Muchas compañías industriales de tamaño medio están familiarizadas con las apasionantes fases iniciales del crecimiento.1 El foco exclusivo en crecer en escala es alimentado por un flujo de inversiones casi continuo, en tanto que una base de clientes sólida e ingresos suficientes aumentan la confianza en la dirección tomada por la organización. En pocas palabras, el futuro se ve prometedor.
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Sin embargo, al terminar esta fase de rápido crecimiento, las expectativas del mercado pasan a enfocarse no solo en el crecimiento, sino también en la rentabilidad. Este giro, sumado a una mayor presión de los inversores para generar retornos, las fuerza a combinar el crecimiento con excelencia operacional para asegurar esa rentabilidad. Pero muy a menudo, las empresas siguen enfocadas en construir una fuerte cultura de I&D e invertir en desarrolladores, ingenieros y gerentes de producto (y en los productos y plataformas que éstos desarrollan), y dejan en segundo plano las capacidades operacionales requeridas para el éxito a largo plazo. Con el aumento del gasto operativo y el capital de trabajo, estas compañías no tardarán en darse cuenta de que carecen del efectivo necesario para producir y vender suficientes productos para alcanzar sus benchmarks financieros.
Dado que la rentabilidad resulta crítica para sostener el crecimiento en el largo plazo, las compañías industriales deben considerar la posibilidad de una transformación acelerada del desempeño (APT). Si bien el concepto no es nuevo, por lo general se lo asocia a empresas maduras y plazos plurianuales. Sin embargo, esta metodología acelerada puede ayudar a las empresas medianas a reducir sus costos operativos y desarrollar los procesos y las estructuras necesarias para posibilitar la transición de una empresa que crece rápidamente a una construida para perdurar.
Cuatro desafíos comunes
Para muchas empresas, el concepto de excelencia operacional puede haber constituido una idea secundaria durante la fase de crecimiento. Esto no es una sorpresa, ya que la fase de alto crecimiento pone el énfasis en probar un concepto o producto y atraer más inversores (ver el recuadro “Indicios de que las compañías industriales medianas deben enfocarse en la excelencia operacional”).
Cuando las compañías finalmente se dan cuenta de que deben enfocarse en generar ingresos sostenibles, se enfrentan a cuatro desafíos comunes:
Estructuras y procesos de gestión inflexibles. La falta de atención a la estructura organizacional puede conducir a ineficiencias y obstaculizar el crecimiento. El liderazgo puede micro-gestionar las tareas diarias pero no enfocarse en definir objetivos generales de rentabilidad y reducción de costos o en abordar los problemas, como una mala gestión de efectivo, que podrían poner en riesgo el futuro de la organización. Es común que las compañías que atraviesan una fase de crecimiento rápido salgan a contratar personal para cubrir roles muy valorados pero destinados a satisfacer necesidades inmediatas o de corto plazo. De esta manera pueden crearse capas gerenciales que supervisan a las funciones de soporte y retrasan la toma de decisiones.
Gastos operacionales exorbitantes. Los ejecutivos suelen tratar de comunicar su éxito y su potencial a los inversores tratando de emular los atributos de empresas más maduras y líderes de la industria. Así, las compañías medianas pueden tomar decisiones sobre gastos sin definir previamente objetivos o medir su impacto. Algunos desembolsos típicos incluyen membresías de asociaciones de la industria, asistencia a exposiciones o compra de licencias de software.
Fuertes inversiones en I&D y desarrollo de productos. Una mentalidad centrada exclusivamente en investigación y desarrollo de productos puede derivar en funcionalidades que no agregan valor ni responden a una necesidad de los clientes o del mercado. Las empresas industriales pueden quedar atrapadas en un ciclo de construcción para adelantarse a sus competidoras sin antes averiguar si los productos se ajustan a la estrategia, lo que conduce a un exceso de diseño. Adicionalmente, la ausencia de un plan de negocios adecuado que comprenda análisis de riesgos y planes de contingencia en caso de fallas y demoras puede extender los ciclos de desarrollo y los costos de los productos, y al mismo tiempo achicar los márgenes.
Falta de agilidad para reaccionar a cambios en el mercado. Ser los primeros en lanzar un producto al mercado tiene sus beneficios, pero a medida que más compañías producen ítems similares la competencia puede aumentar y erosionar los márgenes. Esta historia puede resultar familiar para quienes hayan seguido las trayectorias de innovaciones recientes como impresiones 3D, drones o realidad virtual; en cada uno de estos casos, la innovación de una compañía fue copiada rápidamente por seguidores ágiles. Sin la musculatura organizacional requerida para reaccionar reduciendo los costos y enfrentando la competencia rápidamente, la ventaja de ser los primeros en el mercado se desvanece rápidamente.
Un abordaje acelerado para dar un giro al desempeño de la compañía
Para responder a estos desafíos, las compañías medianas pueden optar por un abordaje acelerado y enfocado en optimizar las operaciones y mejorar la competitividad. APT puede generar mejoras operacionales significativas en un plazo de entre 12 y 18 meses. La primera mitad de la transformación requiere recursos suficientes sumados a un fuerte soporte de los propietarios y del CEO para superar los obstáculos a la transformación.
La diferencia de una transformación acelerada
A diferencia de otras metodologías de transformación operacional, la metodología APT requiere input de los empleados en cada una de sus fases. Este nivel de interacción facilita el involucramiento del personal, y el deseo colectivo de alcanzar la excelencia deviene parte de una mentalidad que vuelve permanente a la transformación.
En la práctica, ese compromiso es estimulado por medio de transparencia, comunicación y acciones puntuales durante cada fase. Por ejemplo, todos los involucrados pueden reunirse una vez por semana para medir los avances con relación a los benchmarks (comunicados de antemano) y luego hacerles seguimiento con pasos y plazos claros (Gráfico). Gracias a una cadencia acelerada y un fuerte foco en la rendición de cuentas, las empresas están en condiciones de lograr cambios rápidos en sus operaciones.
Los resultados iniciales indican que las compañías industriales podrían reducir sus gastos operativos en más de un tercio y mejorar sus márgenes un seis por ciento solo en el primer año. La metodología APT requiere poner atención en cinco áreas: gestión de efectivo, reducción de gastos operacionales, reestructuración de personal, costo de bienes vendidos (COGS) y optimización de ingresos, con soporte de un grupo de herramientas estandarizadas (Gráfico 1). En la mayoría de los casos, la gestión de caja y el gasto son los primeros elementos a optimizar, dado que en conjunto producen el mayor impacto inmediato en los resultados de las compañías y proveen la estabilidad financiera necesaria para crecer (ver recuadro “La diferencia de una transformación acelerada”).
Reevaluar los procesos de gestión de efectivo
Para llegar a un terreno financiero sólido, las empresas necesitan realizar un análisis de su flujo de caja actual, incluidas revisiones semanales de las entradas y salidas previstas. Este abordaje ayuda a identificar actividades a eliminar o reducir en escala, y asegura que las áreas de ventas y cobranzas trabajen en sintonía para prevenir pérdidas y mejorar la situación de caja. También es posible implementar en poco tiempo plantillas y procesos de proyección y seguimiento para prevenir el hábito común de prestar atención al efectivo recién al final del trimestre, cuando podría ser demasiado tarde para tomar medidas positivas.
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Asimismo, las empresas pueden reducir su capital de trabajo identificando las áreas con baja rotación de productos, eliminando inventarios redundantes y administrando cuidadosamente las materias primas. Las condiciones contractuales con proveedores y clientes deben incluirse en este análisis, al igual que los procesos de cuentas por cobrar y a pagar con el fin de asegurar que el dinero ingrese rápidamente y las facturas no se paguen antes de tiempo.
Optimizar los gastos operacionales
Durante esta fase, las empresas deben definir objetivos de reducción para cada una de sus áreas de negocios basadas en lo que se necesita para operar la compañía y comparar el gasto corriente con el de sus competidores. De esta forma, las compañías pueden identificar desequilibrios en el gasto, como inversiones excesivas en instalaciones, licencias o software. Además, deben explotar los insights de sus empleados para recortar costos, usando por ejemplo programas de generación de ideas que recompensen a los trabajadores por sus contribuciones.
Emplear un abordaje sistemático para adecuar la cantidad de personal
Las organizaciones medianas necesitan analizar con un ojo crítico la cantidad de personal dedicada a cada función. Para ello, pueden elaborar un mapa de cada departamento que incluya a todo su personal y los costos atribuidos. Luego, ese mapa se utilizará para identificar tareas duplicadas y oportunidades para mejorar la eficiencia organizacional. Además, este proceso provee transparencia acerca de costos sin valor agregado en el balance y sobre funciones con personal insuficiente. Comparar los niveles de personal con referencias externas ayuda a detectar funciones donde es viable eliminar recursos.
Reducir el costo de los bienes vendidos (COGS)
Para disminuir el COGS, las compañías necesitan mejorar la transparencia sobre su perfil de gasto existente y desarrollar competencias en abastecimiento para negociar ahorros con sus proveedores. Para obtener este nivel de transparencia, las empresas deben comprender a la perfección sus listas de materiales (BOMs), los componentes comunes de éstas y los proveedores capaces de abastecerlas.
Como primer paso, utilizar “clean-sheets” (modelos detallados bottom-up de costos teóricos) para analizar cada uno de los componentes de sus productos. Los modelos clean-sheet se utilizan para determinar objetivos de costo para cada uno de esos elementos y las negociaciones a priorizar para capturar los mayores ahorros de costos (Gráfico 2).
A continuación se debe desarrollar una metodología de abastecimiento para cada uno de los componentes. Este abordaje puede incluir la generación de solicitudes de ofertas (RFQs), subastas electrónicas, negociaciones con proveedores existentes o compras directas al contado. Los ahorros de costos obtenidos son monitoreados en las listas de materiales, lo que permite a las compañías proyectar el COGS y el margen bruto.
Optimizar los ingresos
Las empresas medianas deben analizar críticamente sus políticas de precio y verificar que los descuentos se ajusten a los perfiles de los clientes en forma consistente, ya que cualquier excepción produce una aceleración de la erosión de precios. Un análisis en cascada de precios es una poderosa herramienta que toda compañía debe tener en su arsenal para identificar cuentas de clientes con fugas de valor debido, por ejemplo, a soporte injustificado a distribuidores por medio de actividades de marketing o descuentos por compras a finales del trimestre (Gráfico 3). Mediante renegociación de descuentos las compañías medianas pueden identificar mejoras de márgenes del 10 por ciento o superiores en algunos segmentos de clientes.
Ejemplo de utilización de APT en un fabricante de electrónica
Los ejecutivos de un fabricante de productos electrónicos, ansiosos por crecer, se enfrentaban a presiones de precios y fuerte competencia que amenazaban sofocar sus ingresos y márgenes. Adicionalmente, la compañía carecía de las competencias necesarias para mejorar su desempeño operacional. Con el objetivo de atacar el problema rápidamente, los ejecutivos decidieron implementar la metodología APT en las cinco áreas de acción. El resultado: 35 por ciento de disminución de los gastos operativos y aumento de márgenes de 1.500 puntos básicos comparando los resultados en el trimestre anterior y posterior a la transformación (Gráfico 4).
Antes de usar APT, el productor estaba a punto de incumplir cláusulas de préstamos. Pero gracias al uso de un abordaje granular para evaluar las fuentes de flujo de caja, la empresa logró reducir su inventario y renegociar condiciones de pago con clientes y proveedores. También pudo consolidar cronogramas de pago e implementar períodos de acumulación de facturas, que le permitieron desarrollar interacciones más predecibles con proveedores y al mismo tiempo extender los plazos de pago.
Los ejecutivos lograron captar la atención de los empleados durante el proceso de transformación utilizando un buzón de ideas. Más de 100 sugerencias fueron presentadas (de un plantel de ~400 empleados), de las cuales unas 25 resultaron implementadas. Algunos ejemplos incluyen el rediseño del proceso de gestión de documentos, que logró reducir el 80 por ciento de las licencias de software de permisos de lectura y edición a solo lectura. Los esfuerzos colectivos por reducir el gasto no laboral resultaron en ahorros operacionales de más de $10 millones por trimestre, equivalentes a una disminución del 30 por ciento.
Posteriormente, la empresa completó un análisis de capas y alcances de gestión en todas las unidades de negocios, que reveló la existencia de procesos duplicados en la función de aseguramiento de calidad de software.2 Para racionalizar rápidamente la estructura organizacional, la empresa estableció benchmarks para cada departamento, y ajustó la cantidad de empleados asegurando una cobertura adecuada de las funciones esenciales.
Para mejorar la transparencia sobre los costos de abastecimiento, el fabricante preparó más de 20 modelos clean-sheet y RFQs, que ayudaron a disminuir el COGS en cerca del 30 por ciento. Adicionalmente, el uso institucionalizado de modelos de costos teóricos le permitió implementar múltiples rondas de ofertas, con objetivos específicos por SKU, que le permitieron reducir al mínimo la brecha entre la mejor oferta y el clean-sheet.
Por último, el fabricante introdujo análisis de precios en cascada en todas las negociaciones con distribuidores y clientes con el fin de evaluar cada elemento con los beneficios ofrecidos. Eso le permitió eliminar todos los componentes injustificados, que en algunos segmentos representaban un incremento del precio de hasta el 10 por ciento, y discontinuar descuentos por más de $5 millones trimestrales sin afectar los volúmenes de ventas.
Cuando las compañías industriales medianas que están atravesando la transición de una empresa en rápido crecimiento a una compañía madura se salen de rumbo, no tienen tiempo para perder si pretenden conservar a sus inversores; por ello, el cambio debe suceder rápidamente. Estas organizaciones necesitan demostrar que entienden no solo cómo innovar y desarrollar productos, sino también cómo crear las bases para la excelencia operacional a largo plazo. Al utilizar la metodología APT, las compañías en este segmento que gozan de rápido crecimiento podrán enfocarse en las áreas de mayor impacto y así afianzar su posición en el mercado
