Por Markus Hammer, Ken Somers e Vicente Assis
Há apenas uma década, a grande maioria dos segmentos da indústria não precisava se concentrar na produtividade de recursos. Esta época acabou. O imperativo de produtividade é hoje uma das prioridades da área em todo o mundo. Isto é particularmente importante para o Brasil, onde a produtividade da indústria segue estagnada ou em queda. Um exemplo é o setor de mineração brasileiro, cuja taxa caiu impressionantes 45% nos últimos oito anos.
Os ganhos fáceis já foram capturados, agravando ainda mais este problema. As organizações agora enfrentam dificuldades para descobrir os limites que podem ultrapassar usando uma abordagem tradicional. A mudança precisa começar na cabeça dos gestores. É bastante comum ouvirmos "nossa fábrica já é eficiente o bastante" em reuniões com as empresas. Entretanto, nossa experiência mostra que sempre há oportunidades para aprimorar a eficiência e a produtividade e para gerar benefícios financeiros claros com pouco ou nenhum dispêndio de capital.
Para capturar esses ganhos, as organizações precisam incorporar novas formas de pensar em suas equipes de gestão, na sua força de trabalho e na cultura organizacional.
Acreditamos que aprimorar a produtividade de recursos concentra-se especificamente em cinco convicções principais:
- Pensar de forma "lean". Na aplicação do conceito lean, as empresas devem analisar o fluxo de valor de um processo e cortar de forma implacável tudo o que não agrega valor. A metodologia lean é uma forma extremamente útil de pensar sobre a produtividade de recursos, uma vez que adota princípios bem conhecidos - tais como padronização e melhoria contínua - já utilizados de alguma forma pela maior parte das indústrias. Entretanto, o conceito lean vai além e aborda elementos de gestão operacional, tais como reuniões de avaliação de desempenho, indicadores-chave de desempenho integrados, sessões de feedback e coaching, entre outros aspectos aplicados desde o nível operacional até o CEO.
- Pensar nos limites. Na abordagem tradicional, as empresas geralmente começam pelos processos existentes e a partir deles buscam obter melhorias incrementais. Este conceito precisa ser mudado radicalmente. Em vez de usar o processo atual como linha de base, calcula-se o limite teórico deste processo - o que significa obter o resultado a partir de uma versão ideal, sem perdas mecânicas ou químicas e com uma utilização ideal da energia - e esse limite é usado como linha de base. O objetivo não é alcançar necessariamente este limite teórico (geralmente ele é impossível), mas sim encontrar, classificar e reduzir as perdas ante este parâmetro. Frequentemente, o cálculo por si só identifica categorias de perda e desperdício que não eram de conhecimento dos gestores do processo.
- Pensar no lucro por hora. Diferentes iniciativas de produtividade frequentemente têm diferentes objetivos, que podem entrar em conflito uns com os outros. Gerentes de produção, por exemplo, buscam melhorias no processo produtivo, enquanto gerentes de energia focam a redução do consumo deste insumo. Qual objetivo deve prevalecer? Na maior parte das vezes, os próprios gerentes não sabem. A resolução dessas questões exige uma nova métrica poderosa: lucro por hora.
O imperativo de produtividade é hoje uma das prioridades da indústria em todo o mundo
Em termos gerais, o lucro por hora calcula o lucro bruto de uma operação para um determinado período de tempo, subtraindo da receita os custos gerais, incluindo energia e recursos. É uma métrica operacional, em tempo real, que ajuda as organizações a decompor em silos, dando aos gerentes uma visibilidade clara do relacionamento entre as diferentes medidas de produtividade. Mais importante, essa métrica gera uma resposta quantitativa para a dúvida de quais são as prioridades organizacionais. - Pensar holisticamente. Apesar das boas intenções, muitas empresas fracassam em relação a seus objetivos de produtividade de recursos. A McKinsey passou três anos pesquisando cerca de 600 mil gerentes, 7 mil executivos seniores e acadêmicos renomados para explorar por que algumas transformações fracassam e outras são bem-sucedidas. Os resultados mostraram que transformações bem-sucedidas endereçam três elementos interdependentes: sistemas técnicos, ou seja, os ativos e equipamentos que uma empresa possui e os processos que as pessoas desenvolvem com esses ativos para criar valor; infraestrutura de gestão, que corresponde às estruturas, processos e sistemas que as empresas usam para gerenciar as pessoas e os sistemas técnicos; mentalidades e comportamentos, ou as atitudes por trás dos comportamentos individuais e coletivos.
É muito comum as empresas focarem em apenas um destes elementos, o que fatidicamente leva ao fracasso da transformação. Corporações bem-sucedidas aplicam uma abordagem abrangente que inclui todos os três elementos, aumentando sua capacidade de implementar e sustentar mudanças para melhorar a produtividade de recursos. - Pensar de forma circular. Atualmente a economia global baseia-se em uma lógica linear: retirar matérias-primas da natureza, transformá-las em produtos acabados e, por fim, descartá-los. Esta lógica é insustentável no longo prazo. Portanto, a última convicção principal defende que as organizações devem pensar de forma circular. Ou seja, devem tratar supply chain como círculos, onde podem criar valor ao inserir novamente produtos, componentes e materiais no processo de produção, após eles terem cumprido seu papel ao longo do ciclo de vida do produto.
O imperativo de negócios hoje está mais claro que nunca. Globalmente, muitas organizações e, inclusive, governos já acordaram para este desafio. No Brasil, os esforços ainda são tímidos. Porém, os resultados das organizações que se aventuraram nesta jornada são significativos, muitas vezes tendo seus resultados multiplicados algumas vezes. Diante disso, o governo federal, através do programa Brasil Mais Produtivo, visa aumentar em pelo menos 20% a produtividade de 3 mil empresas de pequeno e médio porte até o final de 2017. Não existe mais dúvida sobre o imperativo de produtividade. A única pergunta pertinente hoje é quando as organizações farão algo a respeito. Aquelas que se mobilizarem antes criarão um diferencial competitivo expressivo que deve ajudá-las a navegar as águas turbulentas onde nosso país vive hoje.
*Markus Hammer é senior expert do escritório da McKinsey em Lisboa.
Ken Somers é master expert do escritório da McKinsey em Antuérpia.
Vicente Assis é presidente da McKinsey Brasil.
**Texto originalmente publicado no jornal Valor Econômico