La pandemia del coronavirus ha alterado radicalmente la demanda de productos y servicios en todos los sectores y expuesto las debilidades y la fragilidad de las cadenas de abastecimiento y las redes de servicio globales. Al mismo tiempo, resultó llamativo lo bien y rápido que muchas compañías se han adaptado y alcanzado nuevos niveles de visibilidad, agilidad, productividad y conectividad con el cliente final, sin descuidar sus flujos de efectivo. Los comerciantes líderes potenciaron sus capacidades de comercio electrónico para distribuir alimentos a miles de clientes confinados en sus hogares. Un proveedor europeo de servicios de salud abandonó un plan a dos años para implementar un programa de telemedicina y lanzó un nuevo sistema de atención remota para miles de pacientes en apenas diez días.
El virus ha demostrado que, si se alinean en torno a un objetivo común, los equipos de operaciones pueden alcanzar metas consideradas inviables antes de la crisis. Y mientras planifican la transición a la nueva normalidad, las compañías están buscando maneras de mantener este sentido de propósito y velocidad.
En nuestras conversaciones con líderes de operaciones, notamos que muchos de ellos se sienten inspirados y energizados por los avances que la crisis los forzó a realizar. Las líneas de producción alcanzaron niveles récord de disponibilidad y rendimiento: una empresa automotriz reveló que la productividad de hecho mejoró con las medidas de distanciamiento físico. Después de cambiar a ciclos de planeación diarios y obtener visibilidad en tiempo real de sus operaciones, los gerentes no desean regresar a la cadencia anterior de planes mensuales y métricas desfasadas de la realidad. Con las tiendas físicas cerradas, las ventas directas y en línea están disparándose en muchas categorías. Esto ha inspirado a las compañías a mejorar sus capacidades de ventas y distribución para satisfacer este nuevo tipo de demanda.
En todas las industrias, las empresas se están dando cuenta de que pueden aspirar a mucho más que simplemente regresar al trabajo en forma segura. Ahora también desean incorporar lo aprendido durante la crisis del COVID-19 y dar lugar una nueva clase de desempeño operacional. Nuestras charlas continuas con líderes de numerosas industrias sugieren que este esfuerzo se enfocará en cinco temas clave (Gráfico 1).
Desarrollar resiliencia en las operaciones
Las compañías exitosas rediseñarán sus operaciones y las cadenas de abastecimiento para proteger su negocio contra una mayor variedad de potenciales shocks y eventos disruptivos. Esto es un llamado a la acción en tres frentes.
En primer lugar, las compañías revisarán la distribución geográfica de sus activos. En servicios para consumidores, por ejemplo, esperamos que la crisis eleve sensiblemente la adopción de modelos en línea y omnicanal. Con la recuperación de las operaciones, algunos de los principales bancos minoristas están considerando cambios significativos en sus redes de sucursales para adecuarlas a los nuevos patrones de demanda.
La tendencia de las cadenas de valor de los productos a la regionalización también podría acelerarse, ya que las compañías están reevaluando los riesgos de tener redes de activos y cadenas de producción integradas globalmente. Por ejemplo, para mejorar la agilidad ante un cierre regional, una compañía líder de la industria de la moda ya comenzó a desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento complementarias a su red actual en el sudeste asiático.
En segundo lugar, muchas empresas probablemente reevalúen sus opciones de “hacer” o “comprar”. Una compañía de consumo líder aceleró la tercerización de las operaciones de fabricación y logística de algunos productos a jugadores especializados en diferentes regiones. Este abordaje mejora la seguridad del suministro, gracias a un mayor contenido local, reduciendo los costos y permitiendo a la compañía aumentar o disminuir volúmenes más rápidamente.
Tercero, más compañías establecerán funciones de gestión de riesgos de cadena de suministro. Junto con las funciones de manufactura, compras y CS, estas unidades evalúan las vulnerabilidades de los nodos de abastecimiento y aplican estructuras robustas de mitigación de riesgos para atacarlas. Las acciones resultantes incluyen acelerar la descentralización, almacenar inventarios más cerca de los clientes, y desarrollar capacidades y planes de respuesta a crisis.
Para triunfar en el nuevo escenario de normalidad, las empresas tendrán que lograr una mejora sustancial de su resiliencia sin provocar aumentos de costos insostenibles. La aceleración de la digitalización de las operaciones, que analizamos a continuación, será crítica para resolver el tradicional dilema entre eficiencia y resiliencia. Las nuevas tecnologías digitales ya están mejorando la capacidad de las compañías para predecir los problemas, tomar decisiones efectivas y adaptar rápidamente sus operaciones.
Acelerar la digitalización de principio a fin
Antes del impacto del coronavirus, la mayoría de las empresas ya estaban acelerando la transformación digital de sus recorridos de clientes y cadenas de valor. Estimamos que las tecnologías digitales estarán en el centro de la nueva normalidad, permitiendo a las organizaciones satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y mejorando la agilidad y la velocidad de respuesta de las operaciones sin incrementar los costos. Un estudio del Foro Económico Mundial, en colaboración con McKinsey, muestra que las compañías logran mejoras sensibles y simultáneas en varios indicadores de desempeño al integrar tecnologías digitales avanzadas en toda la cadena de valor (Gráfico 2).
Durante la crisis, muchas empresas pudieron superar faltantes de personal automatizando procesos o desarrollando sistemas de autoservicio para clientes. Estas metodologías pueden acelerar los flujos de trabajo y reducir los errores ‒ y son bien acogidas por los clientes. Una empresa de telecomunicaciones descubrió que podía aplicar automatización robótica de procesos (RPA) a más del 50 por ciento de las tareas de back-office y facturación, así como a casi la mitad de las actividades de sus call centers técnicos, liberando agentes para resolver los pedidos más complejos y donde pueden agregar más valor.
Las soluciones digitales tienen potencial para transformar la experiencia del cliente y mejorar sustancialmente el valor para la empresa si se las aplica a lo largo de todo un proceso. Antes de la crisis actual, una aseguradora norteamericana identificó la necesidad de modificar radicalmente su oferta de productos y la manera de interactuar con clientes y empleados. La compañía reconstruyó su modelo operativo por completo, comenzando por un entendimiento en profundidad de las necesidades de los clientes, la actualización de su propuesta y un conjunto integrado de cambios (que abarcaron tecnología digital, analítica y lean management) para satisfacer las necesidades. La organización invirtió en un conjunto de contrataciones estratégicas y en el desarrollo de competencias de diseño, digitales y analíticas.
Luego continuó tejiendo la misma trama digital a lo largo de las operaciones de back-office, rediseñando y automatizando procesos y tercerizando algunas de las actividades. La nueva metodología aumentó drásticamente la velocidad y la eficiencia de las operaciones: actividades de servicio vinculadas a pólizas que solían llevar 20 días ahora se completan en dos, y los productos llegan al mercado tres veces más rápido. En total, la transformación holística puso a la organización en camino a obtener USD mil millones adicionales en valor empresarial.
Una compañía líder del sector de la salud empleó herramientas digitales en toda su cadena de valor para ofrecer un software de evaluación y selección de productos para pacientes y profesionales médicos, y utilizó analítica avanzada y planeación en tiempo real para controlar su compleja cadena de distribución directa. La compañía también construyó una plataforma digital modular para acelerar la introducción de nuevos productos. El sistema emplea robots, sistemas de control avanzados y tecnologías de IoT integradas en “bloques” intercambiables de hardware que posibilitan la rápida configuración de líneas de producción. Un software de simulación dedicado acelera la configuración de nuevas líneas de producción y el aumento de escala de la producción. Finalmente, como analizamos más adelante bajo el título “Reimaginando una ventaja competitiva sostenible para operaciones”, las compañías están utilizando plataformas digitales que conectan toda la cadena de valor para crear modelos de negocios innovadores.
Mejorar rápidamente la transparencia de los gastos operativos y de capital
Las repercusiones económicas de la crisis del COVID-19 se prolongarán más allá del fin de la pandemia. Sabemos que las empresas tendrán que construir las operaciones bajo la nueva normalidad usando una estructura de costos diferente, y hacer los cambios rápidamente.
Para comenzar, las organizaciones pueden efectuar un análisis en profundidad de sus costos operativos. Las metodologías que sacan provecho de la tecnología pueden acelerar el trabajo de mejora de la transparencia y resumir meses de esfuerzo en unas pocas semanas o días. Estos abordajes digitales incluyen análisis del gasto de compras y modelos clean-sheet, balanceo de inventarios de punta a punta, diagnóstico de gastos de capital y racionalización del portafolio. Un retailer líder aprovechó la caída en la actividad provocada por la crisis para llevar a cabo un análisis sistemático y multifuncional de su red, las operaciones logísticas y el modelo de contrataciones. La compañía aplicó analítica avanzada para racionalizar el surtido de productos, ajustar los requerimientos de almacenamiento y logística por medio de una mejor planeación, y reducir sensiblemente los costos de compras. Actualmente está implementando un nuevo modelo operativo, que según sus estimaciones podría reducir los costos operativos el 30 por ciento.
Las funciones de operaciones también pueden jugar un rol central para las actividades de gestión de efectivo y de liquidez de las compañías. Para optimizar la posición de caja de una organización bajo un escenario post-crisis volátil será esencial que las empresas mejoren la visibilidad de la estructura de costos de sus propias operaciones y de las de sus proveedores. Un jugador líder de la industria química incorporó herramientas analíticas para anticipar los cambios en el precio de las materias primas, lo que le permitió administrar proactivamente posibles desequilibrios entre oferta y demanda. En la misma línea, una importante compañía automotriz estableció una unidad permanente dentro de su función de finanzas para monitorear la liquidez en todas las áreas de negocios.
La mayoría de las empresas pusieron en pausa sus planes de inversión hasta tener una perspectiva clara del contexto económico. De esta forma, cuando comiencen a invertir nuevamente, tendrán que ser inteligentes y cuidadosas en su abordaje. Las organizaciones líderes están adoptando técnicas cada vez más sofisticadas de planeación de capital y evaluando el retorno de cada proyecto bajo diferentes escenarios, además de adaptar sus carteras de proyectos a medida que el contexto cambia y surgen nuevos datos. Las compañías probablemente también reevalúen la manera de ejecutar los proyectos, redefiniendo su alcance para mitigar los requerimientos de capital inicial, acelerando la construcción y la puesta en marcha, y administrando los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos.
De manera similar, muchas organizaciones de servicio han dejado de lado la construcción de centros de datos que requieren grandes inversiones de capital para reemplazarlos por una opción más flexible como es la contratación de capacidad a proveedores en la nube. Prevemos que esta tendencia se acelerará en el sector de servicios y se expandirá a otras industrias.
Impulsar el futuro del trabajo
Los empleos de muchas personas han cambiado radicalmente debido a la pandemia de COVID-19. Con el acceso a los lugares de trabajo limitado al personal esencial, los trabajadores han tenido que adaptarse a realizar sus tareas remotamente y a recurrir a herramientas digitales para comunicarse y colaborar con colegas.
La transición a la nueva normalidad probablemente acelere tendencias que ya estaban en marcha en muchas industrias, con una marcada reducción en las tareas manuales y repetitivas y un aumento de la necesidad de personal con habilidades analíticas y técnicas. Nuestra experiencia en transformaciones digitales de gran escala evidencia que estos programas ponen un gran foco en los trabajadores y requieren una fuerte colaboración de la fuerza laboral para alcanzar resultados positivos. Este giro hacia el futuro del trabajo requerirá por lo tanto una ola de recalificación, en la cual los roles de operaciones estarán entre los más afectados.
Algunas compañías ya comenzaron a utilizar este período como una oportunidad para mejorar las capacidades del personal e implementaron programas de capacitación y coaching remotos dirigidos a quienes no están plenamente ocupados en responder a la crisis. Luego de la pandemia, las organizaciones deberán acelerar sus programas de recalificación y desarrollo de competencias para formar una fuerza laboral con las habilidades necesarias para llevar adelante sus operaciones bajo la nueva normalidad.
Un productor de acero líder está aplicando métodos analíticos avanzados a escala con el objetivo de elevar la productividad en sus operaciones globales. En apoyo de la iniciativa, la compañía estableció una academia de entrenamiento interna que equipa a los ingenieros de procesos con las habilidades necesarias para ejecutar los proyectos analíticos. La academia también apunta a recalificar al personal para cubrir nuevos roles, como científicos e ingenieros de datos. Asimismo, cuando los cambios tecnológicos y estratégicos condujeron a grandes cambios en el footprint operacional, un banco europeo recurrió a una combinación de aprendizaje teórico, en línea y coaching en el puesto de trabajo para capacitar y reubicar a cerca de 10.000 empleados a lo largo de un período de cinco años. Este abordaje logró elevar los puntajes de satisfacción del personal en diez puntos porcentuales.
La recuperación de la crisis también será un catalizador de cambios en la manera de realizar las tareas. Dado que es probable que las medidas de distanciamiento físico continúen durante cierto tiempo, el trabajo remoto podría convertirse en la norma para buena parte del personal. A medida que las organizaciones logren dominar el desafío de administrar equipos de operaciones físicamente distribuidos, podrán adaptar sus modelos operacionales y desplegar personal local en el terreno capaz de explotar el expertise de especialistas remotos usando herramientas de conectividad digitales.
Reimaginar una ventaja competitiva sostenible en operaciones
Cambios repentinos en las expectativas de los clientes, nuevos patrones de demanda y alteraciones en la estructura de la industria crean oportunidades para cambios significativos en las operaciones y otras áreas de las compañías, y permiten a los líderes reexaminar el rol de las operaciones para conectarse con los clientes y construir una estrategia corporativa.
Ya hemos sido testigos de innumerables maneras en que las organizaciones pueden adaptar sus operaciones para crear ventajas competitivas duraderas y cumplir sus objetivos de responsabilidad social y ambientales. En base a estudios de consumidores, algunas compañías se reinventarán por completo en los próximos años y pondrán el foco en tecnologías o nichos de mercado específicos ‒ o se reposicionarán dentro de la cadena de valor de su industria implementando distribución directa y mejorando la flexibilidad y la velocidad de entrega. Un buen número de compañías del sector de servicios de alimentación están trabajando para crear portales online B2B de compra en un solo paso. Al ofrecer a hoteles y restaurantes entrega rápida de todo lo que necesiten, estos portales ayudan a los clientes a mantener inventarios reducidos y recortar sus costos de compras.
Otras empresas transformarán la forma de desarrollar productos y emplearán procesos ágiles y enlaces digitales para mejorar la conexión con los clientes y la velocidad de introducción de diseños nuevos y personalizados. Una empresa automotriz líder de Asia ya lanzó un programa C2B de gran escala para desarrollar nuevos vehículos. La compañía utiliza herramientas 3D online para compartir ideas y reunir feedback de miles de clientes durante la fase de desarrollo. Esa información es utilizada para dar forma al diseño final de los vehículos y también para ajustar las campañas de marketing y servicio post-venta de la organización.
Las relaciones basadas en una colaboración estrecha e intercambio de información no involucrarán solo a las empresas y sus clientes finales. Esperamos que surjan ecosistemas completamente nuevos que incluyan además a proveedores y jugadores de industrias adyacentes. La colaboración público-privada que permitió mejorar la cadena de suministro de equipamiento sanitario crítico durante el pico de la crisis del COVID-19 en EE.UU. es un ejemplo del potencial de estos ecosistemas. En cuestión de semanas, fabricantes de equipos médicos, proveedores de componentes, funcionarios del gobierno, empresas de logística y asesores se pusieron de acuerdo para distribuir insumos de calidad en tiempo récord.
En algunos casos, las organizaciones pueden ir más allá de la coordinación de ecosistemas y reestructurarse a través de fusiones y adquisiciones. Dependiendo de la industria, las oportunidades de M&A pueden ser informadas por el valor potencial generado por las nuevas operaciones, ya sea mediante la generación de sinergias operacionales o el desarrollo de nuevas capacidades competitivas producto de la integración vertical u horizontal. De esta manera, la función de operaciones puede jugar un papel esencial para identificar nuevas maneras de crear ventajas competitivas a lo largo de la cadena de valor. Por ejemplo, invertir en productores locales de materias primas esenciales puede ayudar a los fabricantes a asegurar la continuidad del suministro.
Durante los cierres obligatorios, las ciudades experimentaron mejoras significativas en la calidad del aire, un hecho percibido y muy valorado por los ciudadanos. Dado que este ha sido uno de los pocos aspectos positivos de la pandemia, el imperativo de sostenibilidad estará al tope de la agenda corporativa. El área de operaciones desempeña un rol clave para el desempeño ambiental de una organización, con la oportunidad de adoptar tecnologías de fabricación y configuraciones de cadena de suministro que consuman menos material y energía y generen menos desperdicio. Las compañías del sector de consumo masivo están a la delantera en esta tendencia, y han lanzado importantes iniciativas como reemplazar el plástico de uso único en sus empaques por materiales más sostenibles, elaborar productos más saludables y desarrollar estrategias de abastecimiento que minimicen el impacto negativo en el ambiente y la sociedad.
Transformar las operaciones para triunfar en la nueva normalidad
Para prepararse para el nuevo contexto económico y de negocios, los líderes de operaciones están buscando transformar urgentemente sus organizaciones, con la intención de sostener el momentum que les permitió atravesar las fases iniciales de la pandemia.
Ante la probabilidad de una incertidumbre prolongada en lo relativo a la oferta, la demanda y la disponibilidad de recursos, creemos que el COVID-19 será el disparador para que las funciones de operaciones adopten métodos de transformación ágiles. Los equipos involucrados en la transformación tendrán que responder rápidamente a los cambios de circunstancias y ajustar la planeación, el diseño y la ejecución a medida que dispongan de nueva información.
Los centros neurálgicos o las torres de control que muchas compañías ya han establecido para atravesar la primera fase de la crisis ofrecen un modelo para una forma más robusta y ágil de gestionar las operaciones. En su transición hacia la nueva normalidad, las organizaciones pueden retener estas estructuras poderosas y efectivas que han ayudado a muchas de ellas a desarrollar una visibilidad y agilidad sin precedentes en lugar de desmantelarlas. De hecho, es posible digitalizar, industrializar y escalar esta nueva manera de trabajar. Una alternativa es establecer una oficina de estrategia y transformación, que incluya una red en cascada de tres tipos de equipos (Gráfico 3).
Primero, un equipo de planificación a futuro desarrolla escenarios, una visión y un conjunto de iniciativas para viabilizar el cambio. Algunas iniciativas son jugadas sin consecuencias negativas o “no-regret”, apropiadas para todos los escenarios, como acelerar las iniciativas de digitalización. Estas constituirán la columna vertebral de la transformación organizacional y pueden comenzar de inmediato. Otras acciones serán iniciadas por disparadores específicos, como alterar el mix de productos de la compañía a medida que surja evidencia de cambios en los hábitos de consumo.
Segundo, un grupo de equipos de diseño trabaja en sprints para desarrollar conceptos y diseñar las iniciativas a llevar a cabo. Estos equipos pueden luego ampliarse o reducirse en función de lo que defina la oficina de transformación.
En tercer lugar, un equipo de implementación coordina a los equipos de operaciones para ejecutar los cambios en el terreno. Este grupo ayuda a aumentar o reducir la escala de las operaciones coordinando la cantidad de personal involucrado, el abastecimiento de materias primas y las redes de transporte y distribución. Para ello reúne y analiza datos para tomar decisiones objetivas, establece el ritmo de los cambios, hace un seguimiento riguroso para garantizar la implementación oportuna de las acciones y mide el impacto de las medidas con relación a los objetivos de la organización.
Durante la transición a la nueva normalidad, la velocidad continuará siendo un componente esencial. Las compañías que estén dispuestas a mantener el momentum y al mismo tiempo establecer nuevos estándares y derribar viejos paradigmas estarán mejor posicionadas para construir ventajas estratégicas a largo plazo.
