Para buena parte de los adultos, la mayor parte del tiempo – dejando de lado el sueño – transcurre en el trabajo. Esto ofrece a los empleadores una oportunidad para influir en la salud física, mental, social y espiritual de sus empleados.
Para apoyar el progreso hacia una salud superior, McKinsey Health Institute (MHI), junto con otras organizaciones como la OMS, está promoviendo una manera más moderna de entender la salud, más allá de las enfermedades y su ausencia.1 Promover el concepto de salud holística – una visión integral del funcionamiento físico, mental, espiritual y social de un individuo2—es un paso clave para “sumar años a la vida y vida a los años” a lo largo de continentes, sectores y comunidades.
Investigaciones anteriores de MHI han analizado de qué manera los factores o drivers modificables de la salud pueden conducir a vidas más largas y saludables. La mayoría de ellos – desde la calidad del sueño hasta el tiempo en contacto con la naturaleza – están fuera del alcance tradicional del sistema de salud, y muchos de estos factores podrían beneficiarse con el apoyo de los empleadores. La nueva encuesta de MHI con 30.000 trabajadores de 30 países explora la manera en que las personas perciben su salud y en que los diferentes elementos del lugar de trabajo pueden operar como cargas o como facilitadores para la salud mental, física, espiritual y social.
Los motivos para ponerse en acción van más allá de mejorar la salud. Una investigación reciente de McKinsey observó que la desmotivación y la deserción laboral – más comunes entre trabajadores con bajos niveles de bienestar – podrían tener un costo para una compañía de tamaño mediano en el índice S&P de entre USD 228 y 355 millones anuales en pérdidas de productividad.3 Estudios de MHI y Business in the Community concluyeron que el valor económico para el Reino Unido de un mayor bienestar de los trabajadores sería de entre 130 y 370 mil millones de GBP o del 6 al 17 por ciento del PIB. Ello equivale a GBP 4.000-12.000 por trabajador.4
En el modelo de investigación y el Marco de Salud Holística de MHI,5 demostramos el valor de medir la salud holística en forma adicional a otras variables populares relacionadas con la salud, como el burnout, o el bienestar, como la motivación o la felicidad en el trabajo. Los conceptos presentados en este artículo son vitales para que las organizaciones puedan determinar por dónde comenzar sus iniciativas de mejora de la salud del personal y considerar, medir y optimizar la salud holística.
Más de la mitad de los trabajadores encuestados en 30 países manifestaron gozar de una salud holística positiva6—aunque con variaciones significativas entre los países, con el menor porcentaje positivo en Japón (25 por ciento)7 y el mayor en Turquía (78 por ciento). Entre las respuestas, la proporción más alta de puntajes positivos correspondió a la salud física, con el 70 por ciento, mientras que aproximadamente dos de cada tres trabajadores a nivel mundial asignaron puntajes positivos a su salud mental y social. Por su parte, la menor proporción de puntajes positivos correspondió a la salud espiritual, con el 58 por ciento.
En cuanto a las diferencias y los matices demográficos, los individuos de entre 18 y 24 años tuvieron los puntajes de salud holística más bajos. Este trabajo complementa estudios previos de MHI sobre los desafíos que enfrenta la Generación Z. Para las compañías, el tamaño importa: los empleados de empresas más grandes (más de 250 trabajadores) obtuvieron mejores puntajes de salud holística que sus pares de organizaciones más pequeñas. A nivel de rol, los gerentes asignaron las mayores calificaciones a su salud holística. Adicionalmente, los niveles de salud holística positiva no variaron significativamente entre las diferentes industrias analizadas (Gráfico 1).
Los factores como síntomas de burnout o deterioro emocional o cognitivo varían según el país. Sin embargo, un hallazgo común es la falta de energía: más de un tercio de los participantes en 29 de los 30 países reportaron estar agotados. Comparativamente, en apenas tres países se verificó al menos un tercio de los participantes con distanciamiento psicológico o reticencia a trabajar (Gráfico 2).
En esta encuesta, MHI exploró un conjunto amplio de demandas, es decir, factores del trabajo que requieren un esfuerzo sostenido de carácter cognitivo, físico y/o emocional, y de facilitadores, capaces de contrarrestar las demandas del trabajo.8 Las demandas pueden asimilarse a los desafíos laborales, mientras que los facilitadores ayudan a neutralizar eficazmente esos desafíos y a avanzar, crecer y desarrollarse.
Nuestro modelo de investigación explora la manera en que estas demandas y facilitadores inciden en diversos resultados relacionados con el trabajo y con la salud (ver recuadro “Qué medimos”). Partiendo de investigaciones anteriores, consideramos ahora un nuevo aspecto de vital importancia: la relación entre las demandas, los facilitadores y la salud holística de los trabajadores.
Entre abril y junio de 2023, McKinsey Health Institute llevó a cabo una encuesta global con más de 30.000 empleados de compañías de 30 países (Argentina, Australia, Brasil, Camerún, Canadá, Chile, China, Colombia, Egipto, Francia, Alemania, India, Indonesia, Italia, Japón, México, Países Bajos, Nueva Zelanda, Nigeria, Polonia, Arabia Saudita, Singapur, Sudáfrica, Corea del Sur, Suecia, Suiza, Turquía, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos). Las dimensiones evaluadas en nuestra encuesta incluyeron comportamientos tóxicos en el trabajo, conflictos interpersonales, carga de trabajo, horarios de trabajo, presiones de tiempo, presiones laborales, exigencias físicas, conflicto de roles, ambigüedad de roles, inseguridad laboral, acceso a recursos de salud, compromiso de los líderes, oportunidades de carrera, diseño de carrera, seguridad psicológica, apoyo de supervisores, apoyo de colegas, autenticidad, pertenencia, significado, autonomía laboral, remuneración, aptitud para el puesto, aprendizaje y crecimiento. También se evaluaron la autoeficacia y la adaptabilidad a nivel individual (Gráfico).
El rol de estas dimensiones fue analizado para determinar si estaban asociadas con diversos resultados relacionados con la salud (salud holística, síntomas de burnout, síntomas de depresión, angustia, ansiedad, horas de sueño, calidad del sueño, felicidad en el trabajo, soledad en el trabajo, inestabilidad financiera) y otros relacionados con el empleo (motivación, promoción de la organización, satisfacción laboral, balance entre trabajo y vida privada, deseo de renunciar, ausentismo por motivos de salud o deberes de cuidado, desempeño de tareas, presentismo y comportamientos innovadores en el trabajo).
El modelo de MHI predijo una alta proporción de la varianza en la salud holística, a nivel del 49 por ciento, notablemente superior a las predicciones de varianza de los modelos tradicionales.9 Cuanto mayor sea la varianza explicada, mejor posicionado estará el modelo para predecir con exactitud las diferencias en los resultados de los trabajadores. Notablemente, observamos que el aumento de los puntajes en una sub-dimensión de la salud condujo a mejoras en todas las sub-dimensiones.
Los facilitadores (aspectos del empleo que proveen energía positiva, como trabajo significativo o seguridad psicológica) explican la mayor parte de la varianza en la salud holística. Las personas que encuentran significado en su trabajo y sienten que pueden plantear nuevas ideas u objeciones a sus colegas son más proclives a tener una mejor percepción de su salud en las cuatro dimensiones (Gráfico 3).
La salud holística contribuye de manera significativa a la predicción de varios resultados relacionados con el trabajo, aun por encima de otros conceptos relacionados como síntomas de burnout, motivación y felicidad en el trabajo. Esto resalta que los componentes subyacentes de la salud, aunque estén correlacionados con otras mediciones, no son equivalentes a la felicidad o la motivación laboral.10
La salud holística es una medida sólida de la capacidad de un trabajador para sostener su crecimiento en el tiempo, lo que contribuye a un desempeño laboral positivo. Tener empleados con buena salud holística tiene implicancias que van más allá del desempeño del negocio en el corto plazo. La participación en comunidades fuera del trabajo es un ejemplo de ello: si un trabajador tiene mala salud holística, probablemente no pueda ayudar a su comunidad e incluso genere presión en los servicios de salud si retrasa su atención. Esto también puede tener consecuencias en el rol de los empleadores en su comunidad, y para las ciudades que buscan promover una buena salud física y expandir la participación social y las iniciativas positivas entre los residentes. Además, los trabajadores con buena salud holística probablemente deseen trabajar más (y estén mejor capacitados para hacerlo), un aspecto muy relevante para encarar el envejecimiento de la fuerza laboral en algunos países.
En línea con nuestras investigaciones anteriores sobre burnout, la encuesta reveló que el 22 por ciento11 de los trabajadores experimentan síntomas de burnout en los 30 países incluidos en el estudio, aunque con diferencias significativas entre ellos. Los participantes de Camerún reportaron las menores tasas de burnout (9 por ciento), mientras que los de India informaron los niveles más altos (59 por ciento).12 Al explorar las diferencias demográficas en lo relativo al burnout, notamos que los trabajadores más jóvenes – entre 18 y 24 años –, los empleados de compañías pequeñas y por debajo de los niveles gerenciales reportaron mayores síntomas de burnout.
Las conclusiones de la encuesta subrayan un patrón de suma importancia: las demandas – los aspectos del trabajo que requieren energía, como hacer frente a comportamientos tóxicos o roles ambiguos – explican la mayor parte de la varianza en los síntomas de burnout.13 Pero el burnout es solo el punto de partida: los empleadores deben jugar un papel clave para abordar una serie de resultados negativos de salud (mental) en el trabajo además del burnout.
Es momento de replantear nuestra manera de abordar la salud de los trabajadores. Los empleadores necesitan contribuir a la salud de todos los trabajadores – ayudando a quienes padecen enfermedades, tomando medidas para prevenir resultados de salud no deseados y construyendo activamente un ambiente de trabajo en el que más trabajadores gocen de una salud holística positiva.
MHI exploró la situación de los trabajadores en términos de salud holística y síntomas de burnout en los 30 países incluidos en la encuesta (Gráfico 5). La presencia de una salud holística positiva no implica necesariamente la inexistencia de síntomas de burnout. Si bien su correlación es inversa, no constituyen dos lados opuestos del mismo espectro. Por el contrario, el burnout y la salud holística pueden coexistir.14
A nivel global, aproximadamente la mitad de los trabajadores (49 por ciento) se perciben a sí mismos “sin problemas” – tienen un buen funcionamiento en todas las dimensiones de la salud holística y al mismo tiempo experimentan bajas tasas de síntomas de burnout. Sin embargo, un 9 por ciento de los trabajadores reportan estar “esforzándose” – pese a un buen funcionamiento en las dimensiones de salud holística, exhiben al mismo tiempo altas tasas de síntomas de burnout. Casi un tercio de los trabajadores llegan “con lo justo” – experimentan un funcionamiento sub-óptimo en las dimensiones de salud holística pero bajos niveles de burnout. El grupo más complicado es el de los trabajadores “en dificultades” – que presentan un funcionamiento sub-óptimo en las dimensiones de salud holística y a la vez fuertes síntomas de burnout. El Gráfico 5 muestra el porcentaje de trabajadores que podrían tener una mejora abordando las demandas y simultáneamente construyendo facilitadores para los trabajadores. Denominamos a esto la “brecha de oportunidad”.15
Abordar al mismo tiempo la salud holística y los síntomas de burnout puede ayudar a empleadores de todos los sectores a distinguir con más claridad los factores que influyen verdaderamente en los resultados. Por ejemplo, médicos, enfermeros, docentes y otros trabajadores del sector social o de la salud suelen reportar que encuentran significado en su trabajo, pero sin embargo también informan altas tasas de síntomas de burnout e incluso consideran abandonar sus empleos.16
Identificamos los drivers más correlacionados con los resultados de salud positivos y negativos de los trabajadores. Las conclusiones de nuestra investigación sugieren un conjunto de acciones para abordar las demandas laborales que causan problemas de salud, así como otras que ayudan a construir los facilitadores necesarios para mejorarla.
Los factores a nivel individual, de equipo y de trabajo son los que tienen más influencia en la salud holística. En nuestro modelo, los factores laborales individuales predicen el 28 por ciento de las diferencias en la salud holística entre los empleados, en tanto que los factores a nivel de equipo predicen el 39 por ciento y de organización el 12 por ciento.17
Comparativamente, al analizar los síntomas de burnout de los trabajadores, los factores individuales en nuestro modelo predicen el 3 por ciento de las diferencias entre empleados sobre burnout, mientras que los factores a nivel de trabajo predicen el 62 por ciento, de equipo el 32 por ciento y de organización el 1 por ciento. El 94 por ciento de la varianza explicada es generada por factores a nivel de trabajo y de equipo.
Los empleados que hallan significado en su trabajo reportan con más frecuencia tener una mejor salud holística, incluso si deben tolerar comportamientos tóxicos en su lugar de trabajo. Pero eso tiene un límite. Pese a que la salud holística puede mantenerse en un ambiente de trabajo altamente tóxico si un empleado encuentra significado en su trabajo, ello no lo protege contra los síntomas de burnout en ambientes muy tóxicos (Gráfico 6). Además, cuando los trabajadores experimentan comportamientos laborales tóxicos, sus puntajes de salud holística son 7 por ciento menores y padecen síntomas de burnout a una tasa 62 por ciento más alta.
En términos simples, si los empleadores pretenden mejorar la salud holística, necesitan intervenir en los cuatro niveles (individual, de trabajo, equipo y organización). Si desean reducir los resultados negativos inmediatos, como el burnout, enfocar las intervenciones a nivel de trabajo y de equipo es la mejor opción para comenzar.
Consideremos a un empleado cuya situación podría describirse como estar “amortiguando los golpes” o “atajando lo que le tiren”. Esos atributos pueden manifestarse como adaptabilidad y autoeficacia, que constituyen los dos drivers principales de la salud holística y que pueden mejorarla de manera focalizada. Cuando los trabajadores poseen autoeficacia, se sienten confiados de poder reaccionar eficientemente a eventos inesperados o manejar situaciones imprevistas gracias a sus múltiples recursos. Pueden mantener la calma al enfrentar dificultades porque confían en sus habilidades.
Los trabajadores con capacidad de adaptación pueden permanecer relajados incluso ante un cambio de planes, o energizarse frente a cambios o situaciones inesperadas. No debe sorprender que cuando surgen desafíos o incertidumbre, estos trabajadores obtengan mejores resultados en términos de salud – un efecto observado también en nuestras investigaciones previas sobre burnout18. Los trabajadores con autoeficacia o capacidad de adaptación reportan una mejor salud holística, independientemente de las demandas que enfrenten (por ejemplo, gran ambigüedad de roles), quizás porque son más capaces de transformar situaciones difíciles en oportunidades. Se trata de habilidades que pueden desarrollarse con entrenamiento.19
Nuestra investigación revela que cuando los empleados trabajan en el lugar de su preferencia, experimentan mejor salud holística, menos síntomas de burnout y son más innovadores. A medida que la brecha entre el lugar de trabajo efectivo y aquél donde desearían hacerlo aumenta, los efectos son más fuertes, con brechas más grandes que indican una caída en la salud y el grado de innovación de los trabajadores (Gráfico).
Si bien la autoeficacia puede ayudar a mantener la percepción general de salud holística de un trabajador en un ambiente estresante, existe aquí también un límite para proteger su salud en estas situaciones. Aunque la confianza de un individuo en su capacidad para lograr resultados puede proteger su percepción de salud holística, no lo protege de experimentar síntomas de burnout en entornos altamente estresantes (Gráfico 7). Estas conclusiones sugieren que el mejor punto de partida para las organizaciones es abordar las demandas y construir facilitadores para los trabajadores a nivel de equipo y de trabajo, simultáneamente.
Es importante tener en cuenta que ciertas fluctuaciones en las demandas y los facilitadores son inevitables dentro de una organización. Al comprometerse a un cambio a largo plazo, es razonable que las organizaciones se expongan a algunas demandas episódicas: por ejemplo, un pico estacional de ventas puede crear más demandas a corto plazo. En otros casos es necesario convivir con colegas difíciles en proyectos temporarios. El Marco de Salud Holística de MHI20 toma esto en cuenta, y explora cómo los diferentes niveles de influencia pueden estimular acciones positivas para la salud y el bienestar de los trabajadores – a nivel organizacional, de equipo, trabajo e individual – y por qué optar exclusivamente por reducir las demandas o por construir facilitadores puede, en el largo plazo, afectar la salud de los trabajadores.21 (ver recuadro “¿El lugar de trabajo influye en los resultados de salud?”)
En este artículo, MHI plantea argumentos convincentes para que las organizaciones reduzcan los síntomas de burnout de los trabajadores y mejoren la salud holística. Nuestra investigación sugiere que las demandas y los facilitadores a nivel de equipo y de trabajo son el punto de partida para mejorar la salud de los empleados de una organización (ver recuadro “Diseñando intervenciones para mejorar la salud holística”). A medida que los empleadores desarrollen estrategias para promover la salud y el bienestar de los trabajadores, en lugar de enfocarse únicamente en abordar la salud mental en un contexto macroeconómico complicado, puede ser útil examinar cómo apoyar la salud en cuatro niveles diferentes dentro de una organización.
Organización: Por lo general se necesitan recursos a escala organizacional para apoyar intervenciones a nivel individual, de equipo y de trabajo, y las inversiones en salud holística deben contar con el apoyo de los ejecutivos para tener el efecto deseado. Por ejemplo, las intervenciones que alientan a los miembros del equipo a interactuar positivamente pueden fracasar si la cultura organizacional y el sistema de gestión del desempeño normalizan el maltrato hacia los colegas.
En segundo lugar, el rediseño de los puestos de trabajo comienza desde lo más alto – mientras que los gerentes pueden ayudar a los empleados a diseñar y dar forma a sus tareas, las compañías que no fomentan la rotación o la movilidad lateral dentro de una organización pueden socavar los efectos de tales intervenciones. Por último, pese a que los puestos de trabajo pueden diseñarse teniendo en cuenta un salario y beneficios adecuados, en última instancia son las organizaciones las responsables de financiar y entregar esos beneficios a los empleados.
Algunos ejemplos de acciones a nivel organizacional incluyen participar en programas de salario digno, garantizar que el ingreso básico sea suficiente para cubrir las necesidades de todos los empleados22, ofrecer adelantos de sueldo, brindar acceso a atención médica remota, o licencias y apoyo adicional para padres y cuidadores.
Equipo: Nuestra investigación destaca el importante rol de la dinámica de equipo para la salud y el bienestar – generalmente responsabilidad de los gerentes y líderes de equipo. Los líderes de equipo deben entrenarse adecuadamente y estar capacitados para crear ambientes de trabajo más saludables. A su vez, deben rendir cuentas por la forma en que se relacionan con los demás miembros y dentro de la organización, la manera en que los integrantes del equipo interactúan entre sí, e intervenir cuando los empleados mantienen un trato inadecuado.
Las intervenciones que estimulan conductas positivas y limitan las negativas ayudan a crear un ambiente de equipo y organizacional que favorece la salud holística. Estas intervenciones incluyen, entre otras, entrenamientos para gerentes para crear entornos psicológicamente seguros y desarrollar habilidades de resolución de conflictos,23 la implementación de sistemas de reporte anónimos con los departamentos de recursos humanos,24 el uso de feedback confidencial sobre comportamientos del liderazgo y bienestar del equipo como insumo para revisiones de desempeño y promociones.25
Trabajo: El rediseño o ajuste de los puestos para un trabajo sostenible es una de las formas más directas de reducir las demandas a nivel de trabajo, mediante la cual las compañías reorganizan las tareas con el objetivo de ayudar a los empleados a mantener su eficiencia y salud en el tiempo. Esto por lo general es liderado o facilitado desde los niveles más altos.
Una gran variedad de intervenciones adicionales puede ayudar a las organizaciones a establecer normas de trabajo sostenibles, como fijar horarios máximos de trabajo (por día y por semana)26 limitar las comunicaciones laborales a determinadas horas del día, y ofrecer alternativas de inicio de jornada u opciones de auto-programación a los trabajadores por turnos. Por ejemplo, Shopify canceló recientemente todas las reuniones recurrentes entre tres o más personas en su organización con el propósito de reevaluar su necesidad y liberar tiempo para otras tareas.27
Otra consideración para el diseño de tareas es si las personas en determinados roles reciben un pago y beneficios suficientes para satisfacer sus necesidades básicas. Nuestra investigación confirma que quienes no logran cubrir las necesidades básicas con su salario padecen más inseguridad financiera y una salud holística peor que la de quienes reciben una contraprestación satisfactoria. Los empleadores también pueden examinar qué aspectos de la salud son cubiertos por el seguro de salud, público o privado, y qué ítems implican gastos adicionales.
Individuo: Nuestro estudio indica que tener un trabajo significativo es uno de los drivers principales de la salud holística. Las compañías pueden ayudar a sus empleados a encontrar significado en sus tareas definiendo una misión, integrando un propósito a la estrategia del negocio y a lo largo de toda la organización. Patagonia, por citar un caso, busca contratar personas atraídas por su misión de “salvar el planeta donde vivimos”28
Hacer participar a los empleados en el diseño de sus roles y carreras – por ejemplo, mediante “job crafting” – ha demostrado ser una buena manera de motivar, capacitar y ayudar a los trabajadores a encontrar significado en lo que hacen. Otros ejemplos son el entrenamiento para desarrollar confianza en uno mismo y adaptabilidad. Por último, pero no menos importante: los gerentes medios de hoy y de mañana tendrán un rol cada vez más relevante para el éxito del negocio.29 Ayudarlos a equiparse mejor para el nuevo mundo del trabajo y como líderes de grupos de personas no solo no es negociable, sino que además dará sustento a una cultura de apoyo al crecimiento para mejorar la salud holística de los trabajadores.
Tener una fuerza de trabajo saludable dejó de ser un lujo para transformarse en un imperativo estratégico para las organizaciones que deben transitar épocas turbulentas en un contexto social cada vez más complejo. Para capturar las oportunidades que plantean la salud y el bienestar de los trabajadores, los empleadores necesitan reconocer su rol. Al crear ambientes de trabajo que ayuden a sus empleados a progresar, las compañías priorizan la salud holística como un resultado clave y potencialmente alineado con el marco ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG) de la organización. Los empleadores pueden comenzar por comprender de qué manera las demandas y los facilitadores afectan a los trabajadores en varios niveles: organizacional, de equipo, de trabajo e individual. Las métricas de ESG son cada vez más utilizadas por los inversores como elemento de decisión para desplegar su capital, y esperamos que se continúen investigando los vínculos entre el bienestar laboral y el desempeño financiero.
Para entender verdaderamente qué mueve la aguja en términos de salud de los trabajadores, las organizaciones deben aplicar un abordaje sistémico que tenga en cuenta las demandas y los facilitadores del empleo, pero también cómo diseñar intervenciones a nivel organizacional, de equipo, de trabajo e individual. Para las compañías, considerar la salud de los trabajadores como una métrica blanda ya no es suficiente. En lugar de ello, los ejecutivos deben considerar la salud de los empleados como un elemento clave para liderar con el ejemplo, demostrando de qué manera una mejor salud y mejores prácticas de negocios pueden ayudar a todos a progresar.