لذا يجب أن تكون إدارة المحافظ النشطة الخيار الأساسي للشركات التي تطمح لتحقيق أداء استثنائي، فالمؤسسات التي تعمل على تحديث مزيج أعمالها بشكل مستمر، سواء بتطوير الأعمال القائمة أو الاستحواذ على شركات جديدة أو التخلي عن الاستثمارات غير المربحة، تحقق تفوقًا على منافسيها بنسبة 3.5% في العائد الإجمالي للمساهمين على المدى الطويل، إذ إن الهدف لا يكمن في تحقيق النمو لمجرد النمو، بل في تعظيم العوائد عبر التركيز على النمو المربح وتوجيه رأس المال نحو الأولويات الأكثر أهمية، ورغم أن إدارة المحافظ النشطة أثبتت نجاحها بوضوح، إلا أنها غالبًا ما تُهمل بسبب الأعذار التي تعيق التغيير، حيث تميل بعض الشركات إلى تفسير أدائها المالي بعوامل خارجية مثل مثل الظروف الاقتصادية السلبية أو الإيجابية، متجاهلة أن النتائج الإيجابية غالبًا ما تكون انعكاسًا لاستراتيجية مدروسة وتنفيذ متقن وقوى تنافسية واضحة.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
وحاليًا، وبعد انحسار فترة النمو التي تلت جائحة كوفيد-19، وانتهاء موجة برامج تحسين التكاليف، بدأ القادة التنفيذيون الفعّالون في العودة إلى المبادئ الأساسية. إذ أصبح التركيز الآن على رفع التدفق النقدي الحر من رأس المال المستثمر، والتأكد من أن كل نشاط تجاري في المحفظة يتماشى مع قدرات الشركة الخاصة واتجاهات الصناعة الأساسية. وفي الواقع، دائمًا ما تتساءل الشركات التي تحقق أفضل أداء إذا كانت هي المالكة الأنسب لكل نشاط تجاري ضمن محفظتها. وبناءً على هذه التساؤلات، يتخذ القادة إجراءات مدروسة تتمثل في إعادة تخصيص رأس المال نحو الأولويات الاستراتيجية، والاستحواذ على الشركات أو التخلص من بعضها لضمان التوافق مع استراتيجياتهم، وإعادة استثمار العوائد في الفرص القيمة، وتجاوز الانحيازات في اتخاذ القرارات بهدف خلق قيمة أكبر، بل وزيادة هذه القيمة بشكل كبير للمساهمين. ومع أن الأسواق تتغير والمنافسون في حركة مستمرة، فإنه من غير الواقعي أن نتوقع أن تبقى المحفظة التي كانت متوافقة مع ظروف المنافسة قبل بضع سنوات كما هي اليوم، أو أن تظل كما هي في السنوات القادمة. علاوة على ذلك، بما أن الشركة تمتلك موارد محدودة (وخاصة فيما يتعلق برأس المال، والموارد البشرية، وتركيز الإدارة)، فإنه من غير المنطقي أن نتوقع أن تمنح الطريقة الثابتة لتخصيص الموارد القدرة لكل نشاط تجاري على الفوز في أسواقه والاستمرار في ذلك على المدى الطويل. في هذا المقال، سنستعرض خمس رؤى رئيسية للقادة التنفيذيين أثناء تركيزهم مجددًا على إدارة المحفظة الاستثمارية النشطة.
1. تقييم الأصول يجب أن يعتمد على مقارنة أدائها مع نظيراتها في السوق الخارجي، بدلاً من مقارنتها مع الأصول الأخرى في المحفظة داخل الشركة نفسها
دعنا نبدأ بسؤال سريع: إذا كانت شركتك تحقق معدل نمو سنوي مركب بنسبة 5%، وتمتلك وحدة أعمال تحقق معدل نمو سنوي مركب بنسبة 25%، فهل تعتبر هذه الوحدة استثمارًا يجب الاحتفاظ به؟ في الواقع الإجابة هي: الأمر يعتمد على الظروف، إذا كان نمو السوق الخاص بهذه الوحدة يتماشى مع أداء نظرائها، فمن المحتمل أن تكون هذه الوحدة مصدرًا مهمًا – وربما لم يُستغل بالكامل – لخلق القيمة. لكن إذا كان سوق الوحدة ينمو بنسبة 40% سنويًا، أي أعلى بمقدار 15 نقطة مئوية من معدل نمو الوحدة البالغ 25%، فإنها تُعتبر متأخرة عن الركب. هذا الأداء يشير إلى أن الوحدة تفقد حصتها السوقية، وربما تساهم في تدمير القيمة بدلاً من تعزيزها. في هذه الحالة، قد تتطلب الوحدة استثمارات كبيرة لتعويض الفارق واستعادة تنافسيتها. فعلى الأقل، من الضروري تشخيص أسباب هذا الأداء الضعيف. وفي بعض الحالات، قد يكون الخيار الأفضل هو التخلي عن هذه الوحدة بالكامل بدلاً من الاستثمار فيها.
2. قيّم بواقعية وحكمة أوجه التكامل بين أعمال محفظتك وفكر في القيمة التي قد يضيفها ملاك آخرون
امتلاك مجموعة متنوعة من المشاريع داخل محفظتك الاستثمارية يعني وجود تنافس مستمر بين هذه المشاريع على موارد الشركة المحدودة، مثل رأس المال، واهتمام الإدارة، والكوادر التنظيمية. ومع ذلك، إذا تم استغلال الفوائد المشتركة بين هذه المشاريع بشكل فعّال، يمكن أن تُعوّض هذه التكاليف، بل وتحقق عوائد كبيرة تتجاوز الإنفاق. هذه الفوائد المشتركة قد تظهر في عدة جوانب، مثل تعزيز العلاقات مع العملاء، أو الاستفادة من قنوات بيع موحدة، أو التوسع في أسواق جديدة. ويمكن أيضًا أن تظهر في تحسين عمليات الإنتاج، من خلال استخدام أكثر كفاءة لشبكات التصنيع أو سلاسل التوريد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للشركات تحقيق ميزة تنافسية من خلال الوصول إلى رؤى استراتيجية دقيقة وخبرة إدارة عالية. باختصار، النجاح لا يعتمد فقط على أداء كل مشروع على حدة، بل على مدى قدرة الشركة على تكامل مواردها واستغلال هذه الفوائد المشتركة لتحقيق النمو وتعظيم القيمة المضافة لكل مشروع داخل المحفظة.
على الجانب الآخر، قد يؤدي امتلاك أعمال متنوعة إلى ظهور تضارب أو نقص في التكامل بين العمليات. فعلى سبيل المثال، إدارة شركة أدوية متخصصة في الأدوية الجنيسة (هي أدوية يتم إنشاؤها لتكون مماثلة لدواء ذي علامة تجارية من حيث شكل الجرعة والسلامة والجودة وخصائص الأداء والاستخدام المقصود) تتطلب مهارات وقدرات تختلف تمامًا عن تلك اللازمة لإدارة شركة أدوية تمتلك محفظة من الأدوية الحاصلة على براءات اختراع. وبالمثل، تختلف احتياجات شركة التكنولوجيا الحيوية، التي غالبًا ما تتميز بمرونة أكبر وحداثة، عن احتياجات شركات الأدوية التقليدية. وفي الحقيقة، الأمر لا يقتصر على ذلك؛ فحتى الصناعات الكيميائية تُظهر اختلافات واضحة، حيث تتطلب إدارة شركة تعمل في المواد الكيميائية الأساسية مجموعة مهارات واستراتيجيات مختلفة عن تلك التي تعتمدها شركات المواد الكيميائية المتخصصة. هذا الاختلاف يمتد أيضًا إلى الاحتياجات المتعلقة بالتكاليف الإدارية والتسويقية التي يمكن أن تتباين بشكل كبير بين أنواع الأعمال المختلفة داخل نفس المحفظة.
لذلك، إذا كانت وحدات الأعمال داخل المحفظة لا تقدم دعمًا ملموسًا لبعضها البعض، أو إذا كانت فرق العمل تواجه صعوبة في استغلال فرص النمو أو تحسين هوامش الربح، فإن البحث عن جهة أخرى داخل نفس الصناعة أو مستثمر متخصص، مثل شركة استثمار خاصة ذات خبرة، قد يكون الخيار الأفضل، حيث يمكن لهذه الجهات تحقيق قيمة أكبر من تلك الفرص، وغالبًا ما تكون مستعدة لدفع علاوة للحصول على هذه الأصول، مما يتيح للشركة فرصة استثمار العائدات الناتجة بشكل استراتيجي، سواء من خلال توجيهها نحو مجالات تتمتع فيها بميزة تنافسية واضحة، أو عبر توزيعها على المساهمين، فالغاية ليست تحقيق النمو لمجرد النمو، بل تعظيم القيمة المضافة لرأس المال الذي ائتمنك عليه المساهمون، وضمان تحقيق أقصى عائد على استثماراتهم.
3. إدراك التحيزات الذاتية والعمل على معالجتها وتجاوزها
التحيزات في اتخاذ القرارات يمكن أن تعيق عملية خلق القيمة، خاصة عندما يتعلق الأمر بالتكاليف الغارقة وهي التكاليف التي تم استثمارها في الماضي ولا يمكن استردادها، حيث يجد القادة التنفيذيون صعوبة في التخلي عن أقسام أو مشاريع استثمروا فيها موارد كبيرة، حتى لو لم تعد ذات جدوى اقتصادية، وهذا التمسك غالبًا ما يكون مرتبطًا برغبة شخصية في حماية إنجازاتهم أو تفادي القرارات الصعبة، لكن التمسك بأقسام أو مشاريع تجاوزت مرحلة النمو واستقرت عند مستوى منخفض من الأداء يؤدي إلى توقعات غير واقعية، مثل التنبؤ بانتعاش غير مبرر دون وجود دلائل حقيقية، ومع مرور الوقت، يصبح مواجهة خيبة أمل المستثمرين تحديًا أصعب، خاصة مع دخول المستثمرين النشطاء الذين لا يتأثرون بهذه التحيزات الإدارية، حيث يرون في هذه المواقف فرصة للضغط على الإدارة لتحقيق تغييرات جذرية، ومن هنا، يصبح من الحكمة للإدارة أن تستمع إلى حجج هؤلاء المستثمرين، لأن الاستمرار في الاحتفاظ بمحفظة غير مثالية لفترة طويلة يزيد من احتمالية تدخلهم وفرض تغييرات قد تكون أكثر جذرية. كما هو موضح في (الشكل).
غالبًا ما يتردد القادة التنفيذيون في اتخاذ قرار بيع بعض وحدات الأعمال داخل الشركة بسبب مخاوف متعددة. من بين هذه المخاوف، أنه يُنظر إلى عملية البيع على أنها معقدة وتتطلب جهدًا كبيرًا، أو يُعتقد أن هناك نقصًا في المشترين المهتمين. كما أن القلق بشأن التأثير على الحجم الإجمالي للشركة وأرباحها يمكن أن يدفع القادة إلى التردد، (حيث قد يكون من المغري إدارة شركة كبيرة بدلًا من شركة أكثر تركيزًا على خلق القيمة). وللتغلب على هذه التحيزات التي قد تؤثر على قرارات إدارة محفظة الأعمال، يمكن للقادة اتخاذ خطوات عملية. على سبيل المثال، يمكنهم تبني قاعدة افتراضية تفترض أن البيع هو الخيار الأساسي لأي وحدة عمل، ما لم يتمكن مديرو تلك الوحدة من تقديم مبررات واضحة تُثبت ضرورة الاحتفاظ بها. بالإضافة إلى ذلك، يمكن تصنيف الوحدات بوضوح إلى ثلاث فئات: وحدات تحتاج إلى تنمية، وأخرى للحفاظ عليها، ووحدات يجب التخلص منها. علاوة على ذلك، يجب ترتيب وحدات الأعمال بناءً على قدرتها على خلق القيمة، مع التركيز على استخدام أدوات تحليل مالي دقيقة، مثل نموذج التدفق النقدي المخصوم. فمن خلال تقديم نتائج هذا التحليل بوضوح، يمكن اتخاذ قرارات مستندة إلى البيانات والعوائد الفعلية، بدلًا من الوقوع في فخ الروابط العاطفية تجاه وحدات العمل.
4. الانتظار له ثمن، لذا ابدأ بالتحرك الآن
توقيت السوق بشكل مثالي، سواء للشراء أو البيع، يُعد تحديًا معقدًا وغير مضمون النتائج، وعندما يتعلق الأمر ببيع الأصول غير المناسبة أو غير الأساسية، فإن الانتظار عادة ما يؤدي إلى تقليل قيمتها تدريجيًا بمرور الوقت، حيث تفقد هذه الأصول، التي لا تتماشى مع أولويات الشركة الاستراتيجية، الدعم والموارد اللازمة لتطويرها، مما يجعلها أقل جاذبية مقارنة بالأصول التي تتلقى دعماً مستمراً من ملاكها، ورغم ذلك، تشير الدراسات إلى أن العديد من القرارات المتعلقة ببيع الأصول تُؤجل دون داعٍ، ففي استطلاع حديث، أفاد 77% من المشاركين بأن تأجيل هذه القرارات يعود في الغالب إلى مديري الشركات أو مجالس الإدارة،1 وهذا التأخير يسهم في تآكل القيمة تدريجيًا، مما يضع الشركات في موقف أضعف عند اتخاذ قرار البيع لاحقًا. وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يتخذون خطوات استباقية لتحرير رأس المال من خلال بيع الأصول غير المناسبة اليوم يكتسبون ميزة استراتيجية، إذ يمنحهم هذا النهج مرونة أكبر لإعادة استثمار العوائد في أولويات استراتيجية تركز على تحقيق النمو في المجالات التي تمتلك فيها الشركة قدرات تنافسية واضحة.
إن اتخاذ قرارات الاستحواذ التي تعزز المحفظة الاستراتيجية للشركة يواجه تحديات كبيرة، لا سيما عندما يتعلق الأمر بمقاومة الإغراء بالانتظار للحصول على صفقة بسعر أفضل. لأن التأخير في مثل هذه الحالات قد يكون مكلفًا للغاية، حيث يترتب عليه فقدان الوقت الثمين أو تغير موقف البائع، إما بعدم بيع الأصل أو بيعه لمشترٍ آخر،خاصة إذا كان هذا المشتري أحد المنافسين. علاوة على ذلك، فإن تحقيق الفوائد المشتركة من الصفقة يحتاج إلى وقت، حيث أن عمليات الاستحواذ نادرًا ما تكون بسيطة أو فورية. حتى في أفضل السيناريوهات، قد يستغرق دمج الأصول والاستفادة الكاملة من هذه الفوائد مدة تتراوح بين 18 شهرًا وسنتين. ومع ذلك، فإن الشركات الناجحة في عمليات الاستحواذ تدرك أهمية النظر إلى القيمة طويلة الأجل بدلاً من التركيز فقط على التكلفة الفورية. هذه الشركات على استعداد لدفع سعر أعلى إذا كانت الصفقة تحقق أهدافًا استراتيجية واضحة. وبالرغم من أن المبالغة في تقييم الأصول أو تقديم تنازلات كبيرة أثناء المفاوضات قد تؤدي إلى تكاليف ملموسة، إلا أن النجاح يعتمد على الالتزام القوي بفكرة الصفقة وضمان اتساقها مع الاستراتيجية العامة للشركة. في النهاية، إذا كانت الصفقة منطقية من الناحية الاستراتيجية، فإن التحرك الفوري مع الحفاظ على المرونة في التنفيذ هو الخيار الأمثل لتحقيق النتائج المرجوة.
5. عمليات البيع قد تكون أكثر تعقيدًا مما تبدو عليه في بداية مراحلها
بعد اتخاذ قرار بيع أحد الأصول، يميل العديد من المديرين إلى التركيز على إتمام العملية بسرعة والانتقال إلى المرحلة التالية. ومع ذلك، ليست جميع عمليات البيع متساوية في سهولتها أو تعقيدها، وغالبًا ما تتطلب إدارة دقيقة لضمان نجاحها. في الواقع، تُظهر البيانات أن 45% من برامج الفصل تستغرق وقتًا أطول من المتوقع، وهو ما يبرز أهمية التخطيط المسبق. وتعود الأسباب الرئيسية لهذا التأخير إلى تعقيدات غير متوقعة في عملية الفصل، بالإضافة إلى نقص الموارد الداخلية المخصصة لإدارة هذه المهمة. على جانب آخر، تلعب التأخيرات التنظيمية دورًا متزايدًا في تأخير العمليات، وغالبًا ما تحدث بطرق غير متوقعة، مما يزيد من حالة عدم اليقين ويؤثر على سير العمل. ومن أجل التغلب على هذه التحديات، يجب على الشركات الاستثمار في التخطيط الدقيق وتخصيص الموارد الكافية لضمان تنفيذ عمليات البيع بشكل فعال، مع تقليل التأخيرات والاستفادة القصوى من الفرص التي تقدمها هذه الأصول.
إدارة المحفظة ليست مجرد عملية استراتيجية تُحدد فيها الأهداف، بل هي رحلة تتطلب تنفيذًا دقيقًا لضمان تحقيق هذه الأهداف، حيث يمكن أن يؤدي ضعف التنفيذ إلى تقويض حتى أكثر الخطط إحكامًا، مما يجعل التركيز على التفاصيل التكتيكية عاملًا حاسمًا لتحقيق النجاح. ونستخلص من ذلك بأن إدارة المحفظة النشطة ليست إجراءً مؤقتًا، بل هي عملية مستمرة تتطلب تقييم مزيج الأعمال بشكل دوري، مع ضمان تخصيص الموارد والالتزام الكافي لتحويل الرؤى إلى واقع ملموس. وهذا يعني بأن تحقيق قيمة كبيرة للمساهمين ليس مجرد نتيجة تحدث صدفة، بل هي ثمرة رؤى دقيقة وجهود مستمرة. هذه الدروس تظل ذات صلة دائمًا، حيث تتطلب من المديرين تبني نهج استباقي في إدارة المحافظ. ومع توقعات العديد من الخبراء بزيادة فرص الاستحواذ في السوق الحالية، يُعد الوقت الحالي فرصة ذهبية للمديرين لإعادة النظر في محافظهم، وتحويل الأفكار النظرية إلى خطوات عملية ملموسة من شأنها أن تكون مفتاح لتحقيق قيمة مضافة طويلة الأمد.
الشركات الناجحة هي التي تدرك أهمية التغيير المستمر في مزيج أعمالها، حيث لا تعتمد على الثبات بل تسعى إلى التكيف مع تطورات السوق من عام لآخر. وقد أثبتت التجارب أن العديد من الرؤساء التنفيذيين الأكثر تأثيرًا على مدى العقدين الماضيين حققوا نجاحاتهم من خلال إصرارهم على تجديد محافظهم بشكل دوري، عبر استراتيجيات مدروسة مثل الاستحواذ وبيع الأصول. في المقابل، التردد أو الانتظار لفترة طويلة قبل اتخاذ هذه الخطوة قد يعرض الشركات لنتائج غير مرغوبة. فبينما تظل الأسواق في حالة تغير مستمر، يعمل المنافسون على التطور والتحرك بسرعة لتحقيق مكاسب جديدة. لذلك، يعد الوقت الحالي هو الأنسب للبدء في اتخاذ قرارات جريئة لإعادة تشكيل مزيج الأعمال، وضمان مواكبة ديناميكيات السوق المتغيرة.