A chegada da Geração Z1 à maioridade – seja como clientes ou como novos integrantes da força de trabalho – está provocando mudanças nas demandas do consumidor. Ao mesmo tempo, a IA generativa (genAI) está revolucionando o modo como os call centers lidam com essas novas demandas. Líderes visionários devem explorar as últimas tendências, enfatizar estratégias coesas de suporte e adotar medidas práticas para aprimorar as funções de atendimento ao cliente e enfrentar os desafios de melhorar os serviços, reduzir os custos e integrar a função de vendas.
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Neste episódio de McKinsey Talks Operations, a apresentadora Daphne Luchtenberg se reúne com Brian Blackader e Eric Buesing, sócios da McKinsey, para discutir as mais recentes tendências, a importância de uma estratégia de suporte coesa e as medidas acionáveis que os líderes dos call centers podem tomar para melhorar as funções de atendimento ao cliente.
A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.
Daphne Luchtenberg: Toda vez que adquirimos um produto ou serviço, estamos iniciando ou consolidando um relacionamento com a empresa por trás dele. E quando algo dá errado ou precisamos de ajuda, a facilidade com que conseguimos obter o suporte necessário pode ter grande impacto no modo como nos sentimos ou até definir se queremos dar continuidade ao relacionamento. Com a chegada de mais canais de comunicação do que nunca e os avanços da IA generativa, como as organizações devem pensar em aprimorar suas funções de atendimento ao cliente? E se incluirmos a Geração Z na mistura – com suas preferências talvez surpreendentes sobre como querem se relacionar com as empresas – temos um cenário bastante complexo diante de nós.
Estou muito feliz por estar hoje com duas das pessoas por trás da recente pesquisa da McKinsey, “Qual é a situação do atendimento ao cliente em 2024?”: Eric Buesing, sócio de nosso escritório em Charlotte, e Brian Blackader, sócio sediado em Düsseldorf.
Eric, qual é a situação atual dos call centers e quais são os desafios que enfrentam?
Eric Buesing: A função de atendimento ao cliente dos call centers nunca esteve tão em evidência e vem sendo discutida até mesmo pelos Conselhos das empresas. Os líderes dos call centers enfrentam várias formas de pressão inéditas para aumentar a eficiência, reduzir os custos, melhorar a experiência do cliente, gerenciar funcionários em ambientes cada vez mais complexos e expandir responsabilidades para que o atendimento também inclua vendas consultivas e promova a fidelização.
E as expectativas do cliente não estão amainando. Com tantas plataformas disponíveis para compartilharem informações, clientes descontentes podem amplificar sua insatisfação com mais estridência e alcance muito maior.
Daphne Luchtenberg: Eric, como deve ser um bom atendimento ao cliente hoje em dia? O que as empresas devem almejar?
Eric Buesing: Não sei se existe alguma organização que acerte tudo o tempo todo. Em essência, um bom atendimento implica excelência nos momentos que realmente importam – aquelas horas críticas em que o cliente está mais desamparado. Nesses momentos, o objetivo deve ser encantá-los de uma forma que os impressione, conquiste sua fidelidade e resolva seus problemas, sem deixar de prestar um bom atendimento de modo geral.
O bom atendimento é caracterizado por vários aspectos fundamentais: facilidade para resolver problemas, acessibilidade das informações e integração dos canais de comunicação para que cada interação contribua para um processo de resolução coeso.
Brian Blackader: Além disso, o que parecia bom alguns anos atrás, especialmente durante a pandemia, mudou. Naquela época, simplesmente estar disponível costumava ser suficiente. Agora, retornamos aos princípios fundamentais: resolução eficaz de problemas e conhecer o cliente nos diferentes pontos de contato, por exemplo. As expectativas aumentaram; os clientes agora esperam não apenas soluções, mas também compreensão e engajamento personalizados.
Eric Buesing: Com certeza, Brian. Os princípios de “Conheça-me, conheça meu problema e me compreenda” são fáceis de enunciar, mas muito difíceis de alcançar. As organizações que conseguem se sair bem nessa área investiram esforços consideráveis para descobrir como atender a essas expectativas. Não é um jogo que se ganha; é um jogo que se joga. É preciso estar sempre tentando melhorar.
Daphne Luchtenberg: É interessante ver que os líderes estão recorrendo a ferramentas de IA generativa em várias operações do negócio, principalmente serviços comerciais e atendimento ao cliente. Você poderia falar mais sobre o potencial das ferramentas de inteligência artificial nessas áreas e como elas poderão melhorar os serviços que você descreveu?
Eric Buesing: Passaram-se apenas 16 ou 17 meses desde que a IA generativa se tornou disponível para o público em geral. Da minha perspectiva, ela promete uma disrupção significativa, especialmente nas funções de atendimento. Acredito que ela possa reduzir o volume de ligações telefônicas em 50% em cinco anos. Entretanto, o progresso inicial tem sido mais lento do que o esperado. Muitos acreditavam que a IA generativa reduziria rapidamente o volume de chamadas e revolucionaria a interação com o cliente, mas não foi o que ocorreu. Poucas organizações implementaram a IA generativa em uma escala que permita efetivamente medir seu impacto, e é crucial entendermos por quê.
Apesar dos avanços tecnológicos, a necessidade de interação humana – e, em especial, de empatia e conexão – continua sendo crucial. Vejo a IA generativa desempenhando um papel importante na resolução eficiente de problemas complexos dos clientes. Provavelmente veremos um aumento das interações com chatbots e assistentes de voz virtuais, que fornecerão respostas mais rápidas e precisas. Entretanto, os momentos que realmente importam ainda exigirão um toque humano.
Além disso, alguns elementos fundamentais continuam sendo imprescindíveis, como conectividade e qualidade dos dados e os sistemas técnicos necessários para implantar as funcionalidades da inteligência artificial. É importante reconhecer que nunca se trata apenas de tecnologia; para realmente alavancar essas ferramentas, o planejamento estratégico antecipado e uma implementação cuidadosa são essenciais.
Daphne Luchtenberg: Eric, considerando que estamos gravando esta sessão, você poderia falar sobre o papel da gravação de conversas ao vivo e como isso poderá melhorar a inteligência e otimizar a experiência do cliente com centrais de atendimento no futuro?
Eric Buesing: Primeiro, converter fala em texto não é um conceito novo; as organizações vêm gravando conversas há anos. O que houve foi um aumento das expectativas de qualidade dos insights obtidos por meio dessas gravações, de tal modo que estamos agora avançando para a “inteligência conversacional”. Isso é crucial, pois ajuda as organizações a investigar as causas-raiz das chamadas dos clientes. A IA generativa desempenha papel importante aqui, particularmente com o conceito de multi-intent.2 Isso significa reconhecer que as chamadas dos clientes são complexas e não podem ser categorizadas simplesmente como “ligações sobre cobrança”, por exemplo, ou “dúvidas sobre a política da empresa”. A inteligência conversacional permite que a empresa entenda os vários motivos por trás da chamada de um cliente, o que, por sua vez, permite resolver problemas de modo mais eficaz e compartilhar informações proativamente com todos na organização a fim de evitar frustrações futuras.
Existe o potencial de utilizar os dados do atendimento ao cliente fora dos limites tradicionais, seja para melhorar o desenho de um produto ou entregar serviços ao cliente com um mínimo de experiências negativas. Ou seja, essa abordagem permite utilizar dados de voz de modo estratégico e não simplesmente para compliance ou controle de qualidade.
Brian Blackader: Gostaria de complementar o ponto de Eric. Embora muitos falem em utilizar esses insights nos modelos de treinamento, a realidade é que muitas organizações ainda têm um entendimento rudimentar dos motivos pelos quais um cliente liga para o call center. Frequentemente, o motivo principal registrado é simplesmente a primeira opção que o agente seleciona de um menu suspenso. Mas é vital entender não apenas o motivo principal de uma chamada, mas também as intenções de segundo, terceiro, quarto ou quinto nível. Entender todos os motivos é crucial por dois motivos: ajuda a organização como um todo a eliminar as causas-raiz de um problema e permite direcionar o treinamento dos agentes para a resolução de problemas recorrentes específicos, em vez de oferecer-lhes uma visão geral de uma categoria, como cobrança. É possível ser bastante específico sobre o problema que eles estão tentando resolver.
Daphne Luchtenberg: Junto com os avanços tecnológicos no atendimento ao cliente vem também uma necessidade crescente de novas habilidades. Brian, você poderia descrever os desafios que os líderes de call centers enfrentam hoje no que diz respeito a talentos?
Brian Blackader: Eles têm dois desafios principais pela frente. Primeiro, em países como a Alemanha, onde estou, ou mesmo nos Estados Unidos, há uma escassez generalizada de mão de obra. Isso dificulta recrutar pessoas capazes de lidar com problemas cada vez mais complexos, especialmente agora que as tarefas mais simples vão sendo automatizadas. O desafio é não apenas encontrar talentos para a linha de frente, mas também capacitá-los a lidar com essas consultas complexas de maneira eficaz, mantendo a excelência no atendimento ao cliente mesmo diante de expectativas crescentes.
Segundo, no atendimento ao cliente, a trajetória profissional sempre consistiu em um agente avançar para líder de equipe e, em seguida, para gerente de unidade de negócio. E tal percurso foi bastante eficaz para desenvolver gerentes de pessoas nos últimos 25 a 30 anos. No entanto, essa trajetória não atende necessariamente às demandas atuais por talentos especializados, como cientistas de dados, engenheiros ou desenvolvedores. Os líderes precisam pensar em atrair indivíduos com essas habilidades até mesmo para o nível de agente, possivelmente recrutando estudantes com experiência nessas áreas. Além disso, precisam tornar mais atraentes os cargos na área de atendimento ao cliente em vista das oportunidades oferecidas pelas grandes empresas de tecnologia e de outros setores, nas quais a demanda pelas mesmas habilidades também é elevada.
Daphne Luchtenberg: Isso é interessante. Falemos mais sobre o pipeline de talentos. À medida que os integrantes da Geração Z amadurecem e se tornam os consumidores e trabalhadores do futuro, suas perspectivas e atitudes podem não ser as mesmas de gerações anteriores. Brian, achei particularmente interessantes seus insights na postagem “Why your kids aren’t calling you, but they are calling their bank”,3 na qual você observa que algumas tendências esperadas não estão se materializando. Você poderia falar mais sobre isso?
Brian Blackader: Nossa pesquisa revelou alguns fatos surpreendentes sobre como a Geração Z prefere se comunicar com as empresas. Ao contrário do que se poderia esperar, seu comportamento não é drasticamente diferente do da Geração Y, da Geração X ou mesmo dos Baby Boomers.4 Quando enfrentam um problema insolúvel, cerca de 70% dos indivíduos da Geração Z preferem fazer uma ligação telefônica, percentual semelhante ao das gerações anteriores. Essa preferência muda quando se trata de comunicações pessoais, como conversas com amigos ou familiares, situações em que preferem aplicativos de mensagens. No entanto, para problemas sérios envolvendo serviços de bancos ou empresas de telecomunicações, por exemplo, eles ainda optam por chamadas telefônicas. Isso sugere que as empresas que conseguirem efetivamente resolver problemas por meio de assistentes de voz, oferecendo uma experiência excelente ao cliente, provavelmente superarão seus concorrentes.
Eric Buesing: Além disso, nossa pesquisa também analisou as preferências de e-mail dos diferentes segmentos de clientes. Surpreendentemente, cerca de 70% ainda preferem o e-mail para resolver problemas, apesar da popularidade decrescente deste meio entre os líderes organizacionais. Os líderes tendem a achar desafiador gerenciar e-mails, pois é um canal mais difícil de monitorar e medir do que as interações por telefone ou chat. Isso cria uma desconexão, pois os clientes apreciam a natureza assíncrona do e-mail, isto é, a possibilidade de ser enviado quando lhes for conveniente e de deixar que outra pessoa trabalhe no problema no tempo dela. Essa discrepância torna mais difícil para as organizações planejarem estratégias futuras de comunicação.
Brian Blackader: Exatamente, e há uma camada adicional se considerarmos as preferências das pessoas durante o horário escolar ou no trabalho, quando o e-mail é particularmente preferido por sua conveniência. Além disso, nosso trabalho em serviços financeiros destacou outro aspecto peculiar à Geração Z, especialmente nos segmentos premium. Ao contrário da Geração Y, os indivíduos da Geração Z nesses segmentos esperam níveis elevados de atendimento, semelhantes aos esperados pelos Baby Boomers. Para eles, o atendimento telefônico é uma expectativa legítima em vista de todas as taxas que pagam, e por isso exigem assistência de qualidade e uma experiência positiva como parte do pacote de serviços. Este insight é crucial para empresas que queiram atender bem a esse grupo demográfico.
Daphne Luchtenberg: Alguns aspectos do atendimento ao cliente estão evoluindo perceptivelmente, enquanto outros permanecem inalterados. Como você vê o futuro dos call centers?
Eric Buesing: Como observei antes, espero ver mudanças significativas em termos de opções de autoatendimento e prevejo que 50% do volume atual de chamadas telefônicas farão a transição para esse tipo de canal nos próximos cinco anos. Essas mudanças provavelmente serão impulsionadas por melhorias no modo como os problemas dos clientes são resolvidos, com a elevação das interações com chatbots e assistentes virtuais para um nível mais significativo. Alguns entusiastas até acreditam que os assistentes de voz virtuais terão mais empatia que os agentes humanos, pois não carregarão frustrações de interações anteriores. Olhando para o futuro, estou otimista quanto a melhorias na qualidade do atendimento. Hoje, quando as pessoas ligam para o call center, predomina já uma certa aceitação de atendimento medíocre, uma expectativa de protelação e de respostas potencialmente inúteis. Mas antevejo um futuro em que a excelência no atendimento se tornará uma característica distintiva das melhores marcas, influenciando profundamente a fidelidade dos clientes e a sua preferência pela empresa.
Ao mesmo tempo, a importância da interação humana não diminuirá, especialmente nos momentos críticos do atendimento. Se o volume de telefonemas cair pela metade, a qualidade e o impacto das interações restantes se tornarão mais cruciais. Imagino um futuro em que os agentes de atendimento se tornam “superagentes” ou “gerentes de jornada”, equipados com ferramentas avançadas para oferecerem suporte bem informado, preciso e empático.
Daphne Luchtenberg: Parece promissor. Brian, gostaria de acrescentar algo?
Brian Blackader: Resumindo, acredito que as melhores organizações focarão três áreas-chave nos próximos cinco a dez anos. Primeiro, simplificarão a resolução de problemas e aprimorarão as funcionalidades de autoatendimento para as questões mais simples, deixando apenas as mais complexas para os agentes. Segundo, reforçando o ponto levantado por Eric, capacitarão seus agentes – que poderemos chamar de superagentes – com ferramentas sofisticadas para a resolução efetiva dos problemas do cliente, promovendo a fidelidade e proporcionando experiências excepcionais, possivelmente com um mínimo de treinamento.
Por fim, o conceito de experiência omnicanal será crucial. Embora isso venha sendo discutido há mais de uma década, organizações realmente bem-sucedidas oferecerão experiências perfeitamente fluidas ao cliente em todas as plataformas – na loja, por telefone, via chat ou mesmo através de canais subutilizados como vídeo, potencialmente utilizando realidade aumentada ou virtual em cenários específicos. Essa consistência assegurará que nas melhores empresas, não importa como os clientes escolham interagir, essa experiência será uniforme em todas as formas possíveis de contato.
Eric Buesing: Brian, eu realmente aprecio os conceitos de omnicanal e “opticanal” [a escolha do canal ideal para resolver problemas]. Atualmente, os clientes têm diante de si uma confusa variedade de opções: mídias sociais, YouTube, sites, aplicativos, chamadas telefônicas, chats e muitas outras. Não fica transparente qual canal é melhor para suas necessidades, o que leva a escolhas aleatórias. Mas uma abordagem “opticanal” deixará claro para o cliente qual é o canal é mais eficaz para seus problemas específicos.
Daphne Luchtenberg: E isso significa que os clientes também se tornarão mais sofisticados ao escolherem a ferramenta certa para suas necessidades?
Eric Buesing: Exatamente. Tudo se resume a ser mais simples lidarmos nós mesmos com um problema ou pedirmos ajuda. Se ligar para o call center continuar sendo a opção mais fácil, é isso que as pessoas escolherão fazer.
Daphne Luchtenberg: Discutimos muitos pontos importantes hoje. Antes de concluirmos, Eric, onde os líderes deverão buscar inspiração nos próximos anos?
Eric Buesing: Liderança nessa área realmente exige coragem. Muitas vezes, sinto-me desapontado quando alguém nos pergunta: “Vocês têm uma visão unificadora e inspiradora para o longo prazo? O que esperam do seu atendimento ao cliente, de sua função de suporte?” Pois o fato é que as respostas tendem geralmente a ser incrementais: “Gostaria de ver uma melhora de 5% aqui, que nossos orçamentos diminuíssem, que o tempo de atendimento baixasse e que a satisfação de nossos clientes aumentasse um pouco”.
Precisamos pensar com mais ousadia. Ser um líder audacioso significa ter um plano e definir uma aspiração que seja difícil, que deixe as pessoas desconfortáveis, e vê-la concretizada no final. Uma coisa é dizer: “Queremos cortar o volume de chamadas em 50%”. Ir em busca disso é inteiramente outro desafio.
Sob muitos aspectos, isso requer colaboração fora do call center, pois na verdade o call center é um receptor de problemas causados por outros. [O call center existe porque] houve uma falha em algum outro ponto da jornada do cliente, seja um produto que não cumpriu suas funções, um serviço que não atendeu às expectativas ou uma experiência que deixou a desejar. E isso gera volume [de chamadas].
Como fazer para voltarmos nossa atenção para as causas do problema e lidarmos com elas? Como reunir dentro da empresa os departamentos ou unidades de negócio que precisam se unir para resolver o problema?
Daphne Luchtenberg: Isso é ótimo. Brian, o que você acha?
Brian Blackader: Em minhas interações com líderes de suporte ao cliente, notei que eles tendem a se alinhar com uma de duas abordagens. O primeiro grupo é voltado para a ação; eles querem partir para o ataque e lidar de frente com as questões. O segundo grupo prefere criar estratégias, adotar uma visão unificadora de longo prazo e um roadmap detalhado, como Eric mencionou. É fundamental combinar as duas abordagens.
Criar um roadmap e uma visão unificadora e inspiradora é essencial para se começar a pensar no longo prazo e evitar fazer meras mudanças incrementais. Isso significa realizar os investimentos necessários e gerenciar as mudanças ao longo do tempo. Porém, é igualmente importante reconhecer que tais planos não são novidade para o Conselho e talvez haja pouca paciência para aguardar resultados de longo prazo. Portanto, recomendo aos líderes que também busquem obter vitórias rápidas. Pois, se apresentarem alguns sucessos iniciais e mostrarem avanços tangíveis, sua credibilidade dentro da organização será reforçada.
Além disso, quero enfatizar a importância da comunicação por voz. Apesar dos avanços em tecnologia, como os chatbots, muitos clientes ainda preferem fazer ligações telefônicas. Se essas chamadas não forem atendidas, os clientes poderão encaminhar os problemas aos reguladores. Agora que a tecnologia está se aproximando da capacidade de efetivamente automatizar as interações por voz, existe uma oportunidade significativa de aprimorar as experiências do cliente por meio deste canal.
Eric Buesing: Complementando os pontos de Brian, outro aspecto que mencionamos por alto é a transformação do papel dos call centers para que deixem de ser apenas prestadores de serviços e passem a incorporar também funções de vendas. Embora “vendas” possa às vezes ter uma conotação negativa, não é algo a ser temido. Os clientes esperam um alto nível de atendimento que não apenas resolva seus problemas imediatos, mas também anteveja suas necessidades. Isso pode significar melhor utilização de produtos existentes ou a introdução de produtos superiores. E o call center está na posição ideal para não só resolver problemas, mas também oferecer indicações e recomendações valiosas. Essa transformação – de vendas agressivas para consultoria atenciosa – pode aumentar significativamente a satisfação e a fidelidade do cliente.
Daphne Luchtenberg: Fantástico, Eric. Eu não poderia ter dito melhor. Muito obrigada.
Ao encerrarmos, aqui estão alguns pontos que realmente apreciei em nossa conversa de hoje e sobre as quais seria útil refletir. Primeiro, a ideia de que os call centers e o atendimento ao cliente não são um jogo que se ganha, mas um jogo que escolhemos jogar. Segundo, a constatação de que a IA generativa está mudando esse jogo de várias maneiras, inclusive por meio da automação de voz, embora não tão rapidamente quanto se esperava, E, por fim, a noção de que não há lugar melhor do que o call center para construir e fortalecer as relações com os clientes e proporcionar-lhes experiências melhores naqueles momentos que realmente importam.