Los primeros signos de un proyecto en dificultad son claros. El costo empieza a aumentar y el proyecto rápidamente consume el flotador que los planificadores incluyeron en la programación. Conforme el trabajo avanza, varios hitos continúan evadiéndose y cada proyección de los gastos estimados es más alta que la anterior. Las reuniones de equipo son menos productivas y las personas se vuelven escépticas de la realidad reflejada en los reportes de progreso. Conforme la frustración crece, el entusiasmo disminuye.
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Aún los gerentes can mayor experiencia pueden pasar por alto las primeras señales de que su proyecto está en problemas debido a su sesgo cognitivo. Algunos se convencen a sí mismos que las cosas no son tan malas como parecen, o simplemente no ven que un cambio es inminente. Otros le echan la culpa a factores fuera de su control, tales como el mal clima. Cuando los gerentes sí intervienen, su respuesta es usualmente silenciada – usualmente una serie de iniciativas aisladas que tienen bajo impacto. Al momento que toman una acción decisiva, el proyecto ha girado hacia territorio peligroso.
Con proyectos de capital cada vez más costosos y más complicados cada año, los gerentes no pueden repetir estos errores. ¿Entonces, cómo pueden mejorar? No existe una fórmula secreta que funcionará en cada situación, ya que cada proyecto enfrenta desafíos únicos. Pero nuestra investigación sobre proyectos en problemas, combinada con entrevistas con expertos internos y externos, sugiere que líderes de cambios exitosos implementen algunas tácticas comunes. Aquí se describen los principales elementos.
Desarrollar un plan de recuperación realinear a los stakeholders
Cuando se define un nuevo curso para un proyecto en problemas, muchas compañías no saben donde empezar. Un buen primer paso involucra determinar dónde el proyecto realmente se encuentra con relación a los hitos, presupuesto y cronograma. En el proceso, tendrán que hacer preguntas difíciles para aprender de los errores del pasado y evitar repetirlos. ¿Qué salió mal y cómo cambiamos las cosas? ¿Cómo podemos tomar mejores decisiones y a tiempo? La principal meta es identificar las razones exactas por las que el proyecto falló, en lugar de usar la típica excusa de queel equipo no desempeñó adecuadamente. Usualmente es muy efectivo contar con una mirada fresca que evalúe independientemente el estado del proyecto, diagnostique problemas y haga proyecciones sobre el futuro. Un equipo interno que no ha estado asociado íntimamente con el proyecto o expertos externos en la construcción o sectores de proyectos de capital, suelen ser un elección apropiada para esta tarea. Como observadores externos , no partícipes del proyecto, ellos no dudarán en decir si el proyecto no alcanza la visión del plan original del proyecto.
Una vez que los stakeholders tienen una imagen precisa del proyecto, incluyendo las áreas problemáticas, ellos pueden elaborar una estrategia de recuperación que identifica los principales problemas, sus causas raíz y posibles soluciones. En muchos casos, las compañías revisitan las metas ambiciosas del plan original del proyecto. Conforme establecen una nueva base de partida para crear una visión de éxito desafiante pero alcanzable, ellos deben enfocarse en el cronograma, costo y calidad. Ellos también necesitarán gestionar los aspectos comerciales del proyecto – por ejemplo, al desarrollar estrategias para procesar rápidamente órdenes de cambio. Los planes de recuperación siempre incluirán objetivos de seguridad, especialmente para sitios de construcción donde los empleados han sido lesionados o han escapado de situaciones peligrosas.
Adicional a definir nuevos objetivos e hitos, la estrategia de recuperación del proyecto debe delinear el método de ejecución y los habilitadores claves. Esto puede incluir un nuevo sistema de bonos e incentivos o principales cambios en la estructura organizacional del proyecto. Por ejemplo, un equipo de construcción que tiene a su responsabilidad un sitio completo a veces debe gestionar tanto plantas de procesamiento como servicios públicos. Usualmente, la organización original para este tipo de proyectos es puramente funcional – un equipo de construcción o de ingeniería único cubriendo todas las instalaciones, por ejemplo. Si surgen múltiples problemas, estos equipos tendrán tanta cargaque las instalaciones más críticas no contarán con la atención que requieren. En casos como éste, las compañías deben considerar un nuevo plan organizacional en el que cada instalación en estado crítico o casi-crítico tiene su propio equipo dedicado a implementar soluciones efectivas, conforme sea necesario.
Una vez que la estrategia es definida, las compañías deben alinear a todos los stakeholders del proyecto y ganarse su compromiso. En algunos casos, se necesitará crear incentivos para que los stakeholders aumenten su compromiso al proyecto. Si un contratista está atrasado, por ejemplo, los líderes tendrán que revisar los incentivos indicados en la estrategia de recuperación del proyecto para fomentar un trabajo más rápido. En un proyecto de energía de $750 millones, los líderes crearon un programa de bonos de retención para los soldadores, con el fin de combatir la alta tasa de deserción que era la razón de retrasos en el cronograma. El consecuente aumento de la retención incrementó la productividad.
Cuando se desarrolla un plan de recuperación, las conversaciones más difíciles invariablemente se enfocan en costos y cronograma. Pero nuestros panelistas entrevistados remarcan que es extremadamente importante colocar todos los hechos y benchmarks sobre la mesa. Sin esta información, los stakeholders más críticos cuestionarán los detalles del plan y no darán su apoyo. Algunas discusiones se relacionarán con el liderazgo del proyecto y frecuentemente resultarán en nuevos nombramientos o cambios en las responsabilidades.
Instalar un nuevo liderazgo para promover el progreso
En proyectos en problemas, los altos ejecutivos deben reconocer que los líderes originales del proyecto son inefectivos – un problema serio que necesita un cambio inmediato. De acuerdo con los panelistas entrevistados, aun líderes con mucha experiencia pueden carecer de una o más habilidades críticas. Sus principales debilidades pueden incluir indecisión, fallar obtener la confianza de importantes stakeholders del proyecto, aproximación en actividades de planificación y hacerlas cumplir y la inhabilidad de hacer que personas trabajen como un equipo. Otros ocultan información, o no son enteramente sinceros cuando se les pregunta sobre el estado del proyecto. Y algunos no se adhieren a los estándares de los procesos. Tales problemas pueden interferir con el progreso y crear una cultura tóxica en la que los gerentes de línea y otros siguen su ejemplo.
Las implicaciones de estos resultados son claras: los ejecutivos deben instalar un nuevo liderazgo, en lugar de tratar de proteger a los gerentes o defenderlos de críticas. Este cambio es la única forma de conducir el progreso, interponer el entusiasmo necesario y ayudar al equipo a implementar el cambio que ha tenido problemas en lograr.
Dado que miembros del equipo pueden haberse desilusionado, los nuevos líderes enfrentan un situación difícil. Ellos deben inmediatamente conectarse con personal crítico, desde gerentes funcionales a capataces de equipo y supervisores de línea, a través de conversaciones de uno a uno o reuniones de grupo. Para hacer que estas discusiones cuenten, los líderes deben enfocarse en hechos – dónde se encuentra el proyecto, por qué no se alcanzan las metas, obstáculos encontrados y otros temas difíciles.
Sobre todo, los líderes deben convenir una nueva visión y aspiraciones para el proyecto, así como soluciones concretas que muestran que no van a repetir los errores del pasado. Si ellos sólo hacen declaraciones vagas sobre la necesidad de alineamiento o evitan discusiones sobre problemas importantes, ellos perderán la batalla de forma rápida. Los nuevos líderes también deben enfocarse en el futuro, incluyendo la meta del proyecto. Esta mirada positiva puede ser altamente efectiva cuando se busca re-energizar equipos hastiados.
Estabilizar el proyecto
Luego de establecer un nuevo liderazgo y crear una estrategia de recuperación, los equipos pueden tomarse meses para estabilizar un proyecto grande en dificultades. Considere el caso de cambio en una gran refinería. El líder del proyecto tiene un plan de recuperación detallado que requiere extenso trabajo de campo. Una meta principal involucrando la reestructuración de los equipos de ingeniería, compras y construcción, así como el equipo del dueño, para aumentar el enfoque en el camino crítico para instalaciones prioritarias. Como un primer paso, el líder del proyecto negoció por aproximadamente 60 plazas nuevas, les asignó responsabilidades y los envió a trabajar. Estas actividades, que incluyen la identificación y movilización de nuevos recursos, requirieron dos meses.
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El plan de recuperación también pide una mejora en la gobernanza, ya que los líderes desean reducir la burocracia y fomentar una toma de decisiones más rápida y efectiva. El líder del proyecto dedica los primeros tres meses a ajustarse a la nueva agenda y a cambiar la composición de las reuniones clave antes de que fueran satisfactorias. Para mejorar la interacción con los stakeholders claves – otra importante meta – trabajó con el equipo para evaluar e implementar nuevas herramientas de gestión de desempeño. Estas soluciones junto con un sistema de gobernanza mejorado, mayor transparencia y toma de decisiones facilitadas.
En la mayoría de proyectos, el plan de recuperación incluyó algunas actividades diseñadas para alcanzar ganancias rápidas y mitigar riesgos de corto plazo, incluyendo aquellos relacionados con la cadena de abastecimiento, fabricación y gestión de contratistas. Casi inmediatamente, el líder del proyecto creó una lista de 20 soluciones críticas y las implementó dentro de los primeros 30 días del proceso de estabilización. Por ejemplo, él rebalanceo el ámbito del trabajo para eliminar los cuellos de botella para contratistas y envió por carga aérea algunos materiales críticos.
Finalmente, la estrategia de recuperación pide una nueva secuencia de cronograma que ayudará a compensar por el tiempo perdido en tareas críticas. El líder del proyecto llamó a un nuevo gerente de construcción para liderar una revisión grupal de las tres instalaciones más críticas. La principal meta del equipo era determinar los métodos de construcción óptimos. Evaluó diferentes grúas y técnicas de izado para aumentar el número de frentes de trabajo. El equipo también identificó métodos más eficientes para erigir acero y tuberías. En muchos casos, también señaló brechas de habilidad y de proceso que los sub-contratistas tienen que abordar si desean aumentar la productividad del campo. Al identificar estas oportunidades, el equipo creó más de 12 semanas de un nuevo cronograma de flotador.
La fase de estabilización es de suma importancia. Si los nuevos líderes demuestran que están dispuestos a realizar grandes cambios, abordar problemas y trabajar con contratistas dentro de las primeras semanas, ellos ayudarán al proyecto a ganar momentum. Pero si no pueden reportar algún logro importante o progreso luego de 30 días, las compañías sabrán que cuentan con un nuevo – y más grande – problema para solucionar.
Instalar un modelo operativo con foco dual
Sólidos líderes de proyecto pueden gestionar los problemas inesperados que suelen surgir cada semana. Estos problemas pueden involucrar resolver la entrega tardía de equipos o materiales, resolver un problema de ingeniería o resolver un problema de calidad. Pero los mejores líderes de proyecto también dedicarán un importante tiempo y recursos a captar flotadores o amortiguadores – elementos que harán del proyecto más sólido y lo protegerán frente a eventos no esperados.
La mayoría de líderes de proyecto reconocen la importante de ser estratégicos, en lugar de sólo tácticos, ya que saben que nuevas oportunidades para reducir costos y tiempo siempre surgen conforme el proyecto realiza una transición desde la construcción temprana a la construcción masiva y nuevamente desde la construcción de etapa tardía hacia pre-puesta en marcha y puesta en marcha. Pero los líderes usualmente se enfocan tanto en su día a día que la estrategia es dejada en el asiento posterior. Ellos pueden superar este sesgo al establecer un modelo operativo con un foco dual. Adicionalmente a optimizar la gestión de desempeño del día a día y captar el valor de corto plazo, ellos deben involucrarse en el desarrollo de estrategia de medio y largo plazo.
Para que este modelo operativo funcione, los líderes de proyecto deben establecer un equipo a tiempo completo de personal altamente calificado que pueda reorganizar y captar oportunidades estratégicas. Los miembros del equipo deben contar con la mezcla ideal de operaciones, construcción, ingeniería y habilidades de planificación. Para mejores resultados, ellos deben reportar al líder del proyecto, quien puede proveer rápido acceso a la información y recursos requeridos para implementar las estrategias recomendadas.
En un caso, el líder del proyecto dedicó un equipo de cuatro miembros de personal altamente experimentado a identificar oportunidades para reducir costos y tiempo. El equipo analizó las actividades que necesitaban ocurrir en 6 y 12 meses, así como aquellas que no estaban categorizadas ya que no caían bajo las responsabilidades de ningún gerente. El líder dedicó una o dos horas al equipo cada día para discutir los resultados. Por ejemplo, los planes del proyecto para la construcción y puesta en marcha eran originalmente separados, dado que eran contratados por diferentes partes. El equipo se dio cuenta que podía ser posible reducir el tiempo del proyecto de forma dramática si se creaba un plan integrado. Al considerar la construcción y la puesta en marcha de forma conjunta, el equipo redujo el cronograma significativamente. El equipo también reconoció que podría captar ahorros de largo plazo y reducir el trabajo doble si se establecía un boot camp para ayudar a los contratistas a mejorar la productividad de soldadura.
Tomar propiedad activa del cambio
Conforme se monitorea el desempeño, los líderes inevitablemente descubrirán que algunos contratistas no están alcanzando sus metas. Muy frecuentemente, reconocerán las deficiencias de forma silenciosa porque piensan que una intervención creará más caos o porque temen las responsabilidades potenciales, tales como las penalidades impuestas por no alcanzar los plazos. Más adelante, los líderes se arrepienten por no haber tomado una acción más decisiva.
Si un contratista está en problemas, los líderes no progresarán apuntando con el dedo o echandole la culpa a otros. Una mejor solución involucra servir como un socio activo en el proceso de resolución de problemas y movilizar recursos adicionales cuando sea necesario. Tal cooperación puede ser la más difícil y delicada parte de un cambio. Gestionada pobremente, puede enajenar a contratistas críticos. Pero si es gestionada bien, puede ser una de las principales palancas de mejora.
En un proyecto, un contratista falló en cumplir con los objetivos de movimiento de tierra por razones fuera de su control, incluyendo malas condiciones del terreno, mal clima y personal no entrenado. En lugar de emitir penalidades, los gerentes en el equipo del dueño colaboraron con el contratista para desarrollar soluciones. El equipo del propietario acordó en comprar más equipos para aliviar el cuello de botella, cambió la estrategia de eliminación de tierra no usable como presa y buscó fuentes alternativas de material competente. Estos esfuerzos ayudaron a duplicar la cantidad de tierra que fue movida – inclusive triplicando en algunos días- permitiendo que el contratista alcance su meta objetivo. Cuando los equipos de construcción vieron estos resultados, acordaron nuevas metas de movilización de tierra que fueron más ambiciosas que las metas originales.
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En casos más extremos, los líderes del proyecto deben tomar medidas de mayor intervención, tales como cambiando el alcance del trabajo de un contratista al reasignar algunas responsabilidades a otro. También puede pedir a los contratistas reemplazar a sus líderes de proyecto o supervisores o aumentar recursos en la organización del contratista para incrementar el desempeño.
Asegurar transparencia
La misma escena se ve usualmente en las reuniones de evaluación de desempeño en proyectos con problemas. En lugar de buscar alineamiento en metas futuras y resolver los problemas que impiden el desempeño, los participantes mantienen largas discusiones sobre qué grupo tiene la mejor o más reciente información. Luego ellos dedican tiempo reconciliando los reportes de progreso o proveyendo una lógica para explicar por qué están retrasados en las métricas de desempeño.
La única forma de evitar este pantano es creando un reporte común que describe el progreso sobre importantes métricas de desempeño, con un foco especial en aquello esencial al éxito del proyecto. Mientras que reportes comunes pueden beneficiar cualquier proyecto, ellos son especialmente críticos para los cambios, donde los equipos en problemas tienden a depender de la intuición cuando toman decisiones difíciles.
En un cambio conducido por cronograma, el equipo tuvo que completar trabajo en ocho instalaciones críticas o casi críticas. Para hacer seguimiento del progreso, creó un reporte simple que muestra el progreso semanal y acumulativo, tanto actual como objetivo, para los principales oficios de cada instalación. Este reporte ayudó al equipo a enfocarse en actividades prioritarias.
Los equipos también pueden aumentar la transparencia al establecer métricas muy claras. En un proyecto en pipeline los líderes originalmente dependían en un sistema de “stoplight” para evaluar el progreso. Ellos no miraron los hechos para ver si el proyecto estaban curso – ellos simplemente hicieron una evaluación cualitativa para cada meta. Si ellos veían que estaban retrasados en el cronograma, ellos colocaban el ícono de una luz amarilla al lado de la tarea; metas no alcanzadas debeían recibir una luz roja. Pero pocas tareas recibían estos símbolos de advertencia, dado que los gerentes estaban inclinados a ser demasiado optimistas o racionalizar los vencimientos incumplidos. Para aumentar el rigor de sus evaluaciones, el equipo cambió a metas más cuantitativas. Por ejemplo, asignaron luces rojas a cualquier meta que el equipo no alcanzara por más de dos semanas. Este cambio generó cambios en las dinámicas de las relaciones, dado que las métricas conducidas por datos eliminaron los debates sin fin sobre cuáles eran los reportes de progreso más precisos.
Dicho esto, asegurar la transparencia no es sólo una cuestión de herramientas- es primero y principalmente una cuestión de decisión. En demasiadas instancias, los líderes de proyecto conscientemente evitaron mencionar problemas difíciles con stakeholders clave, usualmente porque ellos temían una sobre-reacción. Algunos líderes también esperaban poder comprar más tiempo para mejorar el panorama del proyecto, pero esta estrategia es raramente efectiva. En nuestro panel de entrevistados, ningún líder de proyecto se lamentó de traer a la mesa problemas de forma temprana. El tiempo es un recurso escaso en cualquier proyecto y una acción rápida es fundamental para el éxito. Casi todos los líderes experimentados que entrevistamos dijeron que las mejores estrategias de comunicación involucran exponer sin miedo las debilidades de un proyecto. Al traer los problemas a la luz, ellos tenían más probabilidad de encontrar soluciones y entregar los resultados deseados.
Los planes de proyecto no están escritos en piedra. Si la estrategia original no funciona, la alta gerencia debe intervenir organizando un cambio intensivo. Pero no es suficiente definir nuevas metas y declarar un cierre con el pasado. Los líderes de proyecto también deben asegurar que sus cambios contienen los elementos básicos esenciales para el éxito, desde una estrategia de recuperación clara a una transparencia completa. Sin este enfoque estructurado, ellos inevitablemente repetirán los errores del pasado.
