El minorista del futuro no sólo vende productos en los estantes, sino que ofrece servicios que impactan en muchas partes de la vida de los consumidores, desde su atención médica y finanzas hasta sus opciones de viaje y entretenimiento. De hecho, los minoristas de hoy harían bien en aventurarse más allá de los límites tradicionales del comercio minorista si esperan seguir siendo relevantes y competitivos en los próximos años.
Los siguientes son extractos de un seminario web de McKinsey sobre cómo los minoristas pueden expandirse a negocios de servicios y, en última instancia, crear ecosistemas que atraigan y retengan clientes leales. En el seminario participaron Marco Catena, socio de McKinsey con sede en Milán y que lidera la iniciativa "Más allá del comercio minorista"; Richard Mayfield, ex director ejecutivo regional de Walmart y director financiero de Asda; y Rakhi Williams, ex ejecutivo de estrategia en Tesco
¿Por qué ir más allá del comercio minorista?
Marco Catena: Todos somos conscientes de que estamos en un momento de gran disrupción. Cada vez hay más presión sobre la rentabilidad y el rendimiento del capital, pero al mismo tiempo, existe la necesidad de nuevas oportunidades de crecimiento para garantizar un futuro sostenible. Ahora los minoristas tienen la oportunidad de jugar a la ofensiva ingresando a nuevas categorías de servicios con un mayor nivel de rentabilidad, ya que la digitalización y la tecnología permiten una mayor accesibilidad para los consumidores. La tecnología está opacando las líneas de la industria, lo que permite que diferentes operadores, incluidos los minoristas, aborden estas oportunidades de manera más rápida y efectiva al ponerse en contacto directamente con los consumidores.
Pero, ¿es significativo el valor en juego? Sí, creemos que los minoristas pueden lograr un crecimiento adicional de 20 a 30 por ciento. Realmente podemos ver un potencial de aceleración en el nivel de rentabilidad en los nuevos ecosistemas.
Richard Mayfield: Para nadie es un secreto que estamos en medio de una crisis. La inflación es la más alta en 50 años y afecta alimentos, materias primas, energía y mano de obra. La presión sobre el gasto de los consumidores, las cadenas de suministro y las bases de costos de los minoristas es severa y continuará. Entonces, la primera prioridad es responder a esos desafíos. No estaría buscando oportunidades de crecimiento adicionales hasta que estuviera seguro de que mi negocio principal es saludable, mi propuesta es competitiva, mis clientes están contentos y mi balance general es saludable.
Retail Media Network
Algunos servicios B2B se están convirtiendo en grandes negocios para algunos grandes retailers. Uno de estos servicios es la publicidad y el marketing: los retailers están comenzando a actuar como compañías de medios. Esto es lo que Rakhi Williams y Richard Mayfield tuvieron que decir acerca de las redes de medios minoristas.
Rakhi Williams: Comenzó en EE.UU. Estamos empezando a ver un cambio hacia lo que llamamos redes de medios minoristas. Las compañías minoristas están comenzando a comprender los beneficios de actuar como una compañía de medio.
Los retailers cuentan con unos pocos activos que los posicionan bien para comenzar a apalancar nuevos flujos de ingresos. La primera es la audiencia y el tráfico. Muchos grandes jugadores minoristas tienen millones de clientes que visitan sus sitios a diario. Están recopilando grandes cantidades de datos granulares sobre el comportamiento y la intención de los clientes.
Tienen un gran número de canales para llegar a los clientes: su presencia en línea, tiendas, catálogos y redes sociales. Tienen pantallas en sus tiendas. Y tienen contenido. Algunos de ellos son simplemente el contenido regular de los productos, pero los retailers más sofisticados están comenzando a comprender el poder de aprovechar su marca, crear contenido atractivo e impulsar la participación de la audiencia a través de ese contenido. Y luego, los retailers tienen alcance, no solo a través de sus propias redes sino también a través de redes pagadas y afiliadas, móviles, etc.
Todos estos activos en conjunto permiten a muchos retailers - como Best Buy, Walmart y Target - aprovechar estos activos de medios. Se han dado cuenta de que pueden impulsar máquinas muy fuertes de generación de prospectos que agregan una gran cantidad de ingresos auxiliares. Sabemos que la disrupción es la nueva normalidad y que el comercio minorista es un verdadero campo de batalla, por lo que es crucial que los retailers tengan un segundo motor. Aquí es donde estos nuevos servicios y redes de medios minoristas entran en juego.
La dificultad ahora es, como mencionó Richard, el aumento de las tasas de interés. Olvidamos que los últimos diez años han sido un campo de juego para la inversión impulsado por las bajas tasas de interés. Era barato financiar nuevas actividades, experimentar y fracasar. Ya no estamos viendo eso.
Con la presión sobre los márgenes, las compañías minoristas están "apagando incendios". El crecimiento no está en lo más alto de la mente, ¿verdad? Pero, como dijo Richard, las compañías resilientes invierten en tiempos difíciles, y construir nuevos negocios lleva mucho tiempo. Aquellos que no lo hacen se quedan atrás.
Richard Mayfield: El punto de B2B es apalancar los activos que ya tiene; está creando valor a partir de activos que ya existen. Las redes de medios minoristas y la publicidad son relativamente fáciles de desarrollar para los minoristas. Si tienes la base de clientes adecuada y la capacidad tecnológica adecuada, entonces se trata de invertir en algo de capacidad publicitaria y conocimiento para construir ese negocio. No se requiere mucha inversión de capital.
Algo que se diferencia de la publicidad en el comercio minorista es que pueden ayudar a los clientes. Todos sabemos que eso no es cierto para mucha publicidad en otros lugares. Están viendo algo, tal vez un video que han descargado, y se ven obligados a ver algo de publicidad por adelantado. No le interesa comprar lo que se anuncia; sólo quieres superar la publicidad. Pero en un espacio de venta al por menor, puede identificar el momento en que los clientes están pensando en algo, y puede ayudar en su proceso de decisión. Usted tiene datos que le permiten poner la publicidad frente a los clientes que realmente los ayudan. Qué pensamiento más loco.
En última instancia, se trata de comprender y conectar los datos de sus clientes para que, por un lado, pueda ofrecerles experiencias mejores y más personalizadas y, por el otro, crear datos que puedan monetizarse a través de algunos de estos nuevos negocios B2B.
Rakhi Williams: Creo que lo principal que deben hacer los retailers no es simplemente usar los datos de los clientes que tienen, sino ir un paso más allá y buscar señales que comiencen a mostrar los cambios que están ocurriendo, casi anticipando hacia dónde van los clientes. Porque, como se dice en cliché, el ritmo del cambio nunca será tan lento.
Una hoja de ruta para los minoristas
Dado que los retailers tienen todas estas oportunidades y activos, ¿cómo debe un retailer elegir qué servicios ofrecer? Marco Catena sugirió tres lentes que los retailers pueden utilizar al evaluar nuevos servicios. Luego, Rakhi Williams habló de lo que sigue en el mundo de los ecosistemas minoristas, y Richard Mayfield discutió las capacidades clave que los minoristas necesitan para tener éxito en los ecosistemas minoristas.
Marco Catena: Creemos firmemente que el comercio minorista, en el futuro, requerirá un libro de tácticas sustancialmente diferente. La Gráfica 1 muestra los cuatro componentes o pasos en ese libro de tácticas.
El primero es una sólida infraestructura omnicanal. Eso es imprescindible, por supuesto, para capturar una parte de la cartera en el negocio principal de un minorista, ya sea alimentos o no alimentos. Es la base de un minorista moderno. El segundo paso es el desarrollo de una propuesta de servicio —que sea consistente con la propuesta de producto— que pueda responder y resolver las necesidades de servicio no satisfechas de su base de clientes leales. El tercer paso es la creación de activos físicos o digitales, ya sean datos, logística, infraestructura de TI, lo que sea, y estos pueden servir para un propósito B2C o B2B.
Centrémonos en el segundo paso: los nuevos servicios. ¿Cuáles son los criterios? ¿Cuáles son los principios para definir el conjunto correcto de servicios para un minorista? Creemos que hay tres lentes. El primero, que es muy importante, es que la cartera correcta de servicios se basará en una comprensión detallada de la base de clientes leales; y en particular, qué tan relevantes son los servicios para ellos y si hay necesidades no satisfechas que nosotros, como minoristas, podemos realizar. En segundo lugar, un nuevo servicio debe ser rentable o permitir una mayor monetización, por lo que puede ser marginal en términos de rentabilidad, pero debe crear algunos activos que refuercen todo el ecosistema. Finalmente, la selección no debe ser aleatoria, sino que debe coincidir de manera clara y coherente con los valores de marca, el propósito y las capacidades de la empresa.
Rakhi Williams: Creo que un concepto venidero, cuando se habla de ecosistemas y servicios minoristas, será el concepto de comunidad. El porcentaje de la población mundial activo en línea aumenta constantemente, por lo que el concepto de comunidad se ha vuelto realmente importante: “Quiero identificarme con una marca; quiero que una marca me vea; quiero ser entendido; quiero que esa marca me conozca”. Cuando los minoristas invierten en este concepto de comunidad, se conectan con sus clientes en los niveles más profundos. Desarrollan relaciones que impulsan la lealtad, lo que, a su vez, impulsa las ventas.
El otro cambio demográfico interesante que ha hecho que la comunidad sea realmente poderosa es el surgimiento de la generación millennial. Se identifican realmente con autenticidad, conciencia de marca, marcas que hablan con ellos.
Los minoristas deben pensar en cómo construir una propuesta sólida en torno a su marca auténtica: ¿Cuáles son los valores de su marca y cómo se identifican las comunidades con esos valores de marca? ¿Qué pueden hacer para aumentar sus comunidades tanto físicamente como en línea? ¿Qué tipo de contenido convincente pueden crear para atraer a la audiencia?
El punto es que, una vez que tengas una comunidad leal, esta te seguirá en el ecosistema. Entonces, es mucho más fácil lanzar extensiones de marca y nuevos negocios.
Richard Mayfield: La primera capacidad que necesita un minorista para tener éxito en este nuevo mundo de ecosistemas minoristas es una comprensión realmente profunda de sus clientes: un enfoque real en el cliente dentro de la organización. Esa siempre ha sido una característica de Walmart, hacerse la pregunta todo el tiempo: "¿Cómo se siente el cliente al respecto?", pero se ha vuelto cada vez más crucial. La segunda capacidad es cambiar la cultura para que todos en la organización pasen por todo tipo de reaprendizaje sobre el liderazgo digital, la comprensión de la tecnología, la comprensión de las arquitecturas basadas en microservicios y en cómo usarlas para desarrollar el negocio. La tercera es ser el mejor en la cadena de suministro.
Estas son las tres áreas de capacidades en las que debe enfocarse si desea construir un ecosistema efectivo. Existen algunas capacidades específicas que necesita dependiendo de los servicios en los que vaya, pero yo escogería esas tres áreas que usted absolutamente necesita para impulsar a través de cada elemento de su negocio - cada función, cada persona - como una parte profunda de su cultura.
El 'derecho a ganar'
Algunas reflexiones finales:
Rakhi Williams: Hemos hablado de lo difícil que es el entorno en este momento y que el crecimiento puede ser lo último en lo que piensan los minoristas, pero creo que debe haber una mentalidad de innovación y una mentalidad emprendedora.
No es necesario adquirir un gran negocio. No es necesario gastar mucho dinero. Podemos agotar nuestros activos existentes. Podemos mojarnos los pies y acumular experiencia a través de alianzas estratégicas, asociaciones comerciales, coinversiones. Con suerte, el entorno actual no impedirá que las empresas experimenten y prueben cosas nuevas.
Richard Mayfield: Todo tiene que comenzar con una comprensión muy profunda de la base de clientes: dónde gastan su dinero, dónde pasan su tiempo y sus puntos débiles particulares. En algunas de esas áreas de gasto, ¿qué tan bien los estamos atendiendo? ¿Qué tan fácil es usar esos servicios? ¿Los precios son efectivos y eficientes?
A partir de ese análisis, se nos ocurrirán algunas oportunidades. ¿Creemos que, con nuestra combinación de activos y capacidades, tenemos “derecho a ganar” en ese mercado? Ciertamente no optaríamos por una proliferación de esfuerzos, pero la innovación es fundamental. Centrarnos en el cliente. Encontremos un área en la que creemos que tenemos derecho a ganar y movámonos rápidamente hacia ella.