No todas las transformaciones o los programas de excelencia operacional alcanzan el éxito. Sin embargo, en promedio, las empresas que ponen en práctica programas efectivos de desarrollo de capacidades como parte de su proceso de transformación revierten las probabilidades: sus transformaciones tienen una probabilidad 4.1 veces mayor de alcanzar el éxito, y lograr beneficios 2.2 veces mayores a partir de ingresos antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en comparación con las probabilidades de sus pares.
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El desarrollo de capacidades es especialmente crítico en las transformaciones industriales. La “segunda era de las máquinas”, en la cual todos los procesos industriales se encuentran virtualmente en vías de digitalización, requiere una mejora de habilidades y capacidades igualmente arrolladora a medida que las empresas del sector se enfrentan a competidores nuevos, ágiles y “digitalmente nativos”. Por ejemplo, la fábrica digitalizada del futuro —y, cada vez más, del presente— precisa personal con pericia y conocimiento en la Internet de los Objetos y análisis de datos. Esto no es solo para implementar procesos altamente automatizados con mayor efectividad. Las empresas industriales también deben desarrollar modelos de negocios compatibles con el entorno digital que les permitan maximizar el valor que se puede crear a partir de datos y tecnologías digitales.
Prácticamente, es indudable que las empresas industriales necesitan nuevos tipos de empleados, como científicos de datos y especialistas en computación en la nube. En general, las empresas necesitan talento con perfiles de habilidades más complejos, y empleados que combinen competencias funcionales, técnicas y de liderazgo como motor del rendimiento en mercados cada vez más competitivos. Además, las empresas necesitan desarrollar estas capacidades con rapidez para estar a la par de la nueva celeridad del mundo de los negocios. Sin embargo, no bastará con contratar personal externo para satisfacer todas estas demandas al mismo tiempo. Los empleados en funciones necesitarán capacitación para trabajar mediante nuevas modalidades y dominar sus nuevas herramientas digitales.
La mayoría de las empresas no invierte en desarrollo de capacidades
Es fácil subestimar el desafío que enfrentan las empresas industriales al contemplar transformaciones, digitales o de otra índole, en su modelo de negocios y pensar en cómo incorporar y desarrollar las capacidades que necesitan. Aun así, para muchas empresas es un esfuerzo cubrir la brecha de habilidades en sus operaciones “como de costumbre”. En una encuesta realizada por McKinsey en el 2014 entre 1448 ejecutivos de todo el mundo, la mitad de los encuestados estuvo de acuerdo en que el desarrollo de capacidades es una de las tres prioridades principales de su organización. Aun así, solo el 14 por ciento de estos ejecutivos calificó a los programas de aprendizaje para personal de primera línea y ejecutivos en sus empresas como “muy efectivos” en la preparación de los empleados como motores del rendimiento comercial.
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Las empresas también admiten no estar haciendo un buen trabajo en cuanto al desarrollo de competencias digitales entre sus líderes, quienes serán cada vez más importantes para el éxito a futuro. En una encuesta realizada en el 2015 entre directores de capacitación, el 94 por ciento de los encuestados indicó que las ofertas de capacitación en liderazgo de su empresa eran al menos “ofertas promedio”. No obstante, para capacidades digitales y tecnológicas, la cifra se redujo al 76 por ciento.
Factores de éxito
Incluso a medida que se arraigan los procesos digitales, los fundamentos de un desarrollo de capacidades exitoso continúan siendo iguales. Identificamos cuatro fundamentos esenciales para el éxito:
- Desarrollar las capacidades más importantes para los motores de valor de su negocio. Los programas efectivos coadyuvan a la estrategia de negocios y atienden a necesidades comerciales claramente definidas. No tiene sentido desarrollar capacidades por las capacidades mismas.
- Adaptar la capacitación al punto de partida único de la organización y a sus requisitos específicos. Comenzar con un diagnóstico exhaustivo para comprender dónde se encuentra la organización hoy y dónde necesita estar mañana.
- Aplicar principios de aprendizaje para adultos. Los adultos aprenden con mayor efectividad mediante acciones concretas. A fin de garantizar que la capacitación tenga una relevancia directa con el trabajo diario del empleado, el enfoque de “campo y foro” combina instrucción en clase con aprendizaje a través de la experiencia (Cuadro 1). Tras su capacitación en un nuevo proceso o una nueva tecnología en un “foro” externo a su lugar de trabajo, los empleados retornan a sus puestos en el “campo”, donde deben realizar tareas específicas que refuerzan las nuevas habilidades en su trabajo diario.
- Medir y hacer un seguimiento del progreso. Así como se debe medir y hacer el seguimiento del progreso de las personas, también se debe medir y hacer el seguimiento de un programa de desarrollo de capacidades. De lo contrario, es probable que no se lo pueda ampliar con la rapidez necesaria para ayudar a que la organización alcance sus objetivos de desempeño y sostenga su sanidad a largo plazo. Alinear el contenido de la capacitación y sus mecanismos de enseñanza con los procesos y sistemas existentes en la organización (como sus programas de gestión de desempeño) ayuda a mantener el desarrollo de capacidades bien encaminado.
Diseño e implementación
En términos generales, las empresas se dividen en dos grupos al momento de definir el alcance de sus programas de desarrollo de capacidades. En el primer grupo, las empresas diseñan una intervención leve que respalda la implementación de mejoras a nivel de sistemas técnicos. En el segundo grupo, las empresas se comprometen con un programa más riguroso que sirve como punto de partida para la transformación. Recomendamos enfáticamente el segundo enfoque. El modelo más efectivo de desarrollo de capacidades que hemos visto se arraiga profundamente en la organización, y lo ponen en marcha personas capaces de diseñar e implementar una nueva y mejor manera de trabajar que sustenta a la transformación en su totalidad.
El próximo paso es definir las competencias que se intenta impartir a diferentes tipos de empleados a través del programa. Las competencias deben ser relevantes a los requisitos del negocio para cada función y nivel de titularidad en el trabajo. Al mismo tiempo, la capacitación también debería equipar a los empleados con un conjunto integral de habilidades generales, funcionales, técnicas y de liderazgo que son esenciales en una amplia gama de funciones.
Una vez que se selecciona el tipo de programa y se definen las habilidades necesarias, se pueden diseñar los programas de aprendizaje adecuados mediante una amplia gama de técnicas de capacitación (Cuadro 2). Notamos que el modelo 70/20/10, que combina esos porcentajes de capacitación en el trabajo, liderada por pares y por instructores, generalmente permite el énfasis adecuado en el aprendizaje mediante la experiencia.
Los formatos de enseñanza creativos que aumentan los niveles de motivación de los empleados, a la vez que imparten las habilidades necesarias, a menudo conducen a un mejor desempeño individual y organizacional. Por ejemplo, los cursos en línea posibilitan que los empleados accedan a sus sesiones de capacitación, y las compartan y actualicen en sus propios calendarios en lugar del calendario de la empresa, mientras que la aplicación de principios relacionados al juego (“gamification”) hace que las clases sean más atractivas y memorables. Las competencias entre casos grupales incentivan la innovación y desarrollan las habilidades de trabajo en equipo. Los entornos de trabajo modelo que replican las situaciones de la vida real permiten experimentar sin riesgos con nuevos equipos, tecnologías y modalidades de trabajo.
Implementación del programa
Antes de iniciar el programa de desarrollo de capacidades, las empresas deberían identificar proyectos de pequeña envergadura y alto impacto y, como característica crucial, relevantes para su trabajo a fin de demostrar el impacto que puede lograr el programa. Paralelamente, las evaluaciones cimentadas en datos, tanto a nivel individual como de procesos, servirán para aclarar el punto de partida correcto y las aspiraciones para las iniciativas de desarrollo de capacidades. El próximo factor es la titularidad. El área de RR.HH. no puede tener la titularidad exclusiva del desarrollo de capacidades. Por el contrario, esta titularidad se debería compartir entre RR.HH. y las diversas funciones de negocios cuya experiencia y conocimiento son esenciales para crear programas de “campo y foro” de alta calidad.
Aprendiendo innovación en la era digital
El programa se debería desplegar en forma sistemática, prestando especial atención a la manera en que se lo ampliará para que llegue a toda la organización. El enfoque de capacitar instructores y la enseñanza en plataformas digitales son dos maneras de ampliar el programa en forma rápida y efectiva.
Por último, es necesaria una verificación periódica de los avances logrados en cada etapa del programa. Por orden general de validez (y complejidad), los avances se pueden medir a través de la recolección de formularios de retroalimentación, la evaluación del conocimiento adquirido por los empleados, la observación de los cambios de comportamiento y la identificación del impacto operativo o financiero.
Sostener los logros
El desarrollo de capacidades nunca termina realmente: la mejora continua de las operaciones depende de la mejora continua de las personas. Por consiguiente, algunas empresas crean sus academias o centros de excelencia corporativos para respaldar el aprendizaje continuo. Las empresas también pueden crear plataformas de conocimiento en las cuales sus empleados puedan compartir y mejorar sus mejores prácticas, o bien contratar expertos externos para actualizar su aprendizaje en forma continua. Independientemente del método, el objetivo es que el aprendizaje se convierta en rutina, teniendo al desarrollo de capacidades como elemento central de la cultura y la manera en que las personas trabajan.
La transformación digital del área industrial —o la industria 4.0— necesita habilidades con las que pocos empleados del sector cuentan hoy en día. La resolución de problemas y el pensamiento creativo son capacidades sumamente demandadas desde hace ya mucho tiempo. Hoy en día, las empresas también necesitan capacidades totalmente nuevas en áreas como implementación de la tecnología y análisis de grandes datos.
Como resultado, entender operaciones desde una perspectiva digital representará un desafío singular que las empresas deben enfrentar en forma directa. Necesitarán experimentar, contar con ideas no convencionales, nuevos modelos de negocios y nuevas soluciones. Gran parte de esta innovación se puede originar en la misma organización, a partir de las personas que ya tienen el mejor conocimiento del negocio. Un nuevo compromiso con el desarrollo de capacidades puede ayudar a destrabar este potencial.
