1-. Cómo asegurar el valor a través de la optimización sistemática del surtido en un panorama minorista cada vez más complejo y con limitaciones de espacio
Encontrar y mantener el surtido óptimo de productos siempre ha sido el meollo de un minorista. Aquellos que logran la combinación correcta disfrutan de más ventas, mayores márgenes brutos, operaciones más eficientes y, lo que es más importante, clientes más leales.
Los desarrollos recientes en el mercado hacen que la optimización del surtido sea más importante que nunca. Identificamos cinco retos:
Un número creciente SKUs: Las grandes marcas están continuamente innovando y aumentando el número de sus SKU; por su lado, las marcas pequeñas no pueden ofrecer tantos, pero el número de éstas aumenta rápidamente. Por último, los productos de marca propia crecen a un ritmo acelerado.
Espacio físico limitado en los estantes: A pesar del aumento de la cantidad de productos, los espacios en los estantes se mantienen igual, por lo que las oportunidades de expansión son limitadas o inexistentes.
Creciente complejidad de la cadena de surtido: La cantidad de SKU sigue creciendo y la cadena de surtido se vuelve cada vez más compleja. Esto que agrava la necesidad de revisiones exhaustivas de aquello que debe incluirse en el listado o eliminarse del surtido.
La elección en los “interminables” estantes virtuales: Incluso en el e-commerce, donde presumiblemente hay espacio infinito en los estantes, los minoristas deben administrar el surtido para mantener la atención de los clientes y controlar los costos de inventario y logística.
Dinámica de la ubicación: La diversidad está creciendo en las tiendas de cada minorista, con una variación cada vez mayor en tamaño y formato. Los factores de ubicación de las tiendas (como el tráfico de la zona o el aspecto demográfico del vecindario) significan que no todos los SKU y categorías funcionan de manera similar en todas las tiendas. Por lo tanto, el surtido debe optimizarse según las características específicas de cada ubicación de tienda.
Vale la pena elaborar un desarrollo más analítico de un proceso de gestión, ya que los conocimientos adquiridos pueden conducir a mejoras en varias áreas y optimizar significativamente el desempeño financiero (Gráfica 1):
— Deslistado sistemático. La capacidad de dirigir a los clientes hacia productos de mayor margen puede contribuir hasta con 0.5 puntos porcentuales a los márgenes brutos. El trabajo con los principales actores minoristas internacionales muestra que se puede lograr una reducción significativa en los SKU sin poner en peligro los niveles de ventas (consulte el recuadro "Menos es más: Optimización del surtido en tiendas electrónicas de comestibles").
— Listado estratégico. Los minoristas podrían obtener un aumento adicional del 2 al 4 por ciento en las ventas a través de una cartera de productos más centrada en el cliente.
— Cadena de surtido simplificada. Una mejora del margen de hasta 0.5 puntos porcentuales puede provenir de una reducción de los costos relacionados con las operaciones y la cadena de surtido, así como el desarrollo de productos, en situaciones donde hay una gran proporción de productos de marca propia.
— Mejores condiciones de compra. Conocer la singularidad de un producto —la probabilidad de que un cliente lo reemplace por otro— brinda a los minoristas información importante al momento de decidir si eliminarlo o, incluso, eliminar una marca completa. Al saber que no deben depender de un producto o marca en particular, los minoristas tendrán más poder de negociación con los proveedores con respecto a sus términos. Esta ventaja puede reducir los costos de adquisición hasta en 3 por ciento.
Capturar el valor de la optimización del surtido a través de análisis avanzados
Es posible lograr una mejora significativa en el rendimiento financiero y en la experiencia del cliente a través de la optimización del surtido, pero requiere una comprensión profunda más allá de lo superficial.
Por ejemplo, el listado estratégico implica más que enlistar todos los artículos recientes que llegan al mercado. Del mismo modo, el deslistado inteligente significa ir más allá de la eliminación de elementos de poca venta. Determinar qué SKU retirar para hacer espacio a los nuevos requiere no sólo una mirada detallada a nivel tienda del desempeño financiero, sino también una comprensión profunda del comportamiento de compra del cliente.
Las herramientas analíticas que ayudan a los gerentes a obtener este nivel crítico de información existen desde hace tiempo, pero la forma en que se implementaron restringió su impacto. Específicamente, la analítica avanzada utilizada en la toma de decisiones del surtido ha estado en su mayoría en manos de departamentos técnicos o incluso con proveedores externos especializados. Esta problemática significa que la mayoría de las empresas no han podido capturar una parte significativa del valor potencial. Pero, hoy en día, las aplicaciones de big data y analítica avanzada son cada vez más accesibles para los usuarios no técnicos. Con información habilitada para análisis en manos de los gerentes comerciales y de categoría, los minoristas pueden tomar decisiones de surtido informadas que aportan valor real.
Menos es más: optimización del surtido en tiendas electrónicas de comestibles
McKinsey trabajó con un minorista de e-commerce de comestibles para aplicar un proceso de optimización del surtido basado en análisis que generaría beneficios tanto directos (mejorando los márgenes brutos) como indirectos (reduciendo la complejidad del almacén).
Introdujimos un enfoque de deslistado asado en indicadores clave de rendimiento (key performance indicators, o KPI). Primero, los gerentes de categoría usaron árboles de decisión de clientes (customer decision trees, o CDTs) para comprender mejor sus categorías. Los gerentes adoptaron particularmente el KPI de “singularidad”, que los ayudó a comprender la contribución incremental que cada SKU hizo en su categoría. En el transcurso de la prueba piloto, el equipo utilizó conocimientos profundos de los clientes, como las sensibilidades de precios específicas de la categoría y el potencial de venta cruzada, para informar las decisiones de deslistado. También capacitamos a todos los gerentes en la optimización del surtido impulsada por los KPI.
La optimización del surtido dio como resultado una reducción de 36 por ciento en la cantidad de los SKU y un crecimiento proyectado de 1 a 2 por ciento tanto en ventas como en márgenes brutos.
2-. Navegar por el ciclo de optimización del surtido
Para algunos, la gestión de surtido sigue siendo sinónimo de rutinas básicas, como incluir en el listado nuevos productos de grandes marcas y eliminar los artículos de poca venta en la categoría. Sin embargo, los minoristas de clase mundial con habilidades excepcionales de gestión llevan a cabo una optimización continua con una visión más puntual.
El proceso continuo implica el listado y el deslistado listado de todos los SKU que se enumeran en al menos una tienda. Además, los gerentes deben decidir qué productos colocar en cada tienda y cuánto espacio asignar a cada categoría.
El ciclo continuo de optimización del surtido
La optimización del surtido nunca termina. Dominarlo requiere un enfoque integral y sistemático que tome en cuenta la evolución del comportamiento del cliente, así como los elementos financieros, operativos y estratégicos de las decisiones fundamentales de surtido (Gráfica 2):
— Deslistar. Evaluar el desempeño de un SKU a lo largo de dimensiones como el desempeño financiero y de costos, la percepción del cliente y la importancia estratégica.
— Enlistar. Estimar la contribución financiera incremental esperada de un producto nuevo y el valor novedoso para los clientes.
— Distribución óptima del espacio. Basar las decisiones en la cantidad de espacio disponible en cada tienda para asignar a cada categoría (asignación de macroespacio) y qué SKU enumerar en qué tiendas (localización) utilizando factores específicos de la tienda, así como una comprensión de la contribución marginal de un producto a la rentabilidad general.
Para llevar a cabo este proceso analítico, la empresa debe tener una base que comprenda una herramienta sofisticada para el personal comercial que tenga las habilidades adecuadas. Además, los minoristas deberán adaptar los procesos en sus organizaciones comerciales para tener en cuenta el tiempo y las interacciones necesarias para hacer uso de nuevos conocimientos. Por ejemplo, los gerentes comerciales pueden incorporar los resultados del análisis de optimización del surtido en las negociaciones con los proveedores.
El hecho de que un SKU se incluya o no en el listado no debe basarse únicamente en medidas financieras simples, como las ventas totales o los números de rotación.
Racionalización de los SKU: la gestión del rendimiento multidimensional de los SKU en el proceso de deslistado
El hecho de que un SKU se incluya o no en el listado no debe basarse únicamente en medidas financieras simples, como las ventas totales o los números de rotación. Si bien los KPI tradicionales son importantes, otras dimensiones deberían ayudar a determinar el rendimiento del SKU, tales como: desempeño económico, singularidad y valor para el cliente, costo de servicio y papel en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del minorista.
— Desempeño económico: aportación financiera total y local. Las ventas totales de productos pueden ser engañosas por sí solas, porque ese número depende de la amplitud en que el producto fue listado (cuántas tiendas lo tenían y cuántas semanas estuvo en el estante). Los datos granulares, como las ventas por semana, por tienda o por canasta, brindan a los minoristas una métrica más útil para el rendimiento económico total actual y potencial de un producto.
— Singularidad: capacidad de sustitución de SKU y valor para los clientes. De manera similar, las métricas financieras tradicionales pueden ser indicadores engañosos del valor de un producto. Por ejemplo: los productos aparentemente insignificantes por las ventas pueden ser tan importantes para algunos clientes que éstos llevarían todas sus compras minoristas a otra parte si ese producto no estuviera disponible.
Al aplicar analítica avanzada del punto de venta del minorista, podemos cuantificar la singularidad de un producto. De hecho, el análisis de la demanda transferible y la tasa de recorrido patentada (proprietary walk rate) de McKinsey predicen la parte de las ventas de un producto eliminado del listado que se reasignaría dentro de la categoría (y hacia dónde), así como la parte de sus ventas que se perdería para la categoría (ver el recuadro: "Árboles de decisión del cliente y las raíces de la singularidad del producto”).
— Costo de servicio: costo de extremo a extremo de los SKU. Debido a que las cadenas de surtido locales pueden diferir, los costos operativos para mantener un SKU en el estante pueden variar significativamente entre las tiendas. Un análisis de costo de servicio cuantifica los costos de logística tanto a nivel de SKU como de tienda y revela costos de extremo a extremo que amplían las consideraciones financieras más allá del margen bruto para incluir los costos operativos para obtener una visión más completa de la contribución a las ganancias de un SKU.
— Objetivos estratégicos: más allá del desempeño actual. No todo el éxito minorista se refleja directa o inmediatamente en los KPI operativos o financieros actuales. Los KPI estratégicos se pueden introducir a nivel de SKU, lo que permite a los minoristas tener en cuenta otros objetivos en sus decisiones de surtido. Un objetivo estratégico puede ser obtener una mayor participación de productos orgánicos, sin gluten o regionales. Otra podría ser aumentar la cantidad de SKU que atraen a segmentos de clientes estratégicamente importantes, como los millennials, aquellos con mayor poder adquisitivo o los consumidores de clase media.
Hay más de 30 KPI distintos en estas cuatro dimensiones. En la mayoría de los casos, dos o tres dimensiones y tres a cinco KPI son suficientes para capturar los aspectos relevantes del rendimiento de un SKU. Esta selección de KPI se puede resumir en un índice de listado que produce un listado clasificado de todos los SKU en una categoría. La clasificación ofrece un punto de partida conveniente para que el administrador de categoría decida qué SKU conservar y cuáles eliminar (Gráfica 3).
El proceso de racionalización de los SKU produce los mejores resultados cuando los gerentes de categoría combinan ciencia (análisis y clasificaciones de KPI) y arte (experiencia y conocimiento del mercado).
Evaluar sistemáticamente las oportunidades de listado
El deslistado podría reducir la complejidad del surtido sistémico o lograr márgenes brutos promedio más altos. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de deslistado también se ven impulsados por la introducción de nuevos SKU. Estas introducciones se dividen en las siguientes categorías:
— Extender la distribución (incluir un SKU en más tiendas dentro de la red de un minorista)
— Introducir un nuevo SKU de marca propia
— Listar nuevos productos de marca
— Listar nuevas categorías o introducir ofertas
Los gerentes pueden evaluar sistemáticamente la viabilidad de estas opciones con un enfoque en análisis avanzado y determinar el efecto económico de la inclusión de un SKU en la rentabilidad general del surtido.
Extender la distribución
La analítica avanzada puede ayudar a determinar si los SKU que funcionan bien en algunas tiendas tendrían un éxito similar en otras. Una revisión inicial de las ventas de un SKU por semana por tienda (sales per week per store, o SWS) y su “presencia de semanas en el estante” (“share of shelf-weeks”), según lo medido por el índice de listado total (total listing index, o TLI) puede descubrir “campeones” ocultos: los SKU que tienen un nivel de SWS muy alto y un TLI bajo (Gráfica 4).
Para algunos SKU, un TLI bajo podría deberse a que no están listados todo el año, como los productos de temporada o los SKU asociados con problemas en la cadena de surtido. Para otros SKU, un TLI bajo puede resultar de estar listado en una pequeña cantidad de tiendas dentro de la red de tiendas.
No todos los productos locales con SWS altos tendrían un rendimiento similar en un listado nacional. Sin embargo, estos “campeones locales” merecen un análisis más puntual para determinar si la extensión de la distribución podría convertirlos en actores de alto rendimiento en una parte más grande de la red de tiendas (para conocer el proceso analítico avanzado detrás de dicha evaluación, consulte "Asignación y localización de macroespacios: asegurando asignación de espacios en tiendas”).
Árboles de decisión del cliente y las raíces de la singularidad del producto
Los árboles de decisión del cliente (customer decision trees, o CDT) son visualizaciones del proceso de toma de decisiones de un cliente al seleccionar un SKU. Los CDT representan los estados de necesidad del cliente, grupos de productos en cada categoría donde se producirá principalmente el cambio entre productos. Estos clústeres suelen compartir atributos comunes. En el ejemplo de un CDT para yogur (ver gráfica adjunta), los yogures sin lactosa y los yogures elaborados con leche de soya forman distintos estados de necesidad del cliente. La jerarquía de atributos, como el nivel de precio, la marca, el sabor, la textura y el tamaño del paquete, es información importante para el gerente de categoría porque los estados de necesidad estrechamente relacionados deben ubicarse más juntos en el diseño del planograma.
Los CDT también se utilizan para simular el cambio de cliente, ya que es más probable que las ventas de una SKU que se van a excluir de un listado se redistribuyan a SKU de estados de necesidad cercanos. La probabilidad de pasar de un estado de necesidad a otro se representa visualmente mediante la distancia vertical entre los dos estados de necesidad.
La simulación de este comportamiento de cambio en un modelo de demanda transferible, una herramienta de McKinsey, también permite cuantificar la singularidad de un producto al calcular su tasa de recorrido (walk rate) como la proporción de unidades que no se redistribuirían a otras SKU en la categoría.
En el ejemplo, la mayoría de las ventas unitarias de un yogur sin lactosa de la marca A se redistribuirán a otros yogures de la marca A. Una porción más pequeña se redistribuirá a la marca B, y una porción aún más pequeña se destinará a los yogures de leche de soya. Relativamente pocos SKU de yogur sin lactosa significan menos SKU alternativos en donde reasignar las ventas de yogur sin lactosa de la marca A. Por esta razón, los yogures sin lactosa tendrán una tasa de recorrido más alta que un SKU de la marca D (principal), para el cual un cliente tiene muchas alternativas de la misma marca y otras marcas principales.
Si bien un CDT completamente etiquetado puede proporcionar información cualitativa valiosa sobre el comportamiento de compra del cliente, los gerentes a veces evitan etiquetar un árbol de categorías de más de 500 SKU. Identificar los atributos comunes e interpretar los estados de necesidad de una categoría tan grande es un compromiso importante. La buena noticia es que cuando la atención se centra en medidas de exclusividad, como la tasa de recorrido, los administradores pueden omitir este paso y generar los indicadores clave de rendimiento relevantes con una propiedad apropiada, literalmente, con solo presionar un botón.
Nuevos productos de marca —y de marca propia
La introducción de nuevos productos de marca está impulsada por el proveedor. Sin embargo, no todos los productos nuevos ofrecen valor incremental y más opciones para el consumidor. Además, el éxito nacional o internacional de una marca no puede ser la métrica principal para decidir si se debe desarrollar una línea de marca propia.
Una evaluación avanzada basada en análisis ayudaría a los minoristas a predecir el impacto de incluir en el listado un nuevo producto de marca desde el punto de vista del cliente (Gráfica 6).
Nuevos productos de marca propia
El éxito nacional o internacional de una marca no puede ser la métrica principal para decidir si desarrollar una línea de marca propia que refleje las características de la marca existente. Los árboles de decisión del consumidor (consumer decision trees, o CDT) revelan las ventajas potenciales de agregar una línea de marca propia al surtido de un minorista al permitir una evaluación de la penetración ésta en los principales estados de necesidad (Gráfica 5). Los gerentes deben priorizar los estados de necesidad con una penetración de marca propia por debajo del promedio para la introducción de las mismas.
Nuevos productos de marca
La introducción de nuevos productos de marca a menudo está impulsada por el proveedor. Sin embargo, no todos los productos nuevos ofrecen valor incremental y más opciones para el consumidor. Una evaluación basada en análisis ayuda a los minoristas a predecir el impacto de incluir en el listado un nuevo producto de marca desde el punto de vista del cliente (Gráfica 6).
Esta evaluación puede ayudar a los minoristas a ubicar nuevos productos en el CDT al comparar sus atributos con los SKU en el surtido actual. Esta comparación puede arrojar información importante sobre el valor novedoso de los nuevos SKU. El CDT podría revelar que el nuevo producto de marca se encuentra en un estado de necesidad que actualmente es escasamente atendido por SKU. Incluso podría mostrar que el nuevo SKU sería el único producto en estado de necesidad que la tienda aún no está abordando. En este caso, el riesgo bajo o inexistente de canibalización y la probabilidad de un aumento incremental en las ventas podría impulsar la decisión de incluir el nuevo producto en el listado.
Este método para evaluar la singularidad de un producto que aún no se encuentra en el surtido puede ser parte de un proceso de listado sistemático en el que el administrador de categorías comienza recopilando una cantidad inicial de SKU potenciales para listar. Este listado podría completarse a partir de fuentes tales como propuestas de proveedores, información de mercado (como listados nacionales de los 100 principales para cada categoría) y verificaciones de tiendas de la competencia. Los candidatos del listado inicial serían luego evaluados en función de su singularidad, así como de las ventas y el margen esperados.
Nuevas ofertas
Para competir tanto online como offline, los minoristas buscan constantemente innovaciones en las ofertas de sus tiendas y consideran cada vez más nuevas categorías u ofertas de servicios. Las innovaciones pueden incluir el aumento la selección de productos orgánicos en sus departamentos frescos o agregar una barra de degustación a la sección de alimentos preparados.
Asignación y localización de macroespacios: asegurar una asignación óptima del espacio en las tiendas
Debido a que las tiendas difieren en tamaño, en ubicación y en características demográficas del vecindario, no todos los productos funcionarán igual de bien en todas las tiendas. Por lo tanto, es importante tener un enfoque flexible para determinar cuánto espacio de tienda dedicar a qué categoría (asignación de macroespacio) y qué SKU incluir en qué tienda (localización). Los administradores de categorías pueden abordar la asignación y localización de macroespacios utilizando diferentes niveles de sofisticación y diferenciación regional.
Centrarse en la localización proporciona un método más sofisticado para evaluar la asignación óptima de SKU a tiendas individuales. Primero habrá que determinar cuáles predicen mejor el desempeño económico de una categoría, entre un gran conjunto de factores de microubicación.
Luego vale la pena crear grupos de tiendas con factores de microubicación similares y llevar a cabo una evaluación de cuál SKU da buen rendimiento y cómo podría extenderse a toda la red.
La optimización simultánea de la localización y la asignación de macroespacios permite recomendaciones altamente sofisticadas sobre la asignación de espacio a nivel de SKU específico de la tienda.