A cinco años del Acuerdo de París, gobiernos, reguladores, inversores y consumidores continúan exigiendo que las empresas se involucren a fondo en los esfuerzos globales por abordar el cambio climático. Las compañías están respondiendo con una ola de compromisos públicos para reducir gradualmente sus emisiones de CO2.
Estas promesas se enfocaron inicialmente en las emisiones de alcance 1 y 2 bajo el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero (GHG), que son las producidas directamente por las compañías o indirectamente a través de la compra de energía. Hoy día, sin embargo, más organizaciones se están comprometiendo a reducir sus emisiones de alcance 3, generadas en la cadena de valor ascendente y descendente (upstream y downstream). De las 239 empresas que suscribieron la iniciativa de Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi) en 2020, por ejemplo, el 94 por ciento incluyó compromisos para ayudar a sus clientes y proveedores a reducir las emisiones. Se trata de un gran paso: para muchas empresas, las emisiones de alcance 3 representan el 80 por ciento de su impacto climático total.
Fijar metas ambiciosas es una cosa. Otra es cumplirlas. Alcanzar emisiones netas de alcance 1 y 2 iguales a cero constituye un desafío técnico y económico formidable para muchas compañías, en especial las de sectores con uso intensivo de energía y recursos, como la industria pesada. Abordar las emisiones de alcance 3 plantea complejidades adicionales, como prácticas poco transparentes de cómputo y seguimiento, la necesidad de trabajar colaborativamente con clientes, redes de abastecimiento y grupos de la industria, y la dificultad para sostener el compromiso de las partes involucradas con un esfuerzo de cambio intrincado y de larga duración.
Mapear el recorrido de descarbonización
Las compañías por lo general avanzan a lo largo de tres etapas interrelacionadas en su recorrido hacia la descarbonización (ver recuadro “Tres pasos hacia las cero emisiones netas”). Una compañía de tecnología, por ejemplo, poseía un entendimiento razonablemente bueno de sus emisiones de alcance 1 y 2, pero carecía de un conocimiento granular de las de alcance 3. El escrutinio de los inversores y la definición de una nueva estrategia de sostenibilidad habían conducido al deseo de fijar nuevas metas basadas en la ciencia, incluido el alcance 3, lo que requería un esfuerzo detallado de definición de una línea de base. Los resultados revelaron que las emisiones de alcance 3 de la compañía en las 15 categorías del Protocolo GHG eran algo inferiores a las estimaciones preliminares, y representaban el 70 por ciento del total. Si bien la compra de materiales era responsable por la porción mayoritaria, también había emisiones significativas asociadas al uso por los clientes de los productos.
El diseño de una hoja de ruta modelo reveló que el 30 por ciento de las emisiones totales de alcance 3 podrían ser mitigadas con medidas relativamente sencillas, como optimización de productos y logística y uso de fuentes de energía limpias por parte de los proveedores. Si bien estas acciones requerirán fuerte colaboración con proveedores y consumidores, la mitad de los cambios tendrían costos neutrales para la compañía tecnológica del ejemplo. Los costos de abatimiento que recaían en proveedores y clientes eran poco significativos para generar preocupación, en especial porque todo el mercado estaba en camino de adoptar medidas similares.
La organización diseñó un programa de transformación a diez años usando la misma receta básica que había aplicado previamente en iniciativas de mejora de costos, que incluyó una recalificación significativa del personal, la incorporación de la reducción de emisiones a una variedad de políticas internas, KPIs y mecanismos de decisión, y una serie de pilotos para generar impacto visible y momentum.
Cinco desafíos a superar
Ejemplos como el precedente son la excepción más que la regla. Muchas organizaciones enfrentan dificultades para llevar a cabo sus esfuerzos de descarbonización de alcance 3. Y dado que los plazos de ejecución son más largos y los objetivos más imprecisos, los líderes de los programas suelen evitar las consecuencias de esfuerzos que no cumplen lo prometido. Pero este tipo de abordaje no resistirá demasiado. El estándar de control de clientes, reguladores e inversores aumentará sensiblemente en los próximos años, y pondrá a los malos resultados en el centro de la atención.
Para intensificar sus esfuerzos de descarbonización, las organizaciones deberán primero superar cinco desafíos clave (Gráfico 1).
Falta de base para las mediciones de carbono
En la actualidad, las prácticas de medición de emisiones de CO2 de la mayoría de las compañías se encuentran en un nivel similar al de la contabilidad de costos 40 años atrás, antes del uso generalizado de sistemas integrados o de planificación de recursos empresariales (ERP) y de la elaboración de estándares ampliamente aceptados que posibiliten comparaciones equivalentes. Los datos, en especial en lo referido al alcance 3, suelen estar distribuidos en múltiples planillas de cálculo, y su procesamiento se lleva a cabo usando bases de datos inconsistentes y sin informes de soporte a las decisiones ni tableros de gestión. Las definiciones de términos clave, como “compensación” no son universalmente aceptadas.
Estas brechas pueden haber sido aceptables cuando los datos sobre la huella de carbono solo se utilizaban en el informe anual de sostenibilidad. Pero esos tiempos quedaron atrás. El carbono es una nueva moneda: a principios de mayo de 2021, su valor en el Sistema Europeo de Comercio de Emisiones ascendía a EUR 50 por tonelada métrica. Los CFOs y demás líderes requerirán una transparencia mucho más precisa, granular e inmediata para conducir sus empresas en el futuro.
Ante esta necesidad, proveedores reconocidos de sistemas ERP y nuevas start-ups ya ofrecen plataformas de contabilidad de carbono. Algunos permiten calcular las emisiones usando facturas de servicios, viajes y patrones logísticos; otros asocian inmediatamente insights sobre la huella de carbono con mercados de compensación. Simultáneamente, los proveedores de sistemas transaccionales tradicionales han comenzado a incorporar la contabilidad de carbono a sus plataformas ERP y de gestión de relaciones con clientes (CRM).
El mejor abordaje de contabilidad dependerá naturalmente de las necesidades específicas de cada organización. Para las empresas de servicios profesionales, por ejemplo, podría ser suficiente con sistemas que recopilen y analicen gastos en servicios de oficinas y patrones de viaje. Para la mayoría de las compañías industriales, se recomienda explorar soluciones de tipo ERP, en especial en sectores donde la mitigación es más complicada, como producción de acero o cemento, caracterizados por fuertes presiones regulatorias. El acceso a varias fuentes de información y a la ingeniería de datos para garantizar la calidad y confiabilidad de los insumos suele ser el elemento más crítico a la hora de implementar soluciones de contabilidad.
En vista de los continuos avances y desarrollos, es probable que las mejores soluciones para algunas empresas en el largo plazo aún no estén disponibles. Esta realidad exige un abordaje iterativo: las compañías pueden hallar o construir una solución a medida para satisfacer sus necesidades más urgentes por medio de pilotos de las herramientas disponibles que ayuden a estimar adecuadamente las emisiones en las áreas relevantes (como transporte o derivados del petróleo). Considerando el momentum sostenido y los grandes compromisos asumidos por varios jugadores del sector tecnológico, es razonable concluir que el mosaico actual de soluciones de contabilidad de carbono se consolidará con el paso del tiempo.
Dependencia de datos secundarios
La inmadurez de la contabilidad de carbono es aún más evidente en el caso de las emisiones de alcance 3. Los cálculos de emisiones se basan por lo general en datos aproximados de actividad y factores de emisión estándar (i.e., promedio). En el mundo de la contabilidad financiera, este nivel de aproximación sería equivalente a que las compañías utilizaran costos e ingresos industriales promedio para elaborar sus estados contables individuales.
En el tramo ascendente de la cadena de suministro no se dispone de datos precisos y a nivel de producto para todos los ítems que las compañías adquieren actualmente. Muchos de los proveedores ni siquiera conocen correctamente sus emisiones de alcance 1 y 2, y menos aún las de sus propios proveedores. E incluso cuando se dispone de ese tipo de estimaciones, las compañías utilizan diferentes promedios, factores e hipótesis. Todo esto vuelve imposibles las comparaciones equivalentes (de “manzanas con manzanas”) entre proveedores.
Además, la mayoría de las estimaciones de emisiones en la actualidad se elaboran a nivel organizacional o institucional. Para resultar relevantes y poder ser compartidas con otros participantes de la cadena de valor, estas cifras necesitan ser convertidas en datos a nivel de producto, tomando en cuenta las emisiones granulares asociadas no solo al proceso de producción de la compañía, sino además las emisiones vinculadas al transporte de las cantidades específicas de materias primas utilizadas. No existe una metodología uniforme para esto, ni sistemas fáciles de usar para capturar, verificar y comunicar esta información a una variedad de partes en una cadena de valor. Por último, el grado de confianza entre los socios de la cadena de valor para compartir la información y actuar en consecuencia es, hasta el momento, limitada debido a temores (en algunos casos fundados) de que la información granular sobre el carbono pueda utilizarse para reconstruir estructuras de costos.
Sin embargo, diferenciar los datos sobre emisiones por proveedor es muy importante. Las emisiones upstream de alcance 3 pueden mejorarse en gran medida simplemente seleccionando proveedores de materiales más bajos en carbono, capaces de ofrecer insumos equivalentes con hasta un 30 por ciento menos de emisiones.
Para abordar la brecha de información en el seguimiento de las emisiones se requiere la colaboración de múltiples integrantes de la cadena de valor. Existen trabajos promisorios en curso en esta área, como la iniciativa Carbon Transparency Pathfinder del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) para bienes de consumo masivo, o el Open Footprint Forum, una iniciativa de la industria de petróleo y gas.
Por el momento, sin embargo, muchas compañías también optarán por solicitar información sobre emisiones primarias a sus proveedores más grandes por medio de encuestas, con la esperanza de implementar algunos de los casos de uso de seguimiento y disminución de emisiones – reconociendo que debido a la falta de comparabilidad y de alcance a proveedores de segundo y tercer nivel, solo se trata de una solución temporaria.
Gran incertidumbre: ¿mayores costos?
Luego de accionar todas las palancas de descarbonización que no acarrean riesgos – como reducción de desperdicio, energía y materiales, transición a fuentes de electricidad renovables y optimización logística –, una compañía se enfrentará probablemente a una brecha sustancial con su meta de cero emisiones netas en torno al 70 por ciento. Las palancas del siguiente nivel son más complejas y costosas de implementar. Veamos el caso de un fabricante de equipamiento original para automóviles. Debido a que la industria aún utiliza principalmente en motores de combustión interna, el 80 por ciento de las emisiones típicas de alcance 3 de una compañía automotriz provienen del combustible consumido por sus usuarios. La mayoría de los OEMs están migrando a vehículos eléctricos, un giro que implica un cambio significativo en I&D, el portafolio, y en última instancia los pools de valor. Una vez completada esta migración, casi el 100 por ciento de las emisiones se concentrarán en el tramo ascendente o “upstream” de la cadena de valor, dependiendo del mix eléctrico utilizado para cargar los vehículos.
De esas emisiones, cerca del 45 por ciento están asociadas con la fabricación de acero y aluminio, y un 35 por ciento con las baterías de los automóviles. La descarbonización de estos elementos es posible, aunque complicada. Las plantas siderúrgicas necesitan convertir sus altos hornos a carbón en tecnología de arco eléctrico, captura y almacenamiento de carbono (CCS) o reducción directa usando hidrógeno. De forma similar, será necesario electrificar las fundiciones de aluminio con fuentes renovables, e identificar materias primas e insumos para baterías con menores emisiones de carbono. La buena noticia es que ya existen rutas hacia la descarbonización: estimamos que las técnicas avanzadas de fabricación de baterías generan aproximadamente la mitad de las emisiones que las tradicionales.
Una alternativa es adoptar una perspectiva de mediano a largo plazo para estos desafíos e involucrarse activamente en el diseño de los ecosistemas de abastecimiento futuros – una jugada que requerirá la asociación con otros actores de la cadena de valor. Las nuevas tecnologías, desde biomateriales para envases hasta combustible de hidrógeno y CCS, pueden ser evaluadas e incorporadas a la ruta hacia la descarbonización.
Para muchas industrias, los costos anticipados de esta transición serán altos, mucho antes de poder acceder a cualquier beneficio. Decisiones de inversión estructuradas, extensiones de las operaciones (por ejemplo mediante el reacondicionamiento de un alto horno para la producción de acero) y la transición entre tecnologías o modelos de negocios que faciliten la reconversión futura a métodos más “verdes” son tareas críticas que contribuyen a preservar el valor económico. En la búsqueda de maneras de abordar la reducción de emisiones, también es posible explorar otras oportunidades para acceder a fondos de transición energética y recuperación provenientes del sector público.
Formar alianzas
Las compañías generalmente buscan aumentar sus ingresos, recortar los costos y reducir las emisiones de alcance 1 y 2 optimizando sus propias operaciones, entre otras cosas porque moverse antes que los competidores en estas áreas podría crear ventajas competitivas. Las empresas saben que la descarbonización de la cadena de valor es un juego totalmente diferente.
Ya hemos mencionado la necesidad de colaborar con los demás actores de la cadena de valor para formar redes de intercambio de datos sobre emisiones y nuevos ecosistemas de abastecimiento. Forjar alianzas es un elemento tan importante para la sostenibilidad y la descarbonización que merece un análisis en mayor detalle. La mayoría de los ejecutivos con quienes hablamos reconocen que la mera noción de descarbonización apela a un propósito más alto y por lo tanto garantiza una barrera no tan alta en lo referido a la postura competitiva. Al mismo tiempo, muchas alianzas y redes se caracterizan por ser foros de debate con escaso impacto concreto en el negocio. Los líderes empresariales deben buscar por lo tanto priorizar sus esfuerzos en alianzas relevantes.
Construir, cultivar, desarrollar y generar impacto con una alianza puede requerir un alto grado de esfuerzo, especialmente en un territorio nuevo, como fijar estándares de contabilidad de carbono en una industria o definir mejores prácticas de descarbonización para materias primas específicas. Para prevenir la dispersión de fuerzas, una alternativa es elaborar un mapa de las alianzas, ecosistemas y socios más relevantes, evaluar regularmente su potencial de impacto con relación al esfuerzo y enfocarse en algunos de ellos, por ejemplo, la alianza líder, el órgano de normalización oficial y los principales foros de la industria.
Sostener el compromiso
Toda transformación exige cierto grado de esfuerzo de comunicación y gestión de los cambios. La receta para una transformación de costos tradicional es bien conocida; sin embargo, más del 70 por ciento de las transformaciones fracasan. Los programas de descarbonización enfrentan desafíos adicionales. En primer lugar, es necesario capacitar al personal en todo lo referido al cambio climático, la contabilidad y la gestión de las emisiones, las palancas de descarbonización y la colaboración con los socios de la cadena de valor. Segundo, el ritmo es más lento, y suele contarse en años en lugar de trimestres. Los logros tardan más en llegar, y son menos tangibles. Por todo esto, hay un alto riesgo de pérdida de impulso y aumento de la fatiga. Tercero, el entorno evoluciona continuamente. Innovaciones en procesos, tecnologías emergentes y nuevas alianzas obligarán a capacitar constantemente al personal.
El lado positivo es que los empleados tienen un enorme interés en involucrarse en temas que les provean un sentido de propósito, y la descarbonización es uno de los primeros de la lista.
Partir de un propósito simple, claramente articulado y comunicado a todos los participantes constituye el primer paso para movilizar a una organización hacia un objetivo común. Las compañías impulsadas por un propósito en áreas como bienes de consumo, indumentaria e incluso energía y materiales combinan objetivos de sostenibilidad con mayores ganancias y en algunos casos, capitalización de mercado.
Traducir ese propósito en incentivos específicos y mostrar coherencia a la hora de efectuar inversiones envía una señal a la organización de que el “propósito” no solo es una postura hacia el exterior, sino también un objetivo clave para la compañía. Los mecanismos formales incluyen el establecimiento de esquemas internos de precios del carbono para estimular la innovación y la inversión, la comunicación formal de ganancias por acción ajustadas por emisiones de carbono, o la introducción de sistemas de información e incentivo que recompensen las ideas de mitigación.
Este proceso ya se encuentra en marcha. Cuando el año pasado consultamos a cerca de 2.600 compañías, el 23 por ciento de ellas indicaron que ya estaban aplicando algún tipo de cargo interno por carbono, y un 22 por ciento adicional planeaba hacerlo en los dos años siguientes.
Recalificar a escala a los trabajadores en las diferentes áreas de la organización tiene potencial para generar grandes beneficios. Por ejemplo, una fuerza de ventas bien informada puede comunicar eficazmente la propuesta de valor de bajo carbono de la compañía a sus clientes. Un equipo de compras calificado es capaz de movilizar a los proveedores y asegurar el acceso a fuentes de energía renovables. Las iniciativas de capacitación pueden extenderse a proveedores y consumidores, especialmente si las compañías efectivamente desean construir los ecosistemas y las comunidades necesarias para apoyar los esfuerzos de reducción de las emisiones de alcance 3.
En vista de la fuerte dependencia de soluciones colaborativas e impulsadas por una coalición, la promoción del intercambio entre las distintas funciones de la compañía, junto con la creación de una comunidad de expertos de varias organizaciones, serán críticas para expandir el acceso por la compañía a las ideas e innovaciones más recientes. Y en el mejor de los casos, la vocación de una organización por la descarbonización y la sostenibilidad puede transformarse en un imán para los mejores talentos.
Convertirse en un modelo a seguir
En términos generales, observamos dos grupos de compañías en lo concerniente a fijación de metas de GHG y descarbonización. Algunas, habitualmente lideradas por una fuerte visión del CEO, establecen objetivos agresivos y luego “organizan las tropas” para perseguirla, aprovechando el relativamente amplio margen de maniobra actual y el “momentum” auto-cumplido de una ambición audaz. Otras, paralelamente, dedican gran cantidad de tiempo y cautela para hacer las cosas bien y no comprometerse en exceso.
Creemos que el equilibrio ideal está en algún punto entre ambos extremos – reconociendo que las expectativas de las compañías y la velocidad de los cambios van en constante aumento, como lo evidencian recientes decisiones judiciales y de juntas de accionistas. Por lo expuesto, será menester considerar y actuar con decisión en cada aspecto de la descarbonización, y definir en qué casos liderar la transición solos, colaborar con otros stakeholders o dejar el desarrollo de nuevas tecnologías y modelos de negocios en manos de terceros (Gráfico 2).
En última instancia, las compañías tendrán que hacer su trabajo y definir una línea de base, objetivos de descarbonización y el camino para alcanzarlos, abordando los cinco desafíos descriptos anteriormente. Por otra parte, solo una jugada clara y enérgica colocará a una organización enfocada en la descarbonización ante los ojos de clientes, reguladores y empleados. Los compromisos públicos también ayudan a generar el impulso necesario para la transformación, en especial cuando van acompañados de un alto valor en juego para la compañía.
La comunidad empresarial, fundamental para hacer realidad una reducción de emisiones de carbono a escala global, necesitará modelos a seguir en forma de compañías y directores de experiencia (CXOs) capaces de encabezar el cambio. Tomemos el ejemplo de Ørsted, anteriormente Danish Oil & Natural Gas: durante los últimos diez años, la empresa se embarcó en un ambicioso recorrido de descarbonización, en el que vendió la mayoría de sus activos generadores de carbono y los reemplazó por fuentes eólicas y solares. Gracias a ello, se convirtió en líder mundial en generación eólica offshore, con granjas no solo en Europa sino también en América del Norte y Asia. Como consecuencia de este giro en su portafolio, Ørsted triplicó el precio de sus acciones entre su oferta inicial de junio de 2016 y mayo de 2021.
O veamos el caso de Interface, un fabricante europeo de pisos de moqueta que allá por 1994 se propuso llegar a las cero emisiones. La compañía ha reducido la huella de carbono de sus operaciones el 96 por ciento, y el 69 por ciento en los productos finales gracias al uso de materiales naturales, reciclados o biomateriales. Algunos de estos productos logran incluso una huella de carbono negativa, en tanto que los programas creados para reciclar materiales como redes de pesca proveen beneficios de sostenibilidad adicionales y dan soporte a las comunidades locales.
La gestión de las emisiones de carbono en una cadena de valor extendida se ha convertido en un imperativo estratégico para un gran número de organizaciones. La tarea crítica a la que se enfrentan es dual: comprender las implicancias de sus decisiones y superar los cinco desafíos, independientemente del camino tomado. Las que lo logren estarán bien posicionadas para crear valor en un mundo con recursos limitados.
