Con 25 millones de clientes en siete mercados principales de Europa central y del este, A1 Telekom Austria Group es una de las principales empresas de telecomunicaciones y servicios digitales, con una oferta que incluye servicios para empresas e individuos, soluciones empresariales integradas, servicios de TV y entretenimiento digital, y sistemas de pago.
Al igual que muchas empresas de telecomunicaciones, A1 realizó una importante ampliación y diversificación de su oferta en los últimos años para acompañar la migración de sus clientes al entorno digital. Este cambio fue muy positivo para el crecimiento de la empresa: sus ingresos superaron los 4.500 millones de euros en 2019. Las funciones comerciales ahora se enfrentan a los nuevos desafíos que implica atender y desarrollar una oferta cada vez más compleja en medio del impacto significativo de la pandemia de COVID-19 en las cadenas globales de suministro. Michaela Mayrhofer, directora de la cadena de suministro del grupo, dialoga con Peter Spiller de McKinsey acerca de la manera en que esta presión motorizó una transformación ágil en la gestión de compras del grupo.
Peter Spiller: Cuéntenos cómo estaba organizada la función de compras en A1 Telekom Austria Group antes de que comenzaran los cambios.
Michaela Mayrhofer: Podría decirse que nuestra función de compras era bastante convencional. Gestionábamos gastos anuales en el orden de los dos mil millones de euros, con alrededor de 42 empleados en funciones estratégicas de compras, organizados en una estructura piramidal, y nueve empleados en roles de gestión.
Desde 2013, veníamos llevando a cabo un programa denominado “Compras Exitosas” (“Sourcing 4 Success”) que implicaba un enfoque de transformación interfuncional por etapas para lograr el máximo desempeño en nuestro proceso de compras. En 2017, ya era algo usual para nosotros lograr dos cifras porcentuales de ahorro anual en nuestras categorías estratégicas.
Peter Spiller: Si la empresa ya había hecho una inversión para lograr el máximo desempeño en su proceso de compras, ¿cuál fue la motivación para efectuar un cambio tan radical en su modalidad de trabajo?
Michaela Mayrhofer: Si bien nuestro desempeño en términos de ahorro era bueno, esas cifras no reflejaban toda la situación. A medida que la empresa se diversificó y se aceleró la convergencia entre la red fija y la red móvil, de la mano de la naturalización de las tecnologías de la información, nuestros equipos de compras fueron incorporando cada vez más categorías.
El abastecimiento de proyectos se tornó cada vez más complejo y, por lo general, debíamos ocuparnos de dos o más categorías tradicionales al mismo tiempo. Lo que antes eran tres proyectos de compras, es decir, un proyecto de compras de software, otro de hardware y otro de almacenamiento de datos, se transformó en un único proyecto complejo de servicios en la nube. Eso generaba una carga de trabajo insostenible para nuestros compradores estratégicos, lo cual se traducía en la insatisfacción de empleados y clientes internos debido a la prolongada duración de los ciclos.
Al igual que las demás empresas, teníamos que cumplir con exigentes objetivos de mejora de eficiencia. La confluencia de estos cambios nos hizo dar cuenta de que trabajar en categorías aisladas, como en silos, nos impedía equilibrar el volumen de trabajo entre nuestros equipos y a lo largo del ciclo anual de negocios. Necesitábamos ideas y métodos unificadores para detectar y concretar reducciones de costos, volúmenes de trabajo equilibrados y oportunidades de innovación.
Tuvimos un punto de inflexión clave durante una reunión del equipo gerencial, en la que nos sentamos y tratamos de definir las habilidades críticas de un profesional de compras “perfecto” en nuestra organización. En seguida nos dimos cuenta de que no había una sola persona en la función de compras que reuniera todas esas habilidades. No tenía sentido esperar que nuestro personal dominara una gama tan amplia de temas si los niveles gerenciales tampoco eran capaces de hacerlo. Además, no podíamos aprovechar las fortalezas de los miembros de nuestro equipo en distintas categorías, y eso frenaba nuestra creatividad, porque quienes eran expertos en un rango de categorías determinado no siempre podían descubrir y poner a prueba nuevas ideas.
Peter Spiller: ¿Cómo cambió la estructura de su organización?
Michaela Mayrhofer: Estábamos buscando una situación que nos beneficiara a todos — menores costos, mayor eficiencia y mejores resultados en base a nuevas ideas, de la mano de una mayor satisfacción para nuestros clientes y empleados. En aquel momento, parecía utópico, ¡pero lo logramos!
La piedra angular del cambio fue pasar de una organización piramidal, en la cual los equipos de cada categoría funcionaban de manera independiente, a una organización en red, con un único equipo de profesionales a cargo de compras estratégicas. El personal se organiza en equipos reducidos y flexibles para gestionar proyectos de compras específicos. Esto permite maximizar las fortalezas y competencias de cada miembro del equipo, con una responsabilidad mucho mayor para gestionar esos proyectos de principio a fin.
Para implementar ese modelo, era necesario que las personas cambiaran la forma de ver su función en la organización. Empezamos por un cambio de mentalidades, diciendo que todos somos compradores principales en la organización de compras estratégicas, capaces de liderar nuestros propios proyectos de abastecimiento con el apoyo de nuestros colegas. Además del rol de comprador principal, la mayoría de las personas tiene uno o más roles basados en sus fortalezas e intereses. Por ejemplo, pueden ser gerentes de una categoría, gerentes del área de proveedores, o bien ser la persona de contacto de una o más unidades de negocios.
Ahora actuamos como una organización de consultoría interna en la empresa y formamos equipos de manera dinámica para cada proyecto de compras, eligiendo a sus miembros entre los integrantes de nuestro grupo de talentos. Los integrantes de un equipo pueden incluir a la persona de contacto de una unidad de negocios que solicita un servicio, el gerente de una categoría que tenga experiencia relevante para el proyecto y gerentes del área de proveedores para gestionar a los principales proveedores de la empresa que pudieran participar del proyecto. Usamos un sistema de calendarización “kanban” para distribuir los proyectos. Cada solicitud que ingresa se analiza y se le asigna una prioridad, luego se asignan los equipos según la urgencia y complejidad del proyecto, y la disponibilidad de las personas necesarias.
Peter Spiller: Este es un cambio importante comparado con sus procesos anteriores. ¿Cómo introdujeron esta nueva modalidad de trabajo?
Michaela Mayrhofer: Dedicamos varios meses a planificar el nuevo enfoque y explicarle el modelo a nuestra gente, pero concretamos el cambio con mucha rapidez. Dijimos: “Bueno, así es como vamos a gestionar los proyectos de compras de ahora en adelante”. La gente se tuvo que adaptar rápidamente y lo logró en la mayoría de los casos. Hubo personas que realmente aprovecharon la oportunidad de aceptar más responsabilidades, tomar decisiones y participar en revisiones con altos niveles gerenciales.
Creo que nuestro mayor desafío fue persuadir a las personas para que aceptaran hacerse totalmente responsables de sus proyectos. Organizamos reuniones periódicas para efectuar revisiones y que los equipos puedan analizar problemas o desafíos junto con los niveles gerenciales, pero la responsabilidad por la toma de decisiones, en última instancia, es de los propios equipos. Al principio, esto incomodó a algunas personas, e incluso algunos proyectos no salieron tan bien, pero si les pedimos a nuestros equipos que se animen y asuman responsabilidades, como líderes también tenemos que animarnos y darles esa libertad.
Peter Spiller: ¿Su personal se adaptó tan bien como ustedes lo esperaban?
Michaela Mayrhofer: En la gran mayoría de los casos, sí. Algunas personas aprovecharon la oportunidad de inmediato. Otras fueron un poco más escépticas y se tomaron su tiempo para adoptar nuestro nuevo enfoque. Hubo quienes decidieron que no podían hacer el cambio, y terminaron dejando la organización.
Pero, en general, el nuevo modelo fue muy positivo para la gestión de talentos. Por ejemplo, algunas personas con un desempeño promedio en nuestra estructura anterior son sobresalientes en el nuevo modelo. Además, el modelo resultó ser una gran herramienta para el desarrollo del personal en un tiempo récord. Las estructuras de equipos dinámicos permiten el intercambio de ideas y aprendizaje entre pares. A esto se le suma que el personal junior asume un alto nivel de responsabilidad y está en contacto con colegas de mayor jerarquía. Por ejemplo, siempre tenemos pasantes en la función de compras. Estos pasantes pueden hacer la transición de no tener experiencia a liderar sus propios proyectos en unos pocos meses. Esa fue una muy buena manera de detectar y adquirir nuevo talento.
Por último, la nueva estructura mejoró mucho las cosas para los líderes de la cadena de suministro. Ahora le dedicamos menos energías al seguimiento y la administración de proyectos, y tenemos más tiempo para trabajar con nuestros equipos y sumarle valor real a la organización.
Peter Spiller: ¿Qué pasó con sus clientes en las distintas unidades de negocios? ¿Cómo reaccionaron al cambio?
Michaela Mayrhofer: Su respuesta fue sumamente positiva. Nuestros clientes en las unidades de negocios valoran tener un único punto de contacto con la función de compras, porque les facilita el proceso de abastecimiento. También se beneficiaron con la mejora en los tiempos de implementación de los proyectos.
Los actores interesados reconocen una mayor responsabilidad y capacidad de respuesta del equipo de compras y, sobre todo, el mayor impacto del ahorro como resultado de una mejor priorización y una gestión ágil. Lograr un mayor impacto a través del ahorro y centrarnos claramente en crear valor para la empresa se transformó en el principal argumento a favor de una función de compras ágil en A1 Telekom Austria Group. Nuestro índice general de satisfacción al cliente pasó de cinco o seis puntos antes de la transformación a nueve puntos este año.
Peter Spiller: ¿Qué pasó con el desempeño general de la función de compras? ¿Están logrando sus objetivos?
Michaela Mayrhofer: En 2017 y 2018 vimos un leve descenso en nuestra tasa de ahorro, pero lo tomamos como algo natural después de haber implementado programas exitosos en años anteriores. Ahora estamos nuevamente en dos cifras porcentuales de ahorro anual, que es nuestro mejor nivel, gracias a que el equipo está más concentrado que nunca. Además, estamos concretando más proyectos para nuestros clientes. Nuestro personal está llevando a cabo más proyectos cada año, y hemos incrementado nuestro nivel de ahorros por comprador estratégico en un 74 por ciento.
Gracias a nuestro enfoque, tuvimos la resiliencia necesaria durante la pandemia de coronavirus. La nueva estructura organizacional nos permitió lanzar una gran cantidad de iniciativas con rapidez para responder a la crisis. De hecho, hemos visto mejoras en nuestras cifras, ya que nuestro personal está todavía más motivado para lograr resultados, intercambiar ideas, aplicar la creatividad del equipo y hacerse responsable de sus decisiones.
Peter Spiller: ¿Cuál es el próximo paso? ¿Tienen pensado ampliar o adaptar el enfoque ágil?
Michaela Mayrhofer: Siempre hay más por hacer, pero estamos muy contentos con el rendimiento general de nuestro sistema dentro de la función de compras. Nuestro próximo paso es aplicar este modelo que desarrollamos para compras estratégicas a todo el proceso, desde compras hasta pagos (“procure-to-pay”). Eso nos permitirá aplicar el enfoque de trabajo en red a otras funciones, como contaduría y gestión de cadena de suministro, lo cual será de gran ayuda para derribar los silos dentro de la organización. Aun así, el método ágil no es la solución a todos los problemas. Estamos potenciando nuestro foco en el cliente al llevar nuestro enfoque más allá del ahorro convencional, y estamos trabajando con las unidades de negocios para sumarle valor real a este nivel de ahorro. También estamos muy dedicados a mejorar nuestras capacidades digitales. Por ejemplo, estamos automatizando el área de compras operativas y creando una unidad exclusiva de análisis de datos.
