Mientras el COVID-19 se vuelve endémico en buena parte del mundo, los líderes de operaciones en empresas de servicios visualizan una revolución en el horizonte. La digitalización acelerada, el crecimiento de las operaciones sin contacto, la “virtualización” de la fuerza laboral y la innovación en la búsqueda de talentos están creando juntos un imperativo urgente para que las organizaciones reconfiguren sus operaciones.
Cuando la pandemia surgió a principios de 2020, las compañías de todo el mundo se vieron obligadas a virtualizar sus fuerzas de trabajo. La comprobación de que los sistemas existentes ya no funcionaban adecuadamente en ese nuevo escenario las llevó a forzar los límites del tejido organizacional. Dos años después, algunas compañías han comenzado a reinventar las herramientas y los activos que tendrán que utilizar para reagruparse y posicionarse para perseguir sus objetivos de crecimiento.
Líderes de todos los sectores coinciden en la búsqueda de maneras de incorporar tecnología, específicamente inteligencia artificial (IA) y automatización, para comprender mejor sus operaciones.
Casi la mitad de los participantes en la más reciente encuesta de McKinsey sobre automatización opinaron que la pandemia aceleró el despliegue de nuevas tecnologías de automatización. Pero la tecnología solo es una parte de la historia.
En una encuesta con ejecutivos norteamericanos, “cambiar el modelo operativo y la estructura organizacional” fue votada como la palanca más importante para lograr un cambio profundo y sostenible en la organización y las personas (Gráfico 1). Ese tipo de cambio fundamental en la gestión exige sistemas modernizados que reflejen el nuevo entorno para que las compañías continúen obteniendo beneficios de sus inversiones en tecnología. Al mismo tiempo, estos sistemas gerenciales pueden sacar provecho de nuevas tecnologías más allá de las herramientas de productividad básicas disponibles para los trabajadores.
Por ejemplo, una firma de servicios financieros deseaba implementar herramientas más efectivas para que sus empleados pudieran dedicar menos tiempo a tareas manuales y más a encontrar mejores maneras de servir a sus clientes. La organización recurrió a la automatización para reducir el tiempo dedicado a procesos y destinarlo a servicio a clientes. Al rediseñar los sistemas gerenciales para incorporar y a la vez abordar las mejoras tecnológicas, las organizaciones tienen la posibilidad de iniciar una nueva ola de productividad, innovación continua y gestión de talentos.
Una “plataforma en llamas” para el cambio
El impacto de la pandemia y los cambios en el mercado producidos por la tecnología están incrementando la presión para que las compañías modernicen sus operaciones.
Para completar esta transición es necesario acceder a nuevos talentos y así empoderar a la fuerza de trabajo existente para apoyar la transformación y manejar las operaciones futuras. En una encuesta sobre productividad de McKinsey Global Institute (MGI) de 2021, más del 50 por ciento de los ejecutivos manifestaron su intención de invertir en capacidades de traducción, como habilidades de “dueño de producto”, y más del 40 por ciento dijo que invertiría en competencias digitales y analíticas en los tres años siguientes (Gráfico 2).
Los líderes sacan ventaja
Las experiencias de las compañías líderes subrayan la importancia de un nuevo sistema de gestión. Las organizaciones que mejor comprendan y refinen la experiencia de sus empleados tienen la oportunidad de convertir la deserción en atracción. Ya sea que los empleados trabajen presencial o remotamente, las compañías necesitan procesos que posibiliten una colaboración eficiente. Esto requiere nuevas tecnologías para que las personas puedan compartir recursos con facilidad, sin importar dónde se encuentren.
Las plataformas de comunicación e intercambio de documentos simplifican la colaboración del personal, en tanto que el software de video conferencia hace posible que los empleados trabajen juntos desde distintos lugares. Las organizaciones de servicios de campo también están realizando pilotos de soluciones de realidad virtual que permiten llevar a cabo trabajos de mantenimiento a cientos de kilómetros de distancia: si un elevador deja de funcionar, el equipo de mantenimiento local puede repararlo con apoyo virtual. Los empleados ya no necesitan trasladarse grandes distancias para realizar tareas básicas.
La oportunidad para (casi) todos
Pese a estos avances, muchas organizaciones no están experimentando las mismas mejoras de productividad observadas en la era industrial. Aplicar esta nueva manera de pensar puede ayudarlas a llegar a ese nivel de aumento de la productividad. Un informe de MGI de 2021 reveló que la digitalización rápida de los dos últimos años tiene potencial para acelerar el crecimiento de la productividad en alrededor del uno por ciento anual entre 2021 y 2024.
Si bien el software de automatización era caro y estaba fuera del alcance de muchas compañías una década atrás, en la actualidad es accesible y escalable para empresas de todos los tamaños. Las herramientas digitales han alcanzado un nivel de madurez apto para su máximo rendimiento y el despliegue a escala. Antes del COVID-19, el 18 por ciento de los ejecutivos sugirieron aumentar sus inversiones en digitalización y automatización más del 20 por ciento. Hoy día, ese porcentaje llega al 34 por ciento.
En vista de los drásticos cambios experimentados por la gran mayoría de las organizaciones en los últimos años, y de las herramientas actualmente disponibles, ya no basta con optimizar el trabajo manual: el futuro de la mejora continua es la innovación. Mientras que los gerentes de antaño tomaban decisiones observando planillas e analizando datos manualmente, ahora es posible automatizar muchas tareas. Dejar este trabajo en manos de las máquinas provee a los humanos más tiempo y energía para interpretar y usar los resultados.
Por ejemplo, el software de análisis de voz avanzado puede utilizar procesamiento de lenguaje natural para capturar el sentimiento de miles y miles de horas de conversaciones de un call center. Esto ayuda a las organizaciones a mejorar la capacitación de los centros de contacto o decidir qué llamadas redirigir a un sistema de voz interactivo (IVR) en lugar de un chatbot o sitio web. Estas herramientas también ayudan a las compañías a descubrir las mayores habilidades de los agentes, como el sentimiento transmitido a través de su voz o el tipo de lenguaje utilizado, y la manera de compartir esas mejores prácticas con todos los equipos.
Las herramientas descriptas no deben usarse solamente para dar un mejor servicio a los clientes, sino también para elevar la experiencia de los empleados, que ayudará a combatir el deseo generalizado de abandonar sus trabajos, según muestran las encuestas. Idealmente, un sistema de gestión debe medir la moral con más herramientas que simples encuestas anuales. Incorporar “barómetros” digitales que reúnen datos semanales (o incluso diarios) sobre los factores relevantes para la fuerza laboral ayuda a los líderes a crear un entorno donde las personas puedan triunfar y les entusiasme pertenecer.
Estructura y estandarización para la gestión
Los sistemas gerenciales como Lean y Six Sigma han sido utilizados en los sectores público y privado durante décadas para impulsar eficiencias y mejorar los resultados. La necesidad original de sistemas de gestión surgió de la falta de estandarización y de procesos entre los gerentes y el personal de línea, que conducía a desperdicio, variabilidad e inflexibilidad. Los procesos estandarizados permitieron a los líderes estructurar mejor sus ideas y la coordinación del trabajo de cientos o miles de personas de manera confiable y consistente.
Compartir un mismo vocabulario también facilitó las discusiones sobre procesos y operaciones con un formato estructurado, inspirando mejoras continuas al ayudar a los colegas a identificar e implementar nuevas oportunidades para trabajar de otra manera. En un gran conglomerado industrial, el mapeo de flujos de valor y las métricas de gestión del desempeño contribuyeron a un aumento del margen de contribución de 30 por ciento en un año, y una importante compañía farmacéutica redujo el tiempo de aprobación el 50 por ciento aplicando principios Lean.
Durante las dos últimas décadas, las nuevas tecnologías ayudaron a las compañías a mejorar de manera incremental sus sistemas de gestión. Para muchas, los logros iniciales son el resultado de tomar decisiones simples, “no regret”, que impactan inmediatamente y reducen el desperdicio en los procesos existentes. Las organizaciones pueden dar los primeros pasos usando mapeo de flujos de valor o el método de los “cinco porqués” para identificar las causas raíz del desperdicio, la variabilidad y la inflexibilidad. Para comenzar, pueden recurrir a las soluciones tecnológicas básicas que quizás ya estén utilizando. Una encuesta reciente de McKinsey con ejecutivos de TI y de negocios de empresas en Australia, Canadá, el Reino Unido y Estados Unidos reveló que más del 80 por ciento de los participantes utilizan plataformas de desarrollo de código bajo o sin código que no requieren grandes conocimientos de programación, lo que les permite crear una serie de diálogos sobre desempeño para involucrar a la primera línea.
Nueva tecnología para complementar el legado
Si bien la tecnología ha evolucionado, los elementos fundamentales de gestión siguen siendo los mismos. Los sistemas gerenciales del futuro no dependerán de nuevos principios básicos sino de las innovaciones que propongan en torno a las cuatro disciplinas de gestión atemporales (Gráfico 3).
Estos nuevos sistemas dependerán a su vez de la capacidad de las organizaciones para mejorar sus herramientas con el fin de reflejar el mundo digital y capacitar a la fuerza de trabajo. Las organizaciones de los sectores público y privado han empleado este abordaje para impulsar mejoras de productividad. Analicemos los ejemplos siguientes:
- Una firma de servicios financieros utilizó una combinación de tecnologías de automatización y sistemas de mejora de procesos para estabilizar los costos de un call center ante el aumento del volumen de llamadas. La compañía implementó un centro de excelencia (CdE) de automatización que desplegó automatización robótica de procesos y procesamiento automático de documentos. Ello le permitió identificar casos de uso de alto impacto que optimizaron el tiempo del personal garantizando al mismo tiempo una experiencia positiva para los clientes. Usando la automatización para ayudar a los empleados a enfocar su atención en resolver las necesidades de los clientes, el programa logró ahorrar más de 20.000 horas de trabajo. La firma diseñó un sistema en el que los empleados utilizaban la tecnología para ayudarlos a satisfacer las necesidades de los clientes.
- Una organización sin fines de lucro recurrió al mapeo de procesos y herramientas de mejora para rediseñar sus procesos internos, reduciendo los costos de los procesos financieros y administrativos un 20 por ciento. La compañía introdujo herramientas para identificar oportunidades de rediseñar y automatizar procesos de baja complejidad, como revisión de gastos, aprobación de compras y controles de presupuesto. Las herramientas de mapeo también detectaron variabilidad en los procesos discrecionales en 20 aplicaciones diferentes. Las mejoras de eficiencia resultantes en los procesos administrativos y financieros ahorraron cerca de USD 2 millones al reducir la complejidad y mejorar la colaboración.
- Muchas empresas grandes están utilizando soluciones de código bajo para lograr ahorros de costos, una experiencia de cliente superior, una organización más ágil, innovaciones de productos y mejores capacidades de TI. En la encuesta con ejecutivos de negocios y de TI mencionada anteriormente, el 84 por ciento de los participantes manifestaron que las soluciones de código bajo ayudaron a disminuir costos, y el 89 por ciento opinó que conducen a productos y servicios más innovadores. Un banco global observó que el lanzamiento de un CdE para soluciones sin código o de código bajo ayudó a los empleados a solucionar problemas en todos los niveles de la organización, estimulando la innovación con el propósito de alcanzar las metas de transformación digital más relevantes para la institución.
Los próximos pasos en la mejora continua
Las compañías que adoptaron nuevas tecnologías no transformaron sus sistemas gerenciales de la noche a la mañana, sino que diagnosticaron cuidadosamente el estado actual para diseñar su modelo operativo futuro.
Hemos identificado una serie de pasos esenciales para allanar el camino hacia la innovación continua:
- Definir las razones para el cambio y lo que su equipo pretende alcanzar. Ya sea para democratizar la innovación o formar a los empleados para construir las capacidades requeridas por el nuevo modelo operativo, identificar el resultado pretendido es esencial.
- Evaluar el estado actual del sistema de gestión conociendo sus fortalezas y debilidades con relación a las disciplinas atemporales de gestión.
- Formar un equipo multi-funcional apto (RRHH, TI, legales y otras) para diseñar un producto viable mínimo (MVP) inicial. Si ya se cuenta con un sistema gerencial maduro, buscar maneras de incorporar tecnología a los métodos existentes a través de minería de procesos y mapeo de flujos de valor. Si no se cuenta con un sistema, comenzar de a poco con un MVP y escalar gradualmente.
Para promover verdaderamente una cultura de innovación continua, las organizaciones deben apalancar la tecnología para activar y escalar un sistema de gestión mejorado. Las herramientas son hoy más accesibles que nunca; lo que importa ahora son el compromiso con el cambio y la predisposición para experimentar.
