Introducción
En el futuro pospandémico del trabajo, nueve de cada diez organizaciones combinarán el trabajo remoto y presencial, según una nueva encuesta de McKinsey a 100 ejecutivos de todas las industrias y geografías.1 La encuesta confirma que la productividad y la satisfacción del cliente han aumentado durante la pandemia.
Sin embargo, a pesar de adoptar un modelo híbrido, la mayoría de las organizaciones apenas han comenzado a pensar y articular los detalles de cómo llevar a cabo una combinación más permanente de trabajo remoto e in situ para todos los roles en donde la presencialidad no es esencial. Como resultado, muchos de sus colaboradores se sienten ansiosos.
La sostenibilidad de las ganancias en productividad obtenidas durante la pandemia bien podría depender de cómo los líderes de la organización abordan la ansiedad que sienten sus colaboradores— y los niveles asociados de agotamiento.
Los siguientes gráficos, extraídos de nuestra encuesta, ofrecen insights para los ejecutivos que están pensando en los detalles del enfoque híbrido. Un hallazgo notable es que las organizaciones con los mayores aumentos de productividad durante la pandemia han apoyado y alentado “pequeños momentos de interacción” entre sus empleados, momentos en los que se llevan a cabo coaching, mentoring, intercambio de ideas y trabajo cooperativo. Estas organizaciones se están preparando para el trabajo híbrido capacitando a los gerentes para el liderazgo remoto, reinventando los procesos y repensando cómo ayudar a los colaboradores a prosperar en sus funciones.
El futuro será más híbrido. Antes de la crisis de COVID-19, la mayoría de las organizaciones requerían que los colaboradores pasaran la mayor parte de su tiempo en la oficina. Pero a medida que la pandemia disminuya, los ejecutivos dicen que el modelo híbrido, en el que los empleados trabajan tanto de forma remota como presencial, se volverá mucho más común. La mayoría de los ejecutivos espera que (para los todos roles en que la presencialidad no es esencial) los empleados estén en la oficina entre el 21 y 80 por ciento del tiempo, o de uno a cuatro días a la semana.
Visión del futuro. Aunque nueve de cada diez ejecutivos visualizan un modelo híbrido en el futuro, la mayoría tiene, en el mejor de los casos, un plan de alto nivel sobre cómo llevarlo a cabo— y casi un tercio de ellos dice que sus organizaciones carecen de alineación sobre una visión de alto nivel entre el liderazgo. Aunque otro tercio de las organizaciones tienen una visión más detallada, solo una de cada diez organizaciones ha comenzado a comunicar y poner a prueba esa visión.
Productividad no obstante la pandemia. La encuesta también confirma que durante la pandemia la mayoría de las organizaciones han visto aumentos en la productividad individual y del equipo y en el compromiso de los colaboradores y, quizás como resultado de este mayor enfoque y energía, también un aumento en la satisfacción de sus clientes.
Pero no todas las organizaciones han experimentado la misma mejora. Consideremos la productividad individual. Alrededor del 58 por ciento de los ejecutivos informan mejoras en la productividad individual, pero un tercio adicional dice que la productividad no ha cambiado. Las empresas rezagadas, que representan el 10 por ciento de los encuestados, relatan que la productividad individual ha disminuido durante la pandemia. Es importante tener en cuenta la alta correlación entre la productividad individual y del equipo: los ejecutivos del C-suite que dicen que la productividad individual ha mejorado tienen cinco veces más probabilidades de informar que la productividad del equipo también ha aumentado.
Hacer que las pequeñas conexiones cuenten. ¿Porqué algunas empresas han disfrutado de una mayor productividad durante la pandemia?
Según nuestra encuesta, son aquellas los que apoyan las pequeñas conexiones entre colegas; por ejemplo, oportunidades para discutir proyectos, compartir ideas, networking, mentoring y coaching. Dos tercios de los líderes en productividad informan que este tipo de “micro-transacciones” han aumentado, en comparación con solo el 9 por ciento de los rezagados en productividad. A medida que los ejecutivos busquen mantener las ganancias de productividad obtenidas durante la pandemia con un modelo híbrido, deberán diseñar y desarrollar los espacios adecuados para que se produzcan estas pequeñas interacciones.
Gestionar de manera diferente. Apoyar pequeños momentos de conexión requiere cambios sutiles en la forma en que trabajan los gerentes. Casi todos los ejecutivos encuestados reconocen que la gestión remota es diferente a cuando todos los colaboradores están la oficina, pero es posible que otras sutilezas no sean tan evidentes. Se pueden ver matices en más de la mitad de los líderes de productividad que han capacitado a sus gerentes sobre cómo liderar equipos de manera más efectiva. Solo un tercio de los rezagados en productividad han hecho lo mismo. El énfasis en las conexiones pequeñas sugiere que las organizaciones podrían apoyar mejor a los gerentes, entre otras cosas, educándolos sobre el impacto positivo y negativo que tienen en las personas que dependen de ellos, y capacitando a los gerentes en habilidades blandas, como proporcionar y recibir feedback. Las organizaciones también pueden explorar formas novedosas de abordar la pérdida de empatía que a menudo acompaña la ganancia en autoridad.
Experimentar e iterar. En todas las organizaciones, los ejecutivos ya reconocen la necesidad de re-diseñar los procesos para brindar un mejor soporte a la fuerza de trabajo remota, y la mayoría ha identificado al menos los procesos que requerirán un replanteamiento. Pero es más probable que los líderes de productividad iteren y modifiquen continuamente sus procesos a medida que cambia el contexto. A medida que las organizaciones buscan codificar el modelo híbrido, existe evidencia de que el enfoque de prueba y aprendizaje para el re-diseño de procesos será un habilitador importante.
Re-imaginar la contratación. La contratación es uno de los procesos más cruciales a reconsiderar en el mundo híbrido. ¿Deberían las organizaciones continuar contratando dentro de geografías específicas, o deberían abrir su apertura de talento más allá de las ubicaciones tradicionales de contratación, por ejemplo? ¿Deberían realizar entrevistas más remotas?
Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han trasladado los eventos y actividades de reclutamiento en persona a espacios remotos, pero solo uno de cada tres ha re-inventado la contratación desde cero. El cuarenta por ciento de los líderes de productividad, por el contrario, han re-diseñado de manera integral todo su proceso de contratación.
Re-pensar la asignación de talentos. Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han reevaluado el número de personas en cada rol y en cada función de la empresa. Pero los líderes de productividad tienen más probabilidades que los de desempeño intermedio y los rezagados de caer en esta categoría. Unas pocas empresas líderes seleccionadas lo han llevado aún más lejos y han ido más allá de la reevaluación y han implementado cambios. A medida que las organizaciones re-diseñan su futuro híbrido, hacer coincidir la fuerza laboral con las prioridades correctas podría ayudar a impulsar mejoras en la productividad.
