Para las empresas de telecomunicaciones, bancos, aseguradoras, distribuidoras de electricidad y otras industrias de servicios similares, históricamente ha sido difícil distinguirse del resto. Con pocas oportunidades para diferenciar su propuesta más allá de la cobertura geográfica, estas compañías suelen competir ofreciendo una combinación de precios bajos y una buena experiencia de cliente para impulsar la adquisición y la retención. Un desafío clave para ellas es ser capaces de cumplir cada uno de estos elementos sin poner en riesgo los demás.
La presión de ambos lados se está volviendo más aguda. Las empresas tradicionales se enfrentan a una competencia intensa por parte de “nativos digitales” que aprovechan la infraestructura existente y proponen modelos de ventas, servicio y soporte radicalmente diferentes. Esta disrupción, sumada a la saturación de los mercados en muchos sectores, ha disparado una guerra por los clientes que empujó los márgenes hacia abajo a niveles nunca antes vistos. De igual modo, los clientes son cada vez menos fieles: a mediados de 2020, el 36 por ciento de los consumidores en EE.UU declararon haber probado al menos un producto de una nueva marca en los tres meses anteriores.
Estas fuerzas estaban en acción desde antes de la crisis del COVID-19, pero la pandemia ha sido sin dudas un catalizador de cambios más rápidos y extremos. Con la transición masiva al trabajo remoto y la consecuente mayor demanda de servicio confiable y rápido, las empresas se han visto en apuros para ofrecer esa confiabilidad debido a la menor capacidad de sus call centers y a los niveles de resiliencia variables de sus proveedores externos. Una peor experiencia en los centros de atención ha llevado a los clientes a migrar a canales digitales de autoservicio en busca de una resolución más rápida de sus pedidos.
Todo ello está impulsando a las empresas a duplicar sus esfuerzos por integrar nuevas tecnologías a sus operaciones de servicio a clientes. Las compañías ven – correctamente – a las herramientas digitales, como inteligencia artificial (IA), opciones de autoservicio asistido y prevención de problemas basada en analítica avanzada (AA), como un medio para alcanzar grandes mejoras de productividad y al mismo tiempo ofrecer una mejor experiencia a sus clientes. Para las empresas, el mayor cambio ha estado en la urgencia de la transición, con los líderes pretendiendo completar transformaciones de servicio y costos en menos de 12 meses, frente a los habituales tres años o más.
Para lograr esta ambición se necesita un nuevo abordaje, un conjunto de herramientas más amplio y un fuerte cambio de mentalidad con relación al enfoque de innovación actual en servicios, que tiende a centrarse en soluciones puntuales dirigidas a canales o puntos de contacto específicos. Por el contrario, las compañías tienen la oportunidad de pensar más holísticamente y apuntar a un entorno en que las opciones de servicio más populares sean además las mejores y las más económicas.
El éxito puede alcanzarse si se hacen bien tres cosas:
- Perseguir todas las oportunidades, pero priorizar las soluciones upstream
- Ofrecer un servicio excepcional en todos los canales, pero destacarse en autoservicio sin contacto directo
- Traspasar las paredes de la unidad de negocios (UN) y aplicar el abordaje a toda la compañía
Perseguir todas las oportunidades, pero priorizar las soluciones upstream
Para liberar el máximo valor, las empresas necesitan abordar todas las oportunidades para elevar la productividad y a la vez ofrecer una experiencia superior. Para lograrlo, sin embargo, es necesario tener en cuenta que algunas estrategias son por naturaleza más eficientes y más propensas a satisfacer a los clientes que otras. El mejor tipo de falla de un servicio de banda ancha, por ejemplo, es aquella que no ocurre nunca. La siguiente mejor es la que el prestador resuelve automáticamente causando la mínima molestia al usuario. Cuatro palancas secuenciales ayudan a las compañías a desarrollar este tipo de propuestas de servicio de bajo costo y alta satisfacción (Gráfico 1).
Simplicidad en el diseño
Erradicar la complejidad innecesaria de los productos, servicios y acuerdos de soporte puede eliminar de una sola vez la necesidad de interacción con los clientes. A nadie le agrada recibir una cuenta a pagar, pero las mejores son las que uno espera recibir, con detalles claros y fáciles de comprender (e idealmente con el mismo valor todos los meses). Los reclamos por cargos de datos excedentes, por caso, pueden prevenirse ofreciendo paquetes de telefonía móvil con uso ilimitado, o enviando mensajes de alerta antes de que se dispare un cargo o se supere el límite de consumo acordado. Del lado del hardware, los módems de banda ancha con back-up 4G incorporado permiten alternar entre ambos sistemas automáticamente si se produce un corte en la línea fija y mantener la conexión a Internet. En el rubro de la electricidad, establecer pagos anticipados realistas que prevean las variaciones estacionales en el uso ayuda a prevenir los shocks ante un pico de consumo.
Predicción basada en analítica
La analítica avanzada ayuda a las empresas a anticipar potenciales problemas antes de que ocurran. Esto les permite tomar medidas para prevenirlos o abordarlos en forma eficiente, reduciendo así los costos para la compañía y las molestias para los usuarios. Este tipo de abordajes producen un alto volumen de conocimiento a partir de datos preexistentes pero sub-utilizados, como patrones de uso, información de los equipos (módems inteligentes o dispositivos similares), datos de la red (incluidas rutinas de mantenimiento) o informes del clima.
Si varios hogares de la misma calle sufren bajas velocidades de Internet durante tormentas, por ejemplo, la información almacenada en sus módems puede activar una única visita al terreno para comprobar el problema en la instalación, evitando gran cantidad de llamadas y visitas exploratorias. Una vez en el lugar, el técnico también puede llevar a cabo inspecciones programadas en otras centrales del área y reemplazar componentes cercanos al fin de su vida útil para ahorrar tiempo de futuras visitas.
Estos abordajes predictivos también pueden crear momentos de satisfacción inesperados en los clientes. Algunos ejemplos de ello son el envío de baterías de reemplazo para los dispositivos antes de que fallen, en función del uso acumulado, o suministrar hardware adicional para solucionar un mal funcionamiento de la red inalámbrica sobre la base del análisis del tráfico.
Soporte proactivo
Las compañías pueden emplear las mismas metodologías analíticas para posicionarse un paso adelante de sus clientes cuando surge un problema. Al identificar los problemas antes que los usuarios, los proveedores de servicios pueden contactarlos proactivamente con soluciones, estimulándolos a usar el canal de resolución más rápido y económico.
La comparación entre el uso de energía histórico y el presente, por ejemplo, posibilita al proveedor visualizar si un cliente prepago va camino a superar su cuota de uso. Desde su aplicación o con un mensaje de texto, la empresa puede entonces contactarlo para ofrecerle recomendaciones y una alternativa de autoservicio para ampliar o mejorar el plan. Los bancos utilizan mecanismos parecidos e informan proactivamente a los clientes acerca de pagos no habituales (como transacciones internacionales), con la posibilidad de confirmar la operación fácilmente desde la app o de pausar la transacción, en lugar de pedirle que se contacte con la institución o forzarlo a iniciar un agotador procedimiento de desconocimiento de cargos más adelante.
Los módems inteligentes pueden detectar intermitencias en la señal WiFi antes de que el usuario note el problema. Eso genera un alerta en la app del usuario que lo redirige a una guía de ayuda rápida o le ofrece la posibilidad de que un técnico se comunique para solucionarlo. En una compañía de telecomunicaciones europea, este momento “wow” cementó la fidelidad de los clientes y recortó a la mitad la tasa de fuga.
Servicio fluido y de guante blanco
Algunos problemas no pueden evitarse, prevenirse o resolverse proactivamente. En estos casos, donde el cliente es quien debe iniciar el contacto, el objetivo es brindar un servicio ágil y de calidad, independientemente del canal elegido. Los sistemas de respuesta de servicio deben utilizar efectivamente la información disponible para comprender rápidamente la situación del cliente y el contexto, diagnosticar el inconveniente y guiarlo a la mejor solución.
Una telco europea, por ejemplo, diseñó un motor analítico y una nueva interfaz de servicio a clientes en sus centros de contacto. El sistema identifica a los clientes automáticamente y provee al agente a cargo información relevante de la cuenta, como problemas con el módem, historial de llamadas y reclamos de facturación. Apenas atiende la llamada, el agente cuenta con todo lo necesario para solucionar el inconveniente en forma rápida y eficiente.
Reducir el esfuerzo necesario para verificar y diagnosticar los problemas también posibilita que los agentes de servicio se concentren en empatizar con los clientes y asegurarse de que los inconvenientes sean efectivamente resueltos, en lugar de seguir checklists rígidos. Una abrumadora mayoría de los usuarios desea que sus solicitudes sean resueltas en el primer contacto, sin tener que ser transferidos a varias personas o departamentos. Esto ha pasado a ser una prioridad clave para las compañías, que están reconfigurando sus equipos de atención para hacerlo posible. Un proveedor de servicios de pago, por ejemplo, logró que sus equipos de primera línea cuenten con una amplia variedad de competencias, que incluyen no solo vendedores sino también especialistas en seguridad, conciliación, cumplimiento regulatorio y otras funciones de back-office. De esta manera, un mismo equipo es responsable por cada cliente hasta que se resuelva su solicitud, minimizando el riesgo de que el trámite se pierda en medio de traspasos entre funciones.
Ofrecer servicio excepcional, especialmente en autoservicio
Cada uno de estos cuatro cambios puede generar beneficios en los diferentes canales de interacción con clientes, pero para maximizar el impacto recomendamos aplicarlos en forma integrada para abordar los problemas con el menor esfuerzo posible. El mismo razonamiento es aplicable tanto a las interacciones dentro de la compañía como a las mantenidas con clientes.
El autoservicio digital sin intervención humana se está convirtiendo en el modo de servicio preferido por los clientes y por las compañías para la mayoría de las interacciones. Ventas y onboarding de clientes involucran productos por suscripción fáciles de conocer, con tarifas y condiciones simples y que se pueden adquirir por la web o en la app. Siempre que sea posible, el servicio de postventa y las consultas (incluidos reclamos) utilizan diagnósticos digitales integrados a la app y herramientas auto-guiadas. Las instrucciones fáciles de seguir por los usuarios conducen a resultados más rápidos y menos frustrantes que esperar en la fila de un call center.
El servicio automatizado y basado en IA mejora la experiencia y acelera el servicio sin necesidad de intervención humana por parte de la compañía. La automatización es altamente escalable, y posibilita el uso de las herramientas por un número virtualmente ilimitado de clientes sin tener que sumar personal de soporte. Los casos de uso más prometedores incluyen mantener informados a los usuarios acerca de los consumos de su plan, monitorear activamente la calidad de servicio y actuar proactivamente para resolver los problemas detectados (por medio de autoservicio en los casos que lo permitan), y ayudar a los agentes a resolver las inquietudes de los clientes más ágilmente.
Los canales humanos perciben las ventajas de un diseño simple a través de la reducción de los volúmenes de contacto. Estos canales, incluidos call centers, personal de campo y empleados de tiendas, pueden en cambio impresionar a los clientes con un mayor foco en la empatía, el contacto proactivo y una respuesta de mejor calidad a las preguntas recibidas, con información más rica y presentada de forma más clara (Gráfico 2).
Usar un abordaje que abarque toda la organización
Hasta las iniciativas más exitosas pueden no capturar todo su potencial si se las lanza en forma aislada o sin coordinación, lo que conduce a altos costos o una mala experiencia de cliente debido a decisiones tomadas en otro sector de la organización. Si un cliente llama a un centro de contacto por no haber podido solucionar un problema usando canales digitales de autoservicio, que un agente que le pida que repita todos los pasos de diagnóstico resulta frustrante y una pérdida de tiempo.
Para evitarlo, las empresas pueden diseñar sus transformaciones de servicio con una visión completa de las mejoras de la experiencia y los costos. El uso de una perspectiva de principio a fin al momento de planear, priorizar y secuenciar las iniciativas puede minimizar la migración de reclamos desde canales automatizados de alta productividad hacia alternativas manuales de alto costo.
Para algunos de los problemas, también tiene potencial para eliminar por completo las causas raíz. Con un abordaje por negocio, la unidad de trabajo de campo puede crear un mecanismo que dispare una llamada automática de confirmación del domicilio y la configuración de hardware informadas en un formulario online antes de despachar un vehículo. Esta solución podría funcionar bien la mayoría de las veces, aunque a riesgo de requerir una nueva llamada de seguimiento en caso de surgir alguna disparidad. Por el contrario, una metodología única de aplicación en toda la compañía utilizará IA al momento de generación del ticket de servicio para validar la información con los servicios activos del cliente y los equipos instalados, eliminando así la necesidad de doble comprobación y el trabajo manual adicional.
Para mejorar eficazmente un proceso de principio a fin son necesarios un compromiso firme de toda la organización con el cambio, una fuerte colaboración entre las funciones, y un mecanismo de gobierno transparente y simplificado para conducir la transformación. Las empresas más avanzadas designan a un único ejecutivo como patrocinador del programa, con autoridad para aprobar decisiones y dispuesto a “remangarse” para colaborar con un equipo multi-funcional y con capacidades complementarias.
Una compañía formó un equipo con expertos en productos, agentes de call center, especialistas en tecnología y personal de campo. Con un método de trabajo ágil, este equipo logró ir hasta el fondo de los procesos más importantes, y los transformó de manera de crear experiencias distintivas a un costo radicalmente menor. El patrocinador desempeñó un rol combinado de capitán, coach y modelo a seguir, eliminando obstáculos y accediendo a las distintas partes de la compañía rápidamente en lugar de imponer un modelo burocrático de instancias de aprobación. Esta estructura posibilitó una toma de decisiones ágil y contribuyó a alinear las diferentes unidades y procesos a medida que se implementaban los cambios. Se fijaron métricas y objetivos de desempeño para toda la compañía y se los comunicó en cascada a todas las UNs y equipos para medir los avances durante la implementación.
Usando este abordaje, telcos, bancos, aseguradoras y otros jugadores del sector de servicios pueden reducir sus costos entre el 25 y el 50 por ciento y al mismo tiempo mejorar la experiencia del cliente. La velocidad es clave: los consumidores están migrando voluntariamente a canales online de autoservicio a un ritmo sin precedentes, generando una oportunidad única para que los innovadores y los más rápidos en actuar emerjan triunfantes de esta transición con una propuesta distintiva y una mejor estructura de costos.
