O que é diversidade, equidade e inclusão?

Artigo
A diversidade, a equidade e a inclusão são três valores estreitamente interligados e defendidos por muitas organizações que estão a trabalhar para estarem atentas e apoiarem diferentes grupos de indivíduos, incluindo pessoas de diferentes raças, etnias, religiões, capacidades, géneros e orientações sexuais.

A variedade, como se costuma dizer, é o que dá sabor à vida. Sendo a diversidade outra palavra para variedade, como é que poderá melhorar ou dar sabor ao mundo?

Conheça e interaja diretamente com especialistas seniores da McKinsey em diversidade, equidade e inclusão.

Bob Sternfels é o sócio-diretor global da McKinsey e está sediado no escritório da Bay Area. Tiffany Burnse Sara Prince são sócias-diretoras no escritório da McKinsey em Atlanta; Michael Chui é sócio no escritório da Bay Area, onde Alexis Krivkovich e Lareina Yee são sócias-diretoras, e onde James Manyika é sócio-diretor emérito; Maurice Obeid, Shelley Stewart e Jill Zucker são sócios-diretores no escritório de Nova Iorque; e Jonathan Woetzel é diretor do McKinsey Global Institute e sócio-diretor no escritório de Xangai.

A diversidade – através das lentes da raça, etnia, capacidade, género, orientação sexual, neurodiversidade e muito mais – tem o poder de ajudar a fortalecer as organizações, como estudos demonstraram repetidamente . Muito simplesmente, a diversidade, a equidade e a inclusão (DEI) são utilizadas para descrever três valores que muitas organizações se esforçam atualmente por incorporar, de modo a ajudar a satisfazer as necessidades das pessoas de todos os quadrantes da vida. Embora conceitos como a biodiversidade sejam importantes desdobramentos da ideia central de diversidade, este artigo centra-se na diversidade, na equidade e na inclusão nas empresas e na sociedade, e não noutros contextos.

As empresas que são diversificadas, equitativas e inclusivas são mais capazes de responder aos desafios, de conquistar os melhores talentos e de satisfazer as necessidades de diferentes bases de clientes. Tendo a DEI sempre presente, as empresas estão a considerar a melhor forma de apoiar os colaboradores. Nos últimos anos, muitas organizações deram passos significativos no sentido de desenvolver a diversidade, a equidade e a inclusão  nas políticas e práticas de contratação.

Quais são as diferenças entre a diversidade, a equidade e a inclusão?

A diversidade, a equidade e a inclusão são muitas vezes agrupadas porque estão interligadas, e só quando combinadas é que o verdadeiro impacto das mesmas se torna evidente. Algumas organizações incluem conceitos relacionados, tais como o de pertença, nas estratégias de DEI. No entanto, todos estes termos são também facilmente mal interpretados. É importante compreender os significados individuais e as implicações de cada um destes termos:

  • A diversidade refere-se a quem está representado na força de trabalho. Alguns exemplos de diversidade no local de trabalho incluem:

    Estes são alguns dos exemplos mais comuns, mas o que é considerado “diverso” pode variar muito. Richard Thaler, vencedor do Prémio Nobel , aborda esta questão numa entrevista à McKinsey sobre como eliminar as atitudes tendenciosas nas empresas. “Atualmente, fala-se muito de diversidade”, diz Thaler. “Temos tendência a pensar nesta no âmbito da diversidade racial, da diversidade de género e da diversidade étnica. Todas estas coisas são importantes. Mas também é importante que haja diversidade na forma como as pessoas pensam.”

  • A equidade refere-se a um tratamento justo para todas as pessoas, de modo a que as normas, as práticas e as políticas em vigor garantam que a identidade não é um fator previsível de oportunidades ou de resultados no local de trabalho. A equidade difere da igualdade de uma forma subtil, mas importante. Enquanto a igualdade pressupõe que todas as pessoas devem ser tratadas da mesma forma, a equidade tem em consideração as circunstâncias únicas de cada pessoa, ajustando o tratamento em conformidade para que o resultado seja igual. Num episódio do podcast McKinsey Talks Talent  sobre o local de trabalho inclusivo, o sócio-diretor da McKinsey e especialista em talento Bill Schaninger  apresenta uma visão sobre as implicações da equidade na procura de talentos: “Há uma diferença real entre igual e equitativo. Suponha que dizemos: ‘Todos os estagiários são criados iguais. Não lhes pagamos nada’. As pessoas que se podem dar ao luxo de passar um verão inteiro sem receber salário, provavelmente já vêm de uma posição de privilégio”.
  • A inclusão   refere-se à forma como a força de trabalho vivencia o local de trabalho e ao modo como as organizações acolhem todos os colaboradores e lhes permitem dar contributos significativos. As empresas que pretendem recrutar uma força de trabalho diversificada devem também esforçar-se por desenvolver uma cultura suficientemente inclusiva, de modo a que todos os colaboradores sintam que são ouvidos – um aspeto fundamental se as organizações quiserem reter os talentos e desbloquear o poder da força de trabalho diversificada. Num episódio do podcast McKinsey Talks Talent  sobre o local de trabalho inclusivo, a sócia da McKinsey e especialista em DEI Diana Ellsworth  partilhou um exemplo de como a falta de inclusão se poderá manifestar na cultura do local de trabalho: “A comunidade LGBTQ+ está sub-representada no local de trabalho, especialmente nos níveis mais elevados. Consequentemente, muitos se sentem como ‘únicos’ no trabalho e são mais suscetíveis de sofrer microagressões . Poderão sentir-se incapazes de falar abertamente e à vontade sobre si mesmos, por exemplo, ou terem constantemente de corrigir suposições sobre as vidas pessoais”.

Porque é que a diversidade no local de trabalho é importante?

Uma série de três relatórios McKinsey mostra o impacto da diversidade nos locais de trabalho: Why diversity matters (2015), Delivering through diversity (2018) e Diversity wins: How inclusion matters (2020).  A doutrina mais recente baseia-se num conjunto de dados que abrange 15 países e mais de 1000 grandes empresas, bem como em research sobre o sentimento dos colaboradores, e os resultados mostram uma relação correlativa entre a performance empresarial e a diversidade. É de salientar que um maior acesso ao talento e um maior envolvimento dos colaboradores contribuem para este efeito de performance. Os argumentos económicos a favor da diversidade são sólidos e a relação entre a diversidade nas equipas executivas, e a probabilidade de uma performance financeira superior tem vindo a reforçar-se ao longo do tempo. E os resultados foram reproduzidos em research adicional, por exemplo, na América Latina  e na Europa Central .

Algumas das conclusões-chave do mais recente relatório Diversity wins  incluem o seguinte:

  • A maioria dos colaboradores apoia a diversidade, com um sentimento geral sobre a diversidade de 52% positivo e 31% negativo.
  • Existem correlações claras entre a diversidade e a performance das empresas. A análise dos dados de 2019 mostra que as empresas no quartil superior no que respeita à diversidade de género nas equipas executivas tinham 25% maior probabilidade do que as empresas no quarto quartil de ter uma rendibilidade acima da média (um aumento face aos valores de 21%, em 2017, e de 15%, em 2014).
  • Quanto maior for a representação da diversidade de género, maior será a probabilidade de uma performance superior. Por exemplo, as empresas em que mais de 30% dos executivos são mulheres têm maior probabilidade de ter uma performance superior à das empresas em que a percentagem varia entre apenas 10 e 30. As empresas com maior diversidade de género têm uma probabilidade diferencial substancial de performance superior – 48% – em relação às empresas com menor diversidade de género.
  • Os argumentos económicos a favor da diversidade étnica e cultural também são fortes: em 2019, as empresas do quartil superior superaram as do quarto quartil em 36% no que se refere à rendibilidade. É de notar que a probabilidade de uma performance superior continua a ser maior para a diversidade étnica do que para a diversidade de género.
  • O progresso na criação de forças de trabalho diversificadas continua a ser notoriamente lento.
  • Apesar de os colaboradores apoiarem a diversidade, existem elevados níveis de sentimento negativo em relação à inclusão – nomeadamente, em matéria de igualdade, de abertura e de pertença – em especial no que se refere à igualdade e equidade de oportunidades.

Mesmo durante uma crise, quando os líderes poderão sentir-se tentados a deixarem de se esforçar em matéria de DEI de modo a garantir a sobrevivência financeira da empresa, é importante continuar a dar prioridade à diversidade, à equidade e à inclusão. Segundo Bryan Hancock  da McKinsey, no McKinsey Talks Talent : “A DEI é boa para o negócio. Não tem de acontecer à custa de resultados financeiros… Esta não é uma questão em que os líderes possam dizer: ‘Não podemos fazer a diversidade neste momento, porque estamos sob muita pressão’. A diversidade é algo que exige atenção em todos os contextos”.

Que outros benefícios podem as organizações obter com a inclusão e a diversidade?

Para além da rendibilidade, existem cinco domínios fundamentais em que a inclusão e a diversidade podem afetar significativamente a performance global de uma organização:

  1. Conquistar talento: As organizações que monitorizam o perfil demográfico da força de trabalho estão mais aptas a reter os elementos com melhor performance e a garantir que não se perdem talentos diversificados.
  2. Melhorar a qualidade do processo de tomada de decisão: A diversidade oferece uma multiplicidade de perspetivas em momentos em que são necessárias melhores capacidades de resolução de problemas e visão.
  3. Aumentar a perceção sobre os clientes e a inovação: As equipas diversificadas são geralmente mais inovadoras e mais capazes de antecipar as mudanças.
  4. Promover a motivação e a satisfação dos colaboradores: Um estudo realizado na América Latina demonstrou que as empresas que se empenham na diversidade têm 75% maior probabilidade de apresentar uma cultura favorável ao trabalho em equipa.
  5. Melhorar a imagem global de uma empresa e a legitimidade para operar: As empresas que conseguem manter ou aumentar o enfoque na inclusão e na diversidade durante as crises estão preparadas para evitar consequências, tais como a dificuldade em atrair talentos ou a perda de clientes e de apoio governamental.

Como é que as organizações podem promover um local de trabalho inclusivo?

Para as empresas que procuram reforçar a inclusão e intensificar os esforços de DEI de uma forma mais ampla, destacam-se cinco áreas de ação :

  • Garantir que a diversidade de talentos está bem representada.
  • Reforçar a responsabilização e as capacidades da liderança.
  • Atuar de forma justa e transparente, permitindo a igualdade de oportunidades.
  • Promover a abertura e combater as microagressões, as atitudes tendenciosas e a discriminação.
  • Fomentar a pertença mediante um apoio inequívoco a todas as formas de manifestação da diversidade.

Um inquérito da McKinsey sobre a inclusão no trabalho e sobre a forma de abordar as barreiras organizacionais a esta oferece uma perceção única e mais aprofundada. A research conclui que os entrevistados de todas as origens encontram barreiras para se sentirem incluídos – e que as mulheres, os entrevistados que são minorias étnicas e raciais e os que se identificam como LGBTQ+ encontram desafios adicionais.

Alguns pontos-chave do inquérito  acrescentam nuances sobre as experiências vividas pelos colaboradores nos locais de trabalho, inclusivos ou não:

  • O empenho dos colaboradores está fortemente ligado a um sentimento de inclusão. Os que se sentem muito incluídos têm maior probabilidade do que os demais de dizer que se sentem entusiasmados e empenhados nas organizações de que fazem parte.
  • Quase 40% dos entrevistados afirma ter recusado ou optado por não aceitar um emprego devido à perceção de falta de inclusão na organização.
  • Mais de um terço dos entrevistados afirma que as organizações em que estão inseridos não se esforçam o suficiente para criar um ambiente diversificado e inclusivo (enquanto apenas 6% afirma que estão a ser feitos demasiados esforços).
  • Um número estrondoso de 84% dos entrevistados afirma já ter sofrido microagressões no trabalho. Mais de um em cada quatro afirma ter tido necessidade de corrigir as suposições dos outros sobre a vida pessoal, por exemplo. Um elevado número de entrevistados já sofreu ofensas diárias baseadas em atitudes tendenciosas, tais como não receberem crédito pelas próprias ideias, serem convidados a falar enquanto representantes de um grupo de pessoas como eles próprios ou serem orientados para comunicar de uma forma que parece não ser autêntica.
  • Analisando apenas os entrevistados LGBTQ+, 37% afirma ter tido uma experiência desconfortável ao se assumirem perante os colegas no mês anterior.
  • Entre os entrevistados que se identificaram enquanto minorias raciais ou étnicas, 40% dos que indicaram ter discutido questões relacionadas com a identidade no trabalho no mês anterior afirma terem-se sentido pelo menos ligeiramente desconfortáveis nessas situações.

Para melhor servir estes trabalhadores, as organizações podem prestar atenção a quatro fatores principais associados à inclusão dos colaboradores:

  1. Liderança diversificada e inclusiva: A presença de líderes diversos numa organização bem como o enfoque da organização na liderança inclusiva estão diretamente relacionados com o facto de as pessoas se sentirem mais incluídas.
  2. Meritocracia e iniciativas para aumentar a equidade nas avaliações de performance: Uma cultura empresarial meritocrática está fortemente associada a um sentimento de inclusão.
  3. Patrocínio: Os entrevistados que afirmam que os colegas da organização de que fazem parte se esforçaram por lhes criarem oportunidades de progresso profissional têm também maior probabilidade do que os restantes colegas de sentir um forte sentimento de inclusão.
  4. Acesso efetivo aos líderes seniores: Mais de metade dos entrevistados afirma que interações significativas com os líderes seniores contribuíram para a progressão na carreira.

O que é a interseccionalidade?

A interseccionalidade, um termo cunhado pelo Professor Kimerbelé Crenshaw em 1989 , refere-se às formas como diferentes partes da identidade de uma pessoa se intersectam ou se sobrepõem umas às outras. Por exemplo, o género é um aspeto da identidade de uma pessoa, mas a orientação sexual e a raça também o são. Uma mulher negra que seja queer, ou uma mulher branca que tenha uma deficiência, poderá adotar uma perspetiva que reconheça como esses diferentes aspetos da própria identidade se sobrepõem ou se intersectam. O relatório Women in the Workplace 2021 da McKinsey,  por exemplo, revelou que as mulheres LGBTQ+, bem como as mulheres com deficiência, têm muito maior probabilidade de sofrer microagressões no local de trabalho do que as mulheres em geral.

Reconhecer as identidades interseccionais poderá fortalecer as empresas e as comunidades em geral. “Todos merecem sentir-se empoderados em todos os aspetos da personalidade individual”, afirma o sócio-diretor da McKinsey Guangyu Li . “Não deve ser deixada a uma comunidade individual a tarefa de ter de se defender. É do nosso interesse coletivo apoiarmo-nos uns aos outros com ações concretas e unirmo-nos em solidariedade”.

A formação de alianças é um conceito que está intimamente relacionado com a interseccionalidade. Um aliado alinha-se com pessoas que pertencem a uma minoria para ajudar a promover oportunidades equitativas e inclusivas para todos. Na América empresarial, as mulheres brancas, por exemplo, podem formar alianças para ações,  tais como serem mentoras de mulheres de cor, defenderem novas oportunidades para elas e confrontarem ativamente qualquer discriminação que possam estas enfrentar. No entanto, existe uma desconexão notória entre as ações de aliança que as mulheres de cor dizem ser mais significativas e as ações a que os colaboradores brancos dão prioridade – sugerindo oportunidades para recentrar os esforços na experiência das mulheres de cor  e de outros grupos marginalizados.

Como é que podemos dar poder às mulheres no local de trabalho?

A representação das mulheres no mundo empresarial aumentou consideravelmente nos últimos anos, mas a pandemia afetou a participação destas no mercado de trabalho. É de salientar que a dinâmica de género no local de trabalho pode ser específica a cada região. Embora grande parte do trabalho da McKinsey disponibilize informações sobre as mulheres nas empresas americanas, poderá explorar material adicional sobre igualdade de género a nível global , bem como sobre a diversidade de género África , no Canadá , na Europa Central , em França , no Japão , no Médio Oriente e noutras regiões.

O maior estudo sobre as mulheres nas empresas americanas é o Women in the Workplace , realizado pela McKinsey em parceria com a LeanIn.Org . A research mais recente, agora no sétimo ano de existência, reflete informação de 423 organizações que empregam 12 milhões de pessoas e inclui respostas de mais de 65.000 pessoas entrevistadas sobre a experiência pessoal no local de trabalho, bem como extensas entrevistas a mulheres de diversas identidades.

As conclusões do relatório Women in the Workplace 2021  incluem:

  • A representação das mulheres no pipeline empresarial (ou seja, o percurso que uma colaboradora possa fazer desde que começa no nível inicial até chegar a um lugar na direção executiva) aumentou desde 2016. Mas as mulheres – e as mulheres de cor, especialmente – continuam a estar significativamente sub-representadas na liderança.
  • Em cada grau da carreira, as mulheres de cor perdem terreno para as mulheres brancas e homens de cor.
  • O problema do “degrau partido” continua a ser um desafio para as mulheres, em especial para as que procuram dar o primeiro passo do nível de entrada para o de chefia. Por cada 100 homens promovidos a um cargo de chefia, apenas 86 mulheres são promovidas.
  • O esgotamento, o stress e a exaustão continuam a afetar mais as mulheres do que os homens. No ano passado, uma em cada três mulheres considerou deixar a força de trabalho ou mudar de carreira, um aumento notável em relação aos níveis observados no início da pandemia de COVID-19.
  • As mulheres líderes estão a fazer um trabalho considerável para apoiar os esforços de DEI e o bem-estar dos colaboradores em geral, mas não estão necessariamente a ser reconhecidas por isso. Por exemplo, os colaboradores com chefias femininas têm maior probabilidade do que os outros de afirmar que a respetiva chefia os apoiou e ajudou no último ano. As mulheres líderes também dedicam mais tempo do que os homens ao trabalho de DEI que está para além das responsabilidades formais. No entanto, menos de um quarto das empresas reconhece este trabalho nas avaliações de performance, por exemplo.

Para apoiar as mulheres no local de trabalho, é necessário que as empresas invistam profundamente em todos os aspetos da diversidade, da equidade e da inclusão. Embora não haja soluções rápidas, há algumas medidas que as empresas devem tomar para dar poder às mulheres no trabalho :

  • As empresas devem adotar mais práticas para garantir que as promoções são equitativas. Para além de reduzir potenciais atitudes tendenciosas no processo de contratação, é necessário que as empresas aplicam um rigor idêntico às avaliações de performance.
  • É necessário que as organizações monitorizem de forma mais completa a representação, bem como os resultados das contratações e das promoções. Uma empresa poderá monitorizar a representação das mulheres em geral, mas será que desagrega estes números para ver especificamente a representação das mulheres de cor?
  • É necessário que as empresas redobrem os esforços no que diz respeito à responsabilização. Apenas dois terços das empresas responsabilizam os líderes seniores pelo progresso dos objetivos de diversidade, e menos de metade considera o progresso dos indicadores de diversidade nas avaliações de performance.
  • Para criar uma cultura que incorpore e potencie a diversidade, é necessário que as empresas promovam o patrocínio a nível sénior, com os líderes de topo a apoiar plena e publicamente os esforços de DEI, dando o exemplo de uma liderança inclusiva e participando ativamente em formações e eventos.
  • Será também fundamental incentivar um elevado empenho dos colaboradores. A sensibilização para as barreiras que muitas mulheres enfrentam poderá ajudar, e a formação adicional (sobre atitudes tendenciosas, antirracismo e alianças) poderá levar os colaboradores da sensibilização à ação.
  • O esgotamento está a aumentar e o investimento em soluções para ajudar a resolver este problema continuará a ser uma questão basilar para muitas organizações. Para além de alargar as políticas estabelecidas com sucesso e de experimentar novas abordagens, as empresas poderão monitorizar os sintomas e estabelecer novas normas para melhorar a experiência diária dos colaboradores.

O que sabemos sobre a promoção da igualdade racial para os negros americanos no setor privado dos EUA e em toda a sociedade?

Os negros americanos na força de trabalho estão em desvantagem. O salário médio anual dos trabalhadores negros é cerca de 30%, ou seja, 10.000 USD, inferior ao dos trabalhadores brancos, o que tem sérias implicações para a segurança económica, o consumo e a capacidade de construir riqueza geracional. Estão sub-representados nos setores com salários mais elevados e nos cargos executivos, e têm menor probabilidade de progredir. Existem padrões raciais evidentes na força de trabalho dos EUA, com quase metade dos trabalhadores negros concentrados em funções mal remuneradas nos setores da saúde, do retalho, dos serviços alimentares e da hotelaria.

A correção dos erros históricos e a materialização de todo o potencial do talento dos negros americanos têm muitas vantagens: só a resolução das disparidades salariais, por exemplo, poderia levar dois milhões de negros americanos à classe média pela primeira vez.

Para o fazer, será necessário um esforço a vários níveis. A research do McKinsey Institute for Black Economic Mobility  sugere alguns pontos de partida:

As histórias dos percursos dos líderes negros  poderão oferecer inspiração e esperança para o desenvolvimento pessoal e profissional. Obtenha perceções de Jason Wright  (presidente dos Washington Commanders da Liga Nacional de Futebol Americano), Stephanie Hill  (vice-presidente executiva da Lockheed Martin) e Barry Lawson Williams  (fundador da Williams Pacific Ventures).

Que questões são importantes para os latino-americanos no local de trabalho?

Nos Estados Unidos, os latino-americanos representam 18,4% da população e 17,3% da força de trabalho, prevendo-se que essa percentagem aumente para mais de 30% até 2060. Esta comunidade enfrenta desafios, e quer os latino-americanos nascidos nos EUA quer os nascidos no estrangeiro continuam longe da igualdade com os americanos brancos não latino-americanos, com os latino-americanos a ganharem apenas 73 cêntimos por cada USD ganho pelos americanos brancos. Enfrentam discriminação na obtenção de financiamento para iniciar e dimensionar negócios, e enfrentam desafios no acesso a alimentos, à habitação e a outros bens essenciais.

A research da McKinsey sobre a situação económica dos latino-americanos na América  revela que estes são alvo de um défice coletivo de remuneração de 288 mil milhões de USD por ano. No entanto, com paridade total, os latino-americanos poderiam gastar mais 660 mil milhões de USD por ano, e as empresas latino-americanas poderiam gerar biliões em receitas e apoiar milhões de novos empregos, criando, simultaneamente, novos fluxos de riqueza geracional. A eliminação dos obstáculos enfrentados pelos latino-americanos na América poderá tornar a economia mais robusta para todos.

Como é que podemos dar poder aos asiático-americanos no trabalho?

Os asiático-americanos  têm contribuído para a economia dos EUA desde 1800, mas têm sido historicamente ignorados. Este grupo, coletivamente, é muitas vezes visto como a “minoria modelo”, um termo que diminui os problemas únicos enfrentados pela comunidade diversificada de que fazem parte. Recentemente, com o aumento dos ataques com motivações raciais a asiático-americanos durante a pandemia da COVID-19, os desafios historicamente não abordados enfrentados por este grupo estão a vir à luz do dia , proporcionando uma nova chamada de atenção para a necessidade de apoiar e incluir os asiático-americanos no trabalho.

Nas empresas americanas, os americanos de origem asiática estão sub-representados em cargos de liderança sénior  (tal como os americanos de origem negra, hispânica e latino-americana). O que é que poderá ajudar? Reconhecer onde é que os asiático-americanos estão sub-representados nas empresas, atenuar as atitudes tendenciosas implícitas e inconscientes durante as promoções e as avaliações de performance, promover o patrocínio dos colaboradores asiático-americanos e alargar a flexibilidade e o apoio no local de trabalho, tais como baixas por doença pagas.

O que é que a research mostra sobre as experiências dos colaboradores LGBTQ+ no local de trabalho?

Para os colaboradores LGBTQ+ , muitos locais de trabalho atuais ficam aquém da inclusão total, mesmo que exista um apoio empresarial visível às comunidades LGBTQ+. Por exemplo, as mulheres LGBTQ+ estão mais sub-representadas do que as mulheres em geral nas maiores empresas da América. Apenas quatro CEOs LGBTQ+ lideram estas empresas – apenas uma mulher, e nenhum se identifica enquanto transgénero. Um episódio do podcast McKinsey Talks Talent  analisa os últimos estudos sobre a experiência LGBTQ+ no local de trabalho e destaca medidas práticas para que todos os colaboradores possam manifestar apoio e impulsionar o progresso desta comunidade.

Os colaboradores transgénero enfrentam um conjunto único de desafios. Ganham menos 32% do que os colaboradores cisgénero ( cisgénero refere-se a pessoas cuja identidade de género corresponde ao sexo que lhes foi atribuído à nascença). Mais de metade dos trabalhadores transgénero afirmam não se sentir confortáveis no trabalho e dizem sentir-se menos apoiados pelas chefias. Estes fortes sentimentos de exclusão têm implicações económicas significativas: uma maior inclusão dos transgénero na força de trabalho por meio da equidade salarial e do aumento do emprego poderia aumentar as despesas anuais dos consumidores em 12 mil milhões de USD. Para ajudar a abordar as questões, as empresas poderão ser intencionais no recrutamento (por exemplo, perguntando aos candidatos que pronomes ou nomes preferem utilizar) ou oferecer benefícios à afirmação trans, entre outras ações.

Como é que diferentes setores abordam a diversidade, a equidade e a inclusão?

Diferentes setores poderão ter de adotar abordagens diferentes em relação à diversidade, equidade e inclusão, dependendo da composição da força de trabalho. Vários artigos oferecem uma visão sobre esta dinâmica específica do setor, especialmente no que diz respeito à diversidade de género:

Para uma exploração mais aprofundada destes tópicos, consulte a coleção de insights sobre diversidade e inclusão da McKinsey. Saiba mais sobre Consultoria em Diversidade, Equidade e Inclusão na McKinsey – e consulte oportunidades de emprego relacionadas com DEI se tiver interesse em trabalhar na McKinsey .

Os artigos referenciados incluem:

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