El sector aeroespacial y de defensa global (A&D) está en auge. El regreso de los viajes aéreos a niveles prepandémicos es uno de los factores que explica el aumento de la demanda. Otro es una mayor inestabilidad geopolítica, que ha provocado un incremento del gasto nacional en defensa (en Europa, por ejemplo) y de la demanda de munición.1 Los volúmenes de pedidos de todos los productos han crecido considerablemente, y en el sector se está produciendo una oleada de contratación de talentos.2
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Sin embargo, persisten los vientos en contra. Satisfacer la creciente demanda de talento con la oferta de mano de obra adecuada ha sido un reto permanente. Esta brecha de talento sigue causando una tensión sustancial en los empleadores, afectando su capacidad para competir con otros sectores por los mejores talentos, contratar al ritmo necesario, reducir el tiempo para alcanzar la competencia y retener a los empleados clave, todo lo cual tiene un impacto en el rendimiento.
Como resultado, el valor en juego para las organizaciones de A&D nunca ha sido tan alto. Las empresas que tratan la necesidad de talento como una prioridad máxima obtienen retornos totales para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) más altos que sus competidores. A continuación, compartimos los aspectos más destacados de nuestra nueva investigación y análisis, que muestran que para una empresa de A&D de tamaño mediano, cerrar la brecha entre la oferta y la demanda de talento podría valer más de $300 millones de dólares en la evitación de costos potenciales y el impacto en los resultados.
La investigación representa una clara llamada a la acción para los empleadores: evolucionar rápidamente para obtener y retener el talento. En este artículo, analizamos los desafíos a los que se enfrentan las empresas de A&D debido a esta brecha de talento, examinamos por qué hay tanto en juego y recomendamos cinco áreas en las que los empleadores pueden centrar su atención para abordar esta brecha: averiguar qué tipo de talento falta, agilizar los procesos de contratación, volver a capacitar al talento existente cuando sea necesario, reformar el talento y la cultura para impulsar el desempeño y la experiencia, y transformar el área de recursos humanos para liderar el retorno del talento.
Cómo se ve la brecha de talento en A&D
En todas las áreas de trabajo –incluyendo la mano de obra cualificada, la cadena de suministro y las funciones de tecnología de vanguardia–, la oferta de talento en A&D no satisface la demanda. Esto se debe a una serie de factores, que van desde el entorno macroeconómico hasta las especificidades culturales del sector de A&D.
Para empezar, las tasas de desempleo en Estados Unidos y en toda Europa siguen siendo relativamente bajas, y como la mano de obra de A&D es cada vez más joven, los empleadores se quedan sin las habilidades y conocimientos críticos necesarios para la producción. La tasa de abandono de gestores también contribuye al reto de transferir conocimientos de los empleados “grises” veteranos a los empleados “verdes” más nuevos. Nuestra investigación muestra que los gerentes de primera línea y los mandos intermedios de A&D dicen que tienen la intención de dejar a su empleador actual a un ritmo casi dos veces mayor que los colaboradores individuales. En Estados Unidos, una empresa de A&D tuvo que volver a contratar a jubilados el año pasado para reanudar la producción de una línea de sistemas de armamento heredada con la que la plantilla actual no estaba familiarizada.3 En Europa, el envejecimiento de la fuerza laboral se destacó como un problema crítico en la recién publicada Estrategia Industrial Europea de Defensa.4
En nuestra opinión, el sector de A&D tampoco se ha beneficiado mucho de los cambios en el sector tecnológico, que han generado más talento disponible. Los empleados tecnológicos despedidos no han acudido en masa al sector de A&D, y el surgimiento de la IA generativa puede exacerbar la competencia por la mano de obra, especialmente en las áreas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés), que se espera que experimenten el mayor aumento potencial simultáneo en la adopción de la automatización y la demanda de mano de obra.
Para complicar aún más la oferta de talento, existe un desajuste entre lo que los empleadores y los empleados valoran en relación con las cualificaciones que consideran más importantes (Gráfica 1). Actualizamos la investigación de McKinsey sobre las principales categorías de habilidades en el lugar de trabajo con una inmersión profunda en A&D, y encontramos una divergencia en las prioridades entre empleadores y empleados. La mitad de los empleadores afirma que las habilidades cognitivas básicas se encuentran entre las dos habilidades más importantes para su organización, mientras que sólo el 32 por ciento de los empleados dicen lo mismo. Cuando se trata de habilidades tecnológicas más especializadas, la priorización se invierte, ya que el 44 por ciento de los empleados afirma que esas habilidades son críticas en este momento, mientras que solo el 24 por ciento de los empleadores está de acuerdo. Curiosamente, la perspectiva futura de habilidades de los empleadores es similar a la priorización actual de habilidades de los empleados. En otras palabras, los empleados de A&D se están adaptando a las necesidades futuras más rápidamente de lo que los empleadores están evolucionando sus propios modelos de negocios.
También hay diferencias geográficas que importan en cuanto a las propuestas de valor de los empleados de A&D (Gráfica 2). En Europa, los empleados suelen tener vínculos más fuertes con sus empleadores, mientras que en Estados Unidos tienden a estar más apegados al propio sector. El año pasado, una encuesta sobre el talento realizada por McKinsey reveló que, en Europa, los empleados entran y salen de las empresas debido a la importancia que conceden a factores como la remuneración, el desarrollo profesional y el trabajo significativo, mientras que en Estados Unidos entran y salen de sus empresas debido a factores como la flexibilidad laboral y sus relaciones con los compañeros de trabajo. Es posible que las empresas con presencia global tengan que desplegar estrategias regionales o específicas para cada país en sus esfuerzos por cerrar la brecha de talento, ya que las soluciones no son geográficamente universales.
Las lagunas en la percepción de la cultura y la gestión del desempeño también contribuyen a la brecha de talento. Las investigaciones de McKinsey han descubierto que las empresas más saludables ofrecen tres veces más TSR que las no saludables, independientemente de la industria. Pero cuando examinamos los datos de las industrias avanzadas en el Índice de Salud Organizacional de McKinsey, encontramos que el 70 por ciento de las empresas de A&D tienen puntuaciones de salud organizacional más bajas que la media mundial. Las empresas de A&D más saludables dan prioridad a una cultura de objetivos de desempeño sólidos; sin embargo, según una Encuesta de Gestión del Desempeño de McKinsey de 2024, uno de cada cinco empleados de A&D siente que el enfoque de sus empleadores hacia la gestión del desempeño no les motiva a rendir.
Para combatir esta percepción, una organización de A&D en Europa abordó el rediseño de su proceso de gestión del desempeño buscando primero entender las preocupaciones de sus empleados (por ejemplo, demasiado tiempo dedicado por los gerentes al papeleo, diferenciación limitada y gestión sin consecuencias), y después diseñando para resolver los puntos de dolor. Se espera que el nuevo proceso reduzca drásticamente el tiempo dedicado a actividades rutinarias y aumente el rendimiento y la productividad generales.
El precio de la brecha de talento en A&D
Nuestro nuevo análisis identifica y cuantifica el valor de la productividad perdida y los factores subyacentes debidos a la brecha de talento en A&D. Este análisis diferenciado se basa en una investigación anterior de McKinsey sobre el rendimiento del talento en todas las industrias, que concluye que existen tres razones claras y mensurables para la falta de productividad entre los empleados individuales:
- La brecha de habilidades: No tienen las habilidades necesarias para tener éxito en un puesto.
- La brecha de voluntad: No están comprometidos ni motivados con el trabajo.
- La brecha de tiempo: Dedican tiempo de formas que no aumentan el valor, como una mala priorización y reuniones de escaso valor.
Las empresas necesitan entender cómo podrían estar frenándolas diversas palancas y cómo podrían variar según el grupo de empleados. Si no se abordan, estas lagunas pueden reducir el rendimiento que una organización obtiene de su fuerza laboral, lo que lleva a costosas tasas de rotación y vacantes
Específicamente para A&D, utilizamos datos de entrada del perfil de una empresa de A&D de tamaño mediano que tiene de 20,000 a 30,000 empleados a tiempo completo, ingresos anuales de $5,000 a $8,000 millones de dólares, tarda un promedio de 70 a 90 días en cubrir un puesto vacante y tiene aproximadamente una tasa de rotación del 15 por ciento.
Combinados, los factores de brecha de habilidades, brecha de voluntad y brecha de tiempo son sustanciales y podrían costar a la empresa mediana de A&D aproximadamente entre $300 y $330 millones de dólares al año en pérdida de productividad (Gráfica 3). Si bien productividad es un término amplio, es importante tener una visión clara de lo que esto podría significar para diferentes áreas de una empresa, como recursos humanos, cadena de suministro o ingeniería.
Trazar un nuevo camino
Algunas organizaciones están utilizando la dinámica laboral cambiante y la evolución de las preferencias de la mano de obra para crear una ventaja. Para ayudar a cerrar la brecha de talento, los líderes de A&D deben identificar las necesidades de sus empresas y las personas para cubrir esas necesidades, centrándose en cinco dimensiones clave de la gestión del talento (Gráfica 4).
- Averigüe a quién necesita para ganar. Las empresas de A&D no son ajenas a la planeación a largo plazo. Pero en muchas organizaciones, los equipos responsables de navegar por la brecha de talento (incluyendo el desarrollo de negocios, recursos humanos y los encargados de la estimación y contratación) simplemente están demasiado desconectados entre sí para poder hacerlo de una manera coordinada y estratégica. En un proceso de planeación laboral liderado por las áreas de finanzas y de desarrollo de negocio, la implicación estratégica de Recursos Humanos suele ser una idea tardía. Esto no surgió como un problema cuando había una oferta constante y fiable de talento que era fácil de captar para los empleadores de A&D, pero ese ya no es el caso. El valor en riesgo de un pronóstico incorrecto de las necesidades de mano de obra para satisfacer la demanda de los programas es significativo. Los que capturan ese valor se han tomado el tiempo necesario para comprender cómo están evolucionando los diferentes grupos de habilidades, qué significa eso para las demandas de los programas y cómo se traduce en un sólido plan de contratación para los próximos tres a cinco años. Han aprendido que cada familia de puestos de trabajo requiere un talento diferente (por ejemplo, mano de obra directa y oficios cualificados, en comparación con la cadena de suministro) y que no hay una talla única para todos. También han convertido a RR.HH en un socio estratégico para encontrar y retener el talento.
- Establezca un motor de contratación para competir por el talento crítico. Atrás quedaron los días en los que se confiaba en la contratación por volumen y en la abrumadora probabilidad de que un empleado permaneciera en una sola empresa durante toda su carrera. Dado que cambiar de empleo es más común (sobre todo entre los empleados con menos antigüedad) y con la perspectiva de que muchas personas abandonen por completo el sector de A&D, los argumentos a favor del cambio son claros. La capacidad moderna de adquisición de talentos en A&D puede estructurarse de manera muy diferente a como se ha hecho en el pasado: debería funcionar más como una organización de ventas, impulsada por reuniones diarias centradas en una única fuente de verdad, con claridad universal en las reservas de talento fiables, alineación en las nuevas reservas de talento, una mentalidad de prueba y aprendizaje, y un enfoque implacable en el retorno de la inversión. Centrarse en la calidad de las contrataciones requiere relaciones sólidas entre talento y adquisición, socios de negocio de recursos humanos (human resources business partners, o HRBP), gestión del talento y análisis de personas. Una táctica que está ganando terreno en A&D es construir una “sala de obtención de talentos” que reúna recursos de toda la organización –incluyendo programas de desarrollo profesional, recursos humanos, ciencia de datos, análisis y TI– para crear una propuesta de valor para el empleado y un proceso de contratación más rápidos, ágiles y racionalizados.
- Vuelva a capacitar cuando sea posible. A medida que se intensifica la batalla por la experiencia y las habilidades, más empleadores de A&D tendrán que contratar talento de primera línea de nivel inicial e invertir en mejorar sus habilidades hasta niveles de competencia básicos. Esto tiene un costo. En cambio, las empresas pueden reorientar sus oportunidades de aprendizaje y desarrollo (learning and development, o L&D) para los empleados existentes en las habilidades con el mayor retorno de inversión. Sin embargo, esto debe centrarse en los resultados, más que en la actividad. Una sólida capacidad de L&D comienza con un plan estratégico alineado con la estrategia de la empresa, así como una sólida comprensión de cómo cada programa individual de L&D contribuye a los resultados empresariales. A medida que las capacidades de IA generativa sigan creciendo, anticipamos que se convertirán en una ayuda sustancial para L&D a la hora de mejorar la incorporación y el tiempo de productividad. Mientras tanto, L&D pueden desempeñar un papel en la creación de más agilidad y flexibilidad en la organización, al ayudar a los empleados a sentirse cómodos con nuevas habilidades y prepararse para un futuro que sigue evolucionando.
- Gestione el talento y la cultura para impulsar el desempeño y la experiencia. Como se ha señalado anteriormente, el sector global de A&D tiene un camino por recorrer para mejorar la cultura y las percepciones de la gestión del desempeño. El sector de A&D también va a la zaga de sus homólogos altamente competitivos de tecnología y automoción en muchas de las percepciones fundamentales de las propuestas de valor para los empleados. Cambiar esta dinámica para que afecte la mentalidad diaria de los empleados no es tarea fácil, especialmente para las empresas tradicionales de A&D que están impregnadas de historia y legado. Las que están progresando en la mejora de su cultura y de las percepciones de la gestión del desempeño siguen una receta clara: establecer una aspiración conductual sobre cómo debe gestionarse la empresa, comprender los comportamientos actuales dentro de la compañía y diseñar intervenciones específicas para cambiar los comportamientos hacia la aspiración, a menudo abordando las mentalidades subyacentes. Una empresa estadounidense de A&D ha llevado este proceso a un nuevo nivel al capacitar a todos sus empleados en los comportamientos deseados. Los empleados pasaron un día entero alejados de distracciones, aprendiendo sobre los nuevos comportamientos que eran críticos para el desempeño, identificando lo que se interpone en el camino de la adopción de esos comportamientos y practicando los nuevos comportamientos juntos en diferentes escenarios. Se espera que todos los líderes faciliten esta capacitación al siguiente nivel de empleados.
- Transforme a Recursos Humanos en líderes del rendimiento del talento. El área de RR.HH ha tardado en evolucionar en el sector de A&D. Una razón puede ser que la composición de la fuerza laboral del sector (por ejemplo, una gran población de empleados de primera línea con antigüedad temprana) y el ritmo del ciclo de construcción de A&D requiere que RR.HH realice continuamente tareas tácticas rutinarias, como responder manualmente a consultas que tal vez podrían manejarse a través de un proceso automatizado. Los líderes de RR.HH en A&D deben asegurarse de que su plan anual de talento no se crea en el vacío de la estrategia empresarial de la empresa, que cada HRBP esté equipado con los datos y las habilidades para asociarse profundamente con sus programas y funciones, y que RR.HH articula constantemente el valor y el retorno de inversión (return on investment, o ROI) de sus acciones. Para ayudar a crear el espacio necesario para alcanzar estos objetivos, RR.HH puede automatizar muchas tareas administrativas utilizando la IA generativa: es un área llena de oportunidades. De aquellas organizaciones que dicen estar utilizando actualmente la IA generativa en al menos una función, solo el 3 por ciento de ellas reportan utilizar la IA generativa en RR.HH.
Las empresas líderes de A&D entienden lo importante que es cambiar la narrativa de estar a merced del actual mercado laboral ajustado del sector a tener el control de su destino y crear una ventaja de talento. También entienden el grado de gestión del cambio que se requiere para cambiar una industria que durante mucho tiempo se ha beneficiado de un enfoque estable de la gestión del talento. Quienes están tomando medidas en este ámbito lo están haciendo con rapidez y audacia.
A medida que la oferta de talento y la dinámica de la mano de obra siguen evolucionando, el sector aeroespacial y de defensa debe igualar ese ritmo de evolución. Los empleados de más edad se llevarán consigo años de experiencia y conocimientos cuando se jubilen, mientras que los nuevos empleados marcarán el comienzo de una ola de cambio, pero ese cambio trae consigo oportunidades. Hay mucho en juego como para no afrontar el reto y, al hacerlo, los empleadores de A&D deberán tener en cuenta la brecha existente.