O setor aeroespacial e de defesa (A&D) está em plena expansão em todo o mundo. A volta das viagens aéreas aos níveis pré-pandemia é um fator que está por trás da demanda crescente. Outro é a maior instabilidade geopolítica, que levou a uma alta dos gastos com defesa nacional (na Europa, por exemplo) e ao aumento da demanda de munição.1 Os volumes de pedidos de todos os produtos cresceram significativamente, e uma explosão de contratação de talentos está em curso no setor.2
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
No entanto, os ventos contrários continuam soprando. Atender à crescente demanda de talentos com a oferta certa de profissionais tem sido um desafio persistente. Esse déficit de talentos continua causando uma pressão substancial sobre os empregadores, afetando sua capacidade de concorrer com outros setores pelos melhores talentos, contratar no ritmo necessário, reduzir o tempo de capacitação e reter funcionários essenciais – sendo que tudo isso impacta o desempenho.
Como consequência, o valor em jogo para as organizações de A&D nunca esteve tão alto. As empresas que tratam a necessidade de talentos como prioridade máxima obtêm retornos totais para os acionistas (RTAs) mais altos do que os das concorrentes. Abaixo, apresentamos destaques de nossa nova pesquisa e análise, os quais mostram que, para uma empresa de porte mediano do setor aeroespacial e de defesa, reduzir a defasagem entre a oferta e a demanda de talentos pode representar um valor superior a $ 300 milhões em potencial economia de custos e impacto no resultado financeiro.
A pesquisa representa uma clara chamada à ação para os empregadores: evoluir rapidamente para obter e reter talentos. Neste artigo, analisamos os desafios que as empresas de A&D enfrentam devido a esse déficit de talentos, examinamos por que há tanto em jogo e recomendamos cinco áreas nas quais os empregadores podem concentrar sua atenção para reduzir esse déficit: descobrir que tipos de talentos estão faltando; simplificar os processos de contratação; requalificar os talentos existentes quando necessário; reformular a cultura e a abordagem dos talentos de modo a melhorar o desempenho e a experiência; e transformar o RH para que lidere o retorno sobre os talentos.
Como está o déficit de talentos em A&D
Em todas as áreas de trabalho – como profissionais qualificados, cadeia de suprimentos e cargos de tecnologia de ponta –, a oferta de talentos em A&D não está atendendo à demanda. Isso se deve a uma série de fatores que vão desde o panorama macroeconômico até particularidades culturais do setor de A&D.
Para começar, as taxas de desemprego nos Estados Unidos e em toda a Europa permanecem relativamente baixas e, como a força de trabalho de A&D continua ficando mais jovem, os empregadores se veem sem as habilidades e os conhecimentos essenciais de que a produção necessita. A alta rotatividade na gerência também contribui para o desafio de transferir conhecimento dos funcionários “maduros” para os mais novos, ou “verdes”. Em nossa pesquisa, os gerentes intermediários e os de linha de frente do setor de A&D afirmaram que pretendem sair de seu empregador atual em um número quase duas vezes maior do que o de colaboradores individuais. Nos Estados Unidos, um empregador de A&D teve que recontratar aposentados no ano passado para reiniciar a produção de uma linha de sistemas de armas preexistente com a qual a força de trabalho atual não estava familiarizada.3 Na Europa, o envelhecimento da força de trabalho foi destacado como um problema crítico na recém-lançada Estratégia Industrial de Defesa Europeia.4
Pelo que observamos, o setor de A&D também não se beneficiou muito das mudanças no setor de tecnologia que levaram a uma maior disponibilidade de talentos. Os profissionais de tecnologia demitidos não têm migrado para o setor de A&D, e o surgimento da inteligência artificial generativa (gen AI, na abreviação em inglês) pode exacerbar a concorrência por profissionais, sobretudo nas áreas de ciência, tecnologia, engenharia e matemática, que devem apresentar o maior potencial de aumento simultâneo da adoção de automação e da demanda de mão de obra.
Para complicar ainda mais a oferta de talentos, há uma incompatibilidade entre o que os empregadores e os funcionários valorizam com relação às habilidades que consideram mais importantes (Quadro 1). Atualizamos as pesquisas da McKinsey sobre as principais categorias de habilidades de trabalho com um mergulho profundo no setor de A&D e descobrimos uma divergência de prioridades entre empregadores e funcionários. Metade dos empregadores afirma que as habilidades cognitivas básicas estão entre as duas habilidades mais importantes para sua organização, enquanto apenas 32% dos funcionários dizem o mesmo. Quando se trata de habilidades tecnológicas mais especializadas, as prioridades se invertem: 44% dos funcionários dizem que essas habilidades são críticas neste exato momento, enquanto apenas 24% dos empregadores concordam. Curiosamente, a visão dos empregadores a respeito das habilidades futuras bate com as habilidades que os funcionários priorizam atualmente. Em outras palavras, os profissionais de A&D estão se adaptando às necessidades futuras mais rapidamente do que os empregadores estão fazendo seus próprios modelos de negócios evoluir.
Existem também diferenças geográficas importantes no que diz respeito às propostas de valor para os profissionais de A&D (Quadro 2). Na Europa, os profissionais costumam ter vínculos mais fortes com seu empregador, enquanto os dos Estados Unidos tendem a se sentir mais ligados ao setor em si. No ano passado, uma pesquisa da McKinsey sobre talentos revelou que, na Europa, os funcionários entram e saem das empresas com base na importância que atribuem a fatores como remuneração, desenvolvimento de carreira e trabalho pleno de sentido, enquanto, nos Estados Unidos, os funcionários entram e saem das empresas de acordo com fatores como flexibilidade de local de trabalho e relacionamentos com os colegas. Os empregadores com presença global talvez precisem implementar estratégias regionais ou específicas para cada país em suas iniciativas voltadas a eliminar o déficit de talentos, já que as soluções não são universalmente aplicáveis a todos os lugares.
As discrepâncias na percepção da gestão de desempenho e da cultura também contribuem para o déficit de talentos. Pesquisas da McKinsey constataram que as empresas mais saudáveis geram um RTA três vezes superior ao das organizações não saudáveis, independentemente do setor. Entretanto, quando analisamos os dados dos setores avançados no Índice de Saúde Organizacional da McKinsey, descobrimos que 70% das empresas de A&D têm pontuações de saúde organizacional abaixo da mediana global. As empresas de A&D mais saudáveis priorizam uma cultura de metas de alto desempenho, mas, de acordo com uma Pesquisa de Gestão de Desempenho realizada pela McKinsey em 2024, um em cada cinco profissionais do setor de A&D acha que a abordagem de seu empregador com relação à gestão de desempenho não lhes dá motivação.
Para combater essa percepção, uma organização europeia de A&D abordou a reformulação de seu processo de gestão de desempenho buscando, primeiramente, entender as preocupações de seus funcionários (por exemplo, tempo excessivo gasto pelos gestores com burocracia, diferenciação limitada e ausência de gestão de consequências) e, então, delineou o processo de modo a resolver essas questões. O novo processo deve reduzir drasticamente o tempo gasto em atividades rotineiras e aumentar o desempenho e a produtividade geral.
O preço do déficit de talentos em A&D
Nossa nova análise identifica e quantifica o valor da perda de produtividade e os fatores subjacentes relativos ao déficit de talentos em A&D. Essa análise distinta baseia-se em pesquisas anteriores da McKinsey a respeito do retorno sobre os talentos em todos os setores, as quais concluíram que há três motivos claros e mensuráveis para a falta de produtividade dos funcionários individuais:
- Déficit de habilidades: eles carecem das habilidades necessárias para serem bem-sucedidos em uma função.
- Déficit de motivação: eles não estão engajados no trabalho ou motivados por ele.
- Déficit de tempo: eles despendem o tempo de maneiras que não aumentam o valor, como priorização inadequada e reuniões improdutivas.
As empresas precisam entender como as diversas alavancas podem as estar atrapalhando e como podem variar de acordo com o grupo de funcionários. Se não forem abordados, esses déficits podem reduzir o rendimento que uma organização obtém de sua força de trabalho, levando a um alto custo de rotatividade e a uma grande quantidade de vagas em aberto.
Especificamente para A&D, utilizamos dados de entrada do perfil de uma empresa de porte mediano que tem de 20 mil a 30 mil funcionários de tempo integral e receita anual entre $ 5 bilhões e $ 8 bilhões, que leva em média de 70 a 90 dias para preencher uma vaga de trabalho e cuja taxa de rotatividade é de aproximadamente 15%.
Combinados, os fatores de déficit de habilidades, déficit de motivação e déficit de tempo são substanciais e podem custar à empresa de porte mediano cerca de $ 300 milhões a $ 330 milhões por ano em perda de produtividade (Quadro 3). Embora produtividade seja um termo amplo, é importante ter uma visão clara do que ela pode significar para diferentes áreas de uma empresa, como RH, cadeia de suprimentos ou engenharia.
Traçando um novo caminho a seguir
Algumas organizações estão usando as mudanças na dinâmica do trabalho e a evolução das preferências da força de trabalho para criar uma vantagem. Para ajudarem a suprir o déficit de talentos, os líderes de A&D devem identificar as necessidades de sua empresa e as pessoas que atenderão a elas, concentrando-se em cinco dimensões principais da gestão de talentos (Quadro 4).
- Descobrir quem você precisa conquistar. O planejamento de longo prazo não é algo estranho às empresas de A&D. Contudo, em muitas organizações, as equipes responsáveis por lidar com o déficit de talentos (como as de desenvolvimento de negócios, as de RH e as encarregadas de estimativas e contratações) estão simplesmente desconectadas demais umas das outras para poderem fazer isso de forma coordenada e estratégica. Em um processo de planejamento de mão de obra liderado pelas áreas de finanças e de desenvolvimento de negócios, o envolvimento estratégico do RH costuma ser relegado ao segundo plano. Isso não era problema quando havia uma oferta de talentos estável e confiável, fácil de ser capturada pelos empregadores de A&D, mas não é mais assim. O valor em risco decorrente de uma previsão incorreta das necessidades de mão de obra para atender à demanda dos programas é substancial. As empresas que capturam esse valor dedicaram tempo para entender como os diferentes conjuntos de habilidades estão evoluindo, o que isso significa para as demandas dos programas e como isso se traduz em um sólido plano de contratação para os próximos três a cinco anos. Elas aprenderam que cada família de cargos requer talentos diferentes (por exemplo, mão de obra direta e ofícios qualificados, em comparação com a cadeia de suprimentos) e que não existe uma solução única para todos. Elas também transformaram o RH em um parceiro estratégico para encontrar e reter talentos.
- Criar um mecanismo de contratação para concorrer por talentos essenciais. Já se foi o tempo em que se dependia da contratação baseada em volume e da grande probabilidade de um funcionário permanecer em um único empregador durante toda a carreira. Com a mudança de emprego cada vez mais comum (sobretudo entre os funcionários com menos tempo de serviço) e a perspectiva de muitas pessoas saírem do setor de A&D, a necessidade de transformação é evidente. A capacidade moderna de aquisição de talentos de A&D pode ser estruturada de maneira bem diferente de como era no passado: deve funcionar mais como uma organização de vendas, orientada por reuniões diárias focadas em uma única fonte de verdade – com clareza universal a respeito de pools de talentos confiáveis, alinhamento quanto a novos pools de talentos inexplorados, uma mentalidade de teste e aprendizagem e um foco incansável no retorno sobre o investimento. O foco na qualidade das contratações requer relacionamentos fortes entre aquisição de talentos, parceiros de negócios de RH (HRBPs, na sigla em inglês), gestão de talentos e análise de pessoas. Uma tática que está ganhando força em A&D é a criação de uma “sala de conquista de talentos”, que reúne recursos de toda a organização – como programas de desenvolvimento profissional, recursos humanos, ciência de dados, análise e TI – para criar uma proposta de valor para o funcionário e um processo de contratação mais rápidos, ágeis e otimizados.
- Requalificar sempre que possível. À medida que a batalha por experiência e habilidades se intensifica, mais empregadores de A&D terão que contratar talentos de linha de frente iniciantes e investir em sua requalificação para níveis básicos de competência. Isso tem um custo. As empresas podem, em vez disso, redirecionar as oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento (L&D, na sigla em inglês) que oferecem aos funcionários existentes para as habilidades com o maior retorno sobre o investimento. Porém, o foco deve ser nos resultados, e não nas atividades. Uma forte capacidade de L&D começa com um plano estratégico alinhado à estratégia da empresa e com um sólido entendimento de como cada programa individual de L&D contribui para os resultados de negócios. À medida que as capacidades de gen AI continuem crescendo, prevemos que elas se tornarão um auxílio substancial para L&D na melhoria da integração de novos funcionários e na redução do tempo até a produtividade. Enquanto isso, o departamento de L&D pode desempenhar um papel na geração de mais agilidade e flexibilidade na organização, ajudando os funcionários a se sentir mais à vontade com novas habilidades e a se preparar para um futuro em constante evolução.
- Gerir os talentos e a cultura de modo a melhorar o desempenho e a experiência. Como dito anteriormente, o setor global de A&D tem um caminho a percorrer para melhorar a cultura e as percepções da gestão de desempenho. O setor de A&D também está atrás dos setores automotivo e de tecnologia, seus fortes concorrentes, em muitas das percepções fundamentais a respeito das propostas de valor para os funcionários. Mudar essa dinâmica para influenciar a mentalidade cotidiana dos funcionários não é uma tarefa fácil, especialmente para as empresas tradicionais de A&D, que estão impregnadas de história e legado. As empresas que estão progredindo no aprimoramento de sua cultura e suas percepções da gestão de desempenho seguem uma receita clara: definir uma aspiração comportamental de como a empresa precisa ser administrada, compreender os comportamentos atuais dentro da empresa e conceber intervenções direcionadas para levar os comportamentos em direção à aspiração, muitas vezes abordando as mentalidades subjacentes. Uma empresa de A&D dos EUA levou esse processo a um novo patamar, requalificando todos os funcionários com relação aos comportamentos desejados. Os funcionários passavam um dia inteiro longe de distrações, aprendendo sobre os novos comportamentos essenciais para o desempenho, identificando o que dificulta a adoção deles e praticando-os em conjunto em diferentes cenários. Todos os líderes devem facilitar esse treinamento para o próximo escalão de funcionários.
- Transformar o RH para que lidere o retorno sobre os talentos. A evolução do RH no setor de A&D tem sido lenta. Um motivo disso pode ser o fato de que a composição da força de trabalho do setor (por exemplo, uma grande população de funcionários de linha de frente iniciantes) e o ritmo do ciclo de construção de A&D exigem que o RH execute continuamente tarefas táticas de rotina, como responder manualmente a perguntas que provavelmente poderiam ser tratadas por meio de um processo automatizado. Os líderes de RH do setor de A&D devem garantir que seu plano anual de talentos não seja elaborado de forma isolada da estratégia empresarial, que cada HRBP esteja equipado com os dados e habilidades necessários para se tornar um parceiro estratégico de seus programas e áreas e que o RH comunique constantemente o valor e o retorno sobre o investimento de suas medidas. A fim de ajudar a criar o espaço necessário para atingir essas metas, o RH pode automatizar muitas tarefas administrativas usando gen AI – trata-se de uma área repleta de oportunidades. Das organizações que afirmam usar gen AI em pelo menos uma área atualmente, apenas 3% relatam que a utilizam no RH.
As empresas líderes em A&D sabem como é fundamental mudar a narrativa de estarem à mercê do atual mercado de trabalho restrito do setor para a de estarem no controle do próprio destino e criarem uma vantagem em termos de talentos. Elas também entendem o grau de gestão de mudanças que é necessário para transformar um setor que se beneficiou por muito tempo de uma abordagem estável da gestão de talentos. As que vêm tomando medidas nessa área estão fazendo isso de forma rápida e ousada.
A oferta de talentos e a dinâmica da força de trabalho continuam evoluindo, e o setor aeroespacial e de defesa precisa acompanhar esse ritmo de evolução. Os funcionários mais velhos levarão embora anos de experiência e know-how quando se aposentarem, enquanto os novos darão início a uma onda de mudanças – mas essas mudanças trazem oportunidades. Os riscos do não enfrentamento do desafio são altos demais e, ao enfrentarem-no, os empregadores do setor de A&D precisarão estar atentos ao déficit de talentos.