O que é a transformação empresarial?

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As transformações empresariais são concebidas para impulsionar a performance global mediante o maior volume de receitas, a redução dos custos operacionais e a melhoria da satisfação do cliente e da produtividade da força de trabalho.

Desde há alguns anos que a transformação tem sido um termo abrangente para designar a forma como as organizações tomam as medidas corretas para atingir o máximo potencial. Normalmente, as empresas têm como objetivo obter uma performance financeira saudável e a eficácia organizacional antes de se concentrarem num maior crescimento, em novas estratégias e em soluções tecnológicas.

No entanto, o ritmo da mudança significa que esperar para “ganhar o direito de crescer” já não é a melhor opção estratégica ou financeira. Bastam algumas tendências para elucidar: os novos operadores digitais estão a criar disrupção nos setores, com muitos a captar mais valor e avaliações de capital significativamente mais elevadas do que os operadores estabelecidos; as estratégias baseadas em ecossistemas estão a ganhar terreno; as empresas empenhadas em critérios ambientais, sociais e de governance (ESG) estão a destacar-se cada vez mais; e o talento é uma prioridade maior do que nunca na direção executiva, à medida que os líderes tentam desenvolver as capacidades adequadas para criar valor.

Num ambiente empresarial tão dinâmico, o enfoque em novas formas de trabalho, novas capacidades e novas tecnologias é o caminho a seguir. No entanto, as transformações não são fáceis de realizar com sucesso. A research da McKinsey há muito que documentou que transformação ao nível de toda a empresa é difícil, sendo que menos de um terço das transformações atingem os objetivos de melhorar a performance organizacional e de sustentar estas melhorias ao longo do tempo.

Apresentamos aqui o que anos de research nos ensinaram sobre como lançar uma transformação empresarial holística e duradoura.

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Porquê começar um programa de transformação?

Muitas empresas recorrem à transformação porque os respetivos líderes procuram captar potencial inexplorado ou obter ganhos de crescimento ou de eficiência.

Embora as transformações mais bem-sucedidas abordem a maioria das oportunidades de criação de valor de uma organização, algumas transformações dão enfoque a um tema específico (por exemplo, a transformação da força de trabalho para adotar métodos de trabalho agile).

Quase todas as transformações são “transformações digitais” porque exigem novos investimentos em tecnologia e processos tecnológicos. No entanto, algumas iniciativas de transformação digital são tão significativas que constituem grandes esforços autónomos.

As empresas empreendem a transformação em busca de uma série de objetivos, incluindo a resolução de desafios externos urgentes (novos operadores de mercado disruptivos), descontinuidades no setor (a tecnologia está a mudar o comportamento dos consumidores) ou pressões macroeconómicas, tais como problemas na cadeia de abastecimento.

Muitas organizações adotam metodologias de transformação para atingir objetivos estratégicos mais alargados, tais como a criação de valor a partir de ESG; a realização de grandes movimentos de fusões e aquisições e de portfolio; e a priorização de princípios de diversidade, equidade e inclusão para um maior impacto.

Quem é envolvido numa transformação?

O CEO ajuda uma transformação a ter sucesso comunicando a importância desta, exemplificando as mudanças desejadas, criando uma equipa de topo forte e envolvendo-se pessoalmente.

O diretor de transformação (CTO), um cargo da direção executiva que se está a tornar mais proeminente em muitos setores, é o orquestrador de alto nível do processo de transformação. O CTO deve ser uma extensão do/da CEO, com o mandato e a autoridade para tomar decisões sobre pessoal, investimentos e operações. O CTO poderá ser responsável por centenas de iniciativas, mas a responsabilidade pela tomada de decisões diariamente e pela implementação destas iniciativas cabe aos líderes de linha, aos gestores de transformação e a outros.

Embora a atenção da direção executiva seja fundamental, são necessárias muitas mais pessoas para fazer que a transformação funcione – frequentemente 25% ou mais da força de trabalho. Estes colaboradores desempenham funções específicas da transformação, tais como líder do fluxo de trabalho ou responsável pela iniciativa. Mas qual é o nível mínimo de envolvimento dos colaboradores necessário, de modo a garantir o sucesso da transformação? A McKinsey analisou recentemente os dados de 60 organizações que estão há, pelo menos, dois anos em processo de transformação, tendo concluído que as transformações em que pelo menos 7% dos colaboradores são responsáveis por parte da transformação têm duas vezes maior probabilidade de proporcionar melhores retornos totais para os acionistas. Embora 7% possa parecer um valor pouco expressivo, mesmo numa organização de média dimensão poderá significar centenas de colaboradores.

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Como é que os líderes em transformação atingem os objetivos?

As transformações mais bem-sucedidas transformam as ideias em business plans pormenorizados, com métricas controláveis e com prazos definidos, para medir os resultados. Em última análise, estes business plans devem resultar em criação de valor, poupança de custos, oportunidades de crescimento e outras melhorias.

Muitas transformações são asseguradas por um gabinete central de transformação (TO – Transformation Office), liderado pelo CTO. O TO define objetivos, exemplifica novas formas de trabalhar e garante que o programa global e os fluxos de trabalho específicos se mantêm no caminho certo. Oferece também um repositório para os líderes obterem ajuda quando confrontados com dificuldades e para desenvolverem novas competências.

Normalmente, o TO permite obter resultados através de reuniões semanais, orientadas para a ação. Os participantes poderão incluir um patrocinador para cada fluxo de trabalho e outros responsáveis-chave de iniciativas, bem como representantes da área financeira e o CTO.

Para além do plano de transformação, o TO ajuda a garantir que a organização muda a forma como trabalha no longo prazo, para que a empresa não volte aos velhos hábitos quando as iniciativas de transformação estiverem concluídas.

O que é que faz que as transformações sejam bem sucedidas?

De acordo com um Estudo Global McKinsey, três ações fundamentais são especialmente preditivas das transformações que captam o maior valor:

  • Utilizar uma base de dados objetiva para identificar oportunidades de melhoria. Quanto mais uma organização utilizar factos para avaliar o máximo benefício financeiro de uma transformação, mais confiança os líderes terão para prosseguir objetivos ambiciosos, mas realistas, que reflitam todo o potencial da transformação.
  • Comunicar uma razão convincente para a necessidade da transformação. A simples proteção dos resultados financeiros não é suficiente; os líderes têm de explicar porque é que os colaboradores devem fazer as coisas de forma diferente. Se as pessoas não compreenderem o que a transformação significa para o próprio trabalho diário, bem como para os objetivos empresariais globais, as mentalidades e comportamentos não mudarão, com repercussões na robustez organizacional. A liderança através de exemplos, o desenvolvimento de talentos e competências e a promoção da compreensão e da convicção são formas de garantir que as pessoas são integradas e assim permanecem.
  • Associar os melhores talentos da empresa às iniciativas críticas desta. Esta ação sublinha a importância de associar as prioridades de negócio e de talento, criando uma visão clara de onde é gerado o valor na empresa e quem na organização tem a capacidade de concretizar este valor.

A research da McKinsey também mostra que a fase de execução – incorporar as disciplinas de transformação nas estruturas, processos e sistemas do business as usual – é fundamental para gerar valor. As empresas que passaram por transformações bem-sucedidas têm maior probabilidade do que outras de ter realizado alterações substanciais aos processos de planeamento anual de negócio e ciclos de revisão, desde briefings semanais ao nível executivo e revisões mensais ou trimestrais a diálogos de performance individual.

No que se refere a resultados generalizados, os incentivos financeiros generosos e específicos são uma das ferramentas mais eficazes para motivar os colaboradores. De acordo com a análise da McKinsey, as empresas que implementaram incentivos financeiros diretamente ligados a resultados de transformação obtiveram um aumento de quase cinco vezes no retorno total para os acionistas, em comparação com empresas sem programas semelhantes. Simultaneamente, um programa bem elaborado de incentivos não financeiros poderá criar um nível mais elevado de energia e de entusiasmo em toda a organização e impulsionar os esforços discricionários dos empregados.

Por fim, a rapidez é essencial. As empresas com uma performance financeira no quartil superior geralmente captam 74% do valor das transformações nos primeiros 12 meses. Este valor poderá ser reinvestido em novas iniciativas, criando um círculo virtuoso de melhoria.

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Porque é que as transformações falham?

Vários comportamentos adicionais podem colocar uma transformação em risco:

  • Declarar vitória demasiado cedo. Nas transformações bem-sucedidas, as empresas normalmente transformam a explosão inicial de discussão livre de ideias num plano rigoroso e exequível em poucos meses. As transformações malsucedidas não mantêm o referido impacto inicial. Tal poderá dever-se a diversas razões: por exemplo, se os orçamentos não estiverem alinhados com os objetivos, a performance e a disciplina de governance poderão perder-se.
  • Não definir os recursos com clareza. Sem responsáveis claros e sem responsabilização pelas ações, é impossível incorporar rapidamente a tomada de decisões e reforçar novas mentalidades para manter a transformação em movimento.
  • Não conseguir aperfeiçoar ao longo do percurso. Nenhuma ação isolada, ou grupo de ações, define o sucesso da transformação. No entanto, os líderes que investem em mudanças tangíveis nas estruturas, processos e sistemas de business as usual, que dão prioridade às transformações enquanto evento principal e que mantêm uma mentalidade de longo prazo, podem dar à organização a melhor hipótese de alcançar todo o potencial da transformação. De acordo com um research McKinsey sobre transformações empresariais bem-sucedidas, muitas empresas reabasteceram o número de iniciativas próprias em até 70% após o primeiro ano. Esta é uma forma segura de manter a dinâmica para os desafios futuros.

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