faire appel à l’analytique avancée pour assurer une meilleure planification du capital.
Intégrer la durabilité en tant que stratégie. Cela signifie qu’il convient de faire de l’écologisation des opérations une partie intégrante de l’investissement et de la gestion des actifs, comme ces organisations l’ont fait :
- Une entreprise du secteur agricole et alimentaire s’est lancée dans un parcours descendant de transformation de l’excellence en matière de capital en mettant fortement l’accent sur la durabilité et la qualité, y compris en localisant et en construisant des usines en consommant le moins de ressources possible. L’entreprise a revu sa liste de fournisseurs, son modèle opérationnel et son niveau d’intégration verticale en plus de mettre en place des outils de gestion des performances afin de suivre la mise en œuvre de la durabilité.
- Les leaders de l’industrie de la construction jouent un rôle essentiel dans la décarbonisation des matériaux comme le ciment et le béton en mettant l’accent sur trois aspects : reconcevoir, réduire et réutiliser, ce qui peut permettre d’obtenir une réduction nette des émissions atteignant les 48 %.
- Les acteurs du secteur du pétrole et du gaz réorientent leurs portefeuilles vers des actifs plus verts12. À titre d’exemple, Shell prévoit réduire le nombre de ses raffineries de 13 à 613, libérant ainsi des capitaux pour investir dans des entreprises plus durables14 comme dans les domaines de l’électricité, des énergies renouvelables et des services (p. ex. recharge de VE). De la même façon, la société BP s’est lancée dans une démarche de zéro émission15, et TotalEnergies a réalisé plusieurs acquisitions dans la vente au détail d’électricité, les énergies renouvelables et l’avenir de la mobilité16.
- Les jeunes pousses pures créent des entreprises respectueuses de l’environnement, y compris des actifs verts spécialement conçus comme des usines de batteries, des installations de production d’énergie renouvelable, des électrolyseurs d’hydrogène vert et même de l’acier vert17.17
Définir un programme bien orchestré en matière de RCI. Compte tenu de la quantité de capital disponible, les organisations risquent de dépenser trop pour un rendement qui laisse à désirer. Un plan solide en matière de RCI permet d’éviter d’avoir une incidence à long terme sur les performances de l’entreprise, d’autant plus que le RCI sera très vraisemblablement l’indicateur de rendement clé ultime déterminant la valeur de l’entreprise sur les marchés des capitaux. Les choix en matière d’investissement effectués aujourd’hui – où, quand et comment investir dans des actifs physiques et les construire – auront un impact important sur la performance d’une organisation et sa capacité à survivre dans les années à venir. Voici quelques exemples de planification à long terme en matière de RCI:
- Une société gazière européenne a réalisé une évaluation approfondie de l’impact qu’aurait le pacte vert européen sur ses actifs et ses activités. Cette nouvelle réglementation entraînerait une réduction de 5 % de son chiffre d’affaires au cours des cinq prochaines années, une réduction de 30 % de celui-ci au cours des 15 années suivantes et une fermeture d’ici 2050. S’appuyant sur ces prévisions, l’entreprise a élaboré un plan de 15 ans pour investir dans de nouvelles activités en fonction du capital disponible, des capacités de l’organisation et du temps qu’il faudrait pour que la nouvelle réglementation ait un impact.
- Une entreprise du secteur de l’alimentaire a évalué plusieurs emplacements potentiels pour construire sa nouvelle usine, en tenant compte de variables comme le prix du carbone par rapport à la distance la séparant de ses fournisseurs et centres de distribution. Elle a en outre effectué une analyse complète de l’amélioration de la valeur afin de déterminer l’étendue de ce qui devait être construit et maximiser le rapport entre la valeur obtenue et le capital engagé.
Veiller à ce que l’expertise technique et d’ingénierie soit représentée parmi les cadres supérieurs. De nos jours, on retrouve généralement une majorité de chefs d’entreprise dans les rangs de la haute direction. Au vu des défis techniques à venir et de l’importance des décisions à prendre à l’égard des actifs qui auront une incidence sur la croissance future, les entreprises pourraient envisager de doter leurs conseils d’administration d’une expertise technique et en ingénierie, de nommer des directeurs de la technologie et de renforcer leurs capacités internes.
- Par exemple, une entreprise qui souhaitait s’établir le plus rapidement possible sur le marché des télécommunications a confié la gestion de projet du déploiement de son réseau au directeur de la technologie en tant que responsabilité directe. Le projet a été jugé trop important sur le plan stratégique pour que le déploiement soit géré par un sous-traitant.
Créer des écosystèmes basés sur les actifs. Délaissant les projets individuels, les entreprises, pourraient créer des communautés de travail prospères d’entrepreneurs, de sous-traitants, de fournisseurs et de fournisseurs de technologie, par classe d’actifs. Ces écosystèmes pourraient se fonder sur une culture commune d’amélioration continue et la poursuite des limites techniques atteignables. Ils pourraient également servir de catalyseur clé pour résoudre les défis liés aux pénuries de ressources et permettre l’élaboration de feuilles de route conjointes pour atteindre les objectifs de coût et de livraison à long terme plutôt que de créer des projets sur mesure en repartant constamment de zéro. De tels écosystèmes prennent déjà forme:
- Tesla construit ses « usines géantes » de pointe pour augmenter la capacité européenne en matière de batteries et libérer les stratégies de stockage d’énergie, d’utilisation du réseau et de mobilité nécessaires pour parvenir à la décarbonisation. Une collaboration, des partenariats et des engagements solides entre les parties prenantes internes et externes peuvent se révéler nécessaires pour faire évoluer la capacité en termes de batterie au rythme requis.
- De même, dans le domaine des infrastructures publiques, les entreprises de services publics ont commencé à s’orienter vers un modèle de partenariat à long terme. Elles offrent aux entrepreneurs la possibilité de soumissionner pour un portefeuille de projets plutôt que pour un projet donné, avec l’engagement de fournir du travail pendant plusieurs années, leur garantissant des revenus sur une longue période. Ce type de partenariat renforce la confiance entre les propriétaires et les entrepreneurs, facilite le développement de modèles d’exploitation conjoints et reproductibles et incite les entrepreneurs à fournir les ressources et les compétences nécessaires pour respecter les conditions du contrat. Après une courbe d’apprentissage, les projets sont donc livrés plus rapidement, avec une plus grande précision et une implication moindre du propriétaire.
Faire appel à l’analytique avancée pour assurer une meilleure planification du capital. Les connaissances fondées sur l’analytique ou l’analyse permettent de transformer la façon dont les organisations travaillent sur les projets d’investissement et les portefeuilles, en ciblant les décisions commerciales clés tout au long du cycle de vie complet du développement du projet. Les entreprises peuvent exploiter des outils d’analyse à n’importe quelle étape d’un projet, de l’optimisation du portefeuille de capitaux à l’optimisation de la planification et au suivi des processus en temps réel. Citons quelques exemples:
- Dans son usine de Kalinganagar, en Inde, la société Tata Steel s’est tournée vers l’analytique avancée dans le cadre d’un projet en trois phases pour améliorer les performances de l’installation, ce qui lui a valu des éloges pour être devenue l’un des chefs de file dans l’adoption des technologies de la quatrième révolution industrielle.
- Une société d’ingénierie souhaitait comprendre les déterminants de la rentabilité globale afin d’augmenter ses bénéfices en trois ans. À l’aide d’analyses avancées, la société a évalué les données de milliers de projets au cours des six dernières années et a été en mesure de définir des modèles qui ont conduit à des augmentations de la rentabilité des projets. L’analytique a également considérablement amélioré la précision des prévisions par rapport aux outils commerciaux existants de l’entreprise.
- Une société pétrolière et gazière a eu recours à des analyses fondées sur l’IA pour prévoir la durée des projets et relever les activités à haut risque pour un projet qui avait été retardé de plus d’un an. Un algorithme d’apprentissage automatique (AA) a été élaboré pour évaluer les performances historiques des projets et des échéanciers. L’outil d’AA a permis de prédire le retard total du projet avec une précision quasi parfaite et identifié les principales activités à risque. Il offrait le potentiel de réaliser des millions de dollars d’économies s’il devait être utilisé pendant l’exécution du projet.
À l’ère des actifs physiques, la clé de l’excellence en matière de capital consiste à les mettre en action rapidement. Les PDG peuvent avoir besoin de rallier les parties prenantes autour d’un objectif commun, comme l’ont fait les entreprises et les gouvernements lors du développement des vaccins contre le COVID-19. Les dirigeants pourraient également accélérer les processus internes et externes existants pour mener à bien des projets d’investissement de manière plus précise et plus rapide que jamais. La récompense? Les premiers acquerront un avantage concurrentiel important et ceux qui n’agissent pas rapidement auront du mal à combler leur retard.
Le présent article est adapté de « Here comes the 21st century’s first big investment wave. Is your capital strategy ready? » publié sur McKinsey.com.