كل شركة تسعى إلى تحسين أدائها بشكل دائم لتحقيق ميزة تنافسية تجعلها تتفوق على الآخرين، ومن ذا الذي لا يرغب في تحقيق هذا الأمر؟ ولذلك عندما تخضع الشركة لعملية تحول، فإن نجاح هذا التحول يعتمد بشكل كبير على قدرة الشركة على تعزيز إرادة الموظفين لتغيير طريقة عملهم. فإذا ركزت الشركة على تحفيز رغبة الموظفين في التغيير، وطوّرت المهارات الضرورية لديهم، ونفذت التغييرات بدقة، ووضعت أهدافًا واضحة وشاملة، فإن فرصتها في تحقيق نجاح يفوق منافسيها تصبح أكبر بكثير. بمعنى آخر، لكي تحقق الشركة تحسنًا حقيقيًا في أدائها، يجب عليها أن تجمع بين تطوير المهارات والإرادة لدى الموظفين، والتخطيط الدقيق، والالتزام الكامل لتحقيق الأهداف المشتركة.
ولضمان مشاركة الموظفين في عملية التحول والتزامهم بها، يمكن للقادة اتباع ثلاث خطوات رئيسية. الخطوة الأولى هي اختيار مجموعة محددة من الموظفين ومنحهم مسؤولية تصميم وتنفيذ عملية التغيير. هذا يعني أن هؤلاء الموظفين سيكونون مسؤولين عن وضع خطط التحول وتنفيذها، مما يمنحهم شعورًا بالمسؤولية الشخصية ويجعلهم أكثر تحفيزًا لقيادة التغيير. أما الخطوة الثانية فهي البناء على هذا الأساس من خلال تمكين مجموعة أكبر وأوسع من المؤثرين والمديرين في الشركة. هؤلاء الأشخاص سيقومون بدعم وتعزيز الجهود المبذولة من المجموعة الأساسية، وسيعملون على نشر التغيير وتحفيز باقي الموظفين على المشاركة، مما يزيد من تأثير التحول على نطاق أوسع. في حين تأتي الخطوة الثالثة، والتي يلعب فيها رعاة التغيير أو القادة الذين يدعمون التحول دورًا حيويًا في تشجيع جميع الموظفين على المشاركة. إذ يجب على هؤلاء القادة أن يكونوا مصدرًا للحماس والدعم، وأن يسهموا في توليد طاقة إيجابية تحفز الجميع على المشاركة الفعالة. هذا النهج المتدرج يوفر للقادة خطة واضحة لبدء عمليات التحول بشكل ناجح، كما يساعد في خلق زخم إيجابي يضمن استمرار التحول بشكل فعّال على المدى الطويل.
الركائز الثلاث للتحول الناجح: تعزيز الأدوار، تمكين الموظفين، والتحفيز
لتحفيز إرادة الموظفين نحو التحول والتغيير، يجب على الشركات التركيز على ثلاث خطوات أساسية. هذه الخطوات تمثل استراتيجيات فعّالة تساعد في دفع الموظفين للتفاعل الإيجابي مع التغييرات داخل المؤسسة (الشكل 1).
اختيار فريق أساسي من الموظفين لقيادة مسار التحول
أظهرت أبحاث سابقة أجرتها شركة ماكنزي أن إشراك 7% فقط من الموظفين في المبادرات أو المحطات الرئيسية لعملية التحول يعد كافيًا لتحقيق عوائد إيجابية على حقوق المساهمين. ومع ذلك، تشير النتائج إلى أن معظم الشركات تشرك نسبة صغيرة جدًا من موظفيها، حيث يشارك فقط 2% منهم في هذه العمليات المهمة. ومن خلال مقارنة هذه الأرقام، يتضح أن الشركات التي تستهدف إشراك نسبة أكبر من الموظفين، تتراوح بين 21% و30%، في الأدوار الرئيسية لعملية التحول، تحقق أعلى مستويات العوائد على حقوق المساهمين. بعبارة أخرى، كلما زادت نسبة مشاركة الموظفين في عمليات التحول، زادت احتمالية نجاح الشركة في تحقيق نتائج إيجابية وأرباح ملموسة.
كيف يمكن للمؤسسات تحفيز المزيد من الموظفين لتولي أدوار رسمية في عمليات التحول؟
على مدار عامين، قمنا بدراسة أكثر من 40 مؤسسة كانت تمر بعمليات تحول، ممن قد شاركوا في استبيان مؤشر الصحة التنظيمية (OHI) الخاص بشركة ماكنزي (يمكن الاطلاع على التفاصيل في القسم الجانبي "منهجيتنا"). من خلال هذه الدراسة، حددنا خمس ممارسات إدارية رئيسية تسهم في مساعدة الشركات على بناء فريق قوي من الموظفين الذين يتحملون مسؤولية المبادرات والمحطات الأساسية في عملية التحول. هذه الممارسات تساعد أيضًا في التنبؤ بالنسبة المئوية للموظفين الذين يمكن أن يشاركوا في هذه الأدوار الرئيسية، مما يعزز من نجاح التحول داخل المؤسسة.
القيادة الملهمة. عندما يركز القادة على جعل العمل ذا معنى للموظفين، ويعبرون عن تقديرهم لجهودهم، فإنهم ينجحون في إلهام وتحفيز فرقهم. وقد أظهرت أبحاث سابقة أجرتها ماكنزي أن المديرين التنفيذيين الذين يستثمرون الوقت والجهد في تغيير طريقة تفكير الموظفين منذ بداية برامج التحول، يحققون نجاحًا أكبر، بمقدار أربع مرات، مقارنةً بالمديرين الذين لا يركزون على هذا الجانب، حيث يعني تغيير العقلية تشجيع الموظفين على رؤية التحول كفرصة للنمو والتقدم، وليس كعبء إضافي. من ناحية أخرى، يلاحظ الموظفون تصرفات وسلوك قادتهم. إذا لم يرَ الموظفون أن قادتهم يغيّرون سلوكهم ليتماشى مع أهداف التحول، فإن ذلك يقلل من حماسهم ودعمهم للعملية. وأخيرًا، من المهم أن يدرك القادة أن خلق معنى لأهداف التحول يجب أن يتم على المستويين المؤسسي والفردي في آنٍ واحد. هذا يعني أن الموظفين يجب أن يشعروا أن التحول ليس مجرد إجراء تنظيمي، بل هو فرصة لتحسين مسارهم المهني والشخصي، مما يزيد من ارتباطهم بأهداف المؤسسة.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
الإلهام الذي يقدمه القادة يمكن أن يتخذ أشكالًا متعددة لدعم برامج التحول في المؤسسة. على سبيل المثال، قامت إحدى شركات إمداد المياه بتوضيح الدور الحيوي الذي تلعبه في إدارة حقوق المياه، مما ساعد الموظفين على فهم كيف يمكن لبرنامج التغيير أن يوفر لمجتمعاتهم وصولًا أفضل إلى المياه. هذا التوضيح جعل الموظفين يشعرون بأن عملهم ليس مجرد تنفيذ لمهام يومية، بل هو مساهمة حقيقية في تحسين حياة الناس من خلال توفير مياه نظيفة وبطريقة أكثر فعالية. بالإضافة إلى ذلك، قامت الشركة بإنتاج مقاطع فيديو تظهر فيها القادة ومالكي المبادرات، يشرحون من خلالها التأثير الإيجابي لجهودهم على المجتمع، ويبينون للموظفين في جميع المستويات التنظيمية أهمية دورهم في تحقيق النجاح. هذه المقاطع عززت فهم الموظفين وشجعتهم على المشاركة بفاعلية في التحول، حيث شعروا بأنهم جزء من رؤية أكبر تسعى لتحسين الظروف المعيشية لمجتمعاتهم.
تشجيع الابتكار بين الموظفين في جميع مستويات الوظائف يعد أمرًا أساسيًا لنجاح التحول المؤسسي. فغالبًا ما تأتي أفضل الأفكار لتنفيذ مبادرات التحول من الموظفين الذين يعملون في الصفوف الأمامية، لأنهم الأقرب إلى العملاء ويفهمون احتياجاتهم وتحدياتهم اليومية بشكل أفضل. tعندما تتيح الشركات لهؤلاء الموظفين الفرصة للابتكار وتدعم جهودهم في التحسين المستمر، تزداد نسبة الموظفين الذين يتحملون مسؤولية المبادرات ويحققون المراحل الرئيسية خلال عملية التحول. وتُظهر بيانات ماكنزي أن الشركات التي تصغي بجدية لتوصيات موظفي الصفوف الأمامية وتنفذها تزيد فرصها بنسبة 80% عن غيرها في اعتماد أساليب جديدة وأكثر فعالية في العمل. هذا يوضح أن الاستماع إلى أفكار الموظفين القريبين من العملاء، والعمل على تطبيقها، يمكن أن يُحدث فرقًا كبيرًا في تحقيق التحسينات المطلوبة وضمان نجاح التحول.
وقد قامت إحدى شركات الكيماويات بإشراك موظفيها في ورش عمل تركز على تصميم الحلول بناءً على احتياجات المستخدمين، بهدف تحديد التحديات والصعوبات التي تواجههم في العمل. ومن خلال هذه الورش، تعاون الموظفون على تصميم الأساليب التي يمكن من خلالها تحسين طرق العمل في المستقبل، إذ اعتمدت الشركة بشكل خاص على الفنيين العاملين في الصيانة، وهم الأقرب إلى العمليات اليومية. وأيضاً، من خلال إشراك هؤلاء الفنيين، استطاعت الشركة الحصول على رؤى دقيقة وحلول واقعية للتغييرات التي يحتاجها العمل، نظرًا لأن هؤلاء الموظفين يمتلكون المعرفة المباشرة بالتحديات التي تواجه سير العمل. بالإضافة إلى ذلك، ساهمت هذه الجهود في تعزيز دور "الداعمين الأوائل" للتحول.
ولتطوير مجموعة أساسية قوية من الموظفين، يجب على الشركات توجيه المواهب والموارد إلى الأماكن الأكثر أهمية. هذا يتطلب من المؤسسات تخصيص أفضل موظفيها للأدوار الحرجة والمبادرات ذات التأثير الكبير على سير الأعمال. علاوة على ذلك، يجب أن تكون الشركات مستعدة لإعادة توجيه الموارد وتعديلها باستمرار لتلبية الاحتياجات المتغيرة والمستجدات في العمل. تشير الأبحاث إلى أن أحد أهم العوامل التي تساهم في نجاح الشركات في الحفاظ على قيمتها هو قدرتها على توجيه أفضل المواهب إلى المبادرات الأكثر قيمة وأهمية. بعبارة أخرى، عندما تضع الشركة أفضل موظفيها في المشاريع التي تحمل أعلى قيمة، تزداد فرصها في تحقيق النجاح والحفاظ على الأداء العالي.
ولتحقيق التوازن بين الموظفين ذوي الأداء العالي والمبادرات الحيوية، قد لا تكون العملية دائمًا سهلة أو مباشرة، حيث يجب على المؤسسة أولاً أن تمتلك رؤية واضحة لتحديد المناطق التي تحقق فيها القيمة، ومن هم الأفراد الذين يمتلكون الخبرة والمهارات اللازمة لتحقيق تلك القيمة. على سبيل المثال، في المؤسسة المسؤولة عن إمدادات المياه التي تمت الإشارة إليها سابقًا، لم يتم فقط منح الموظفين الصلاحيات اللازمة لإجراء التغييرات الضرورية، بل تم أيضًا تزويدهم بالموارد المطلوبة لتحقيق ذلك. هذا التمكين تم من خلال تغييرات قيادية، والتي ساهمت في تعزيز قدرات الموظفين على قيادة التحول بشكل فعال، وبالتالي ضمان تنفيذ التغيير المطلوب بفاعلية وكفاءة.
جذب أفضل المواهب الخارجية يعد خطوة أساسية لنجاح المؤسسات في تحقيق التحولات المطلوبة. فعندما تقوم الشركات بتوظيف الأفراد الأكثر كفاءة وتأهيلًا، تزداد فرص نجاح هؤلاء الموظفين في تولي المسؤوليات وقيادة المبادرات الهامة. إن التحولات الكبرى تحتاج إلى طاقة جديدة وأفكار مبتكرة، بالإضافة إلى استعداد لمواجهة التحديات وكسر الأنماط التقليدية. فعند دمج المواهب الجديدة مع الموظفين الحاليين الذين يمتلكون معرفة عميقة بأساليب العمل داخل المؤسسة، يتحقق التوازن المطلوب بين الرغبة في الابتكار والفهم العميق لتفاصيل العمليات. هذا المزيج يضمن أن التحول يعكس إرادة المؤسسة، ويعزز قدرتها على التغيير، ويسهم في تحفيز الإبداع والقدرة على التكيف مع التحديات المستقبلية.
على سبيل المثال، قامت إحدى الشركات اللوجستية باستخدام لوحة تحكم لمراقبة سير العمل واحتياجات الفرق المختلفة. أتاحت هذه الأداة للمسؤولين عن المبادرات إمكانية طلب المساعدة الإضافية في الوقت والمكان المناسبين، مما ساعد في تحسين سير العمليات. ما يميز لوحة التحكم هو أنها تعتمد على بيانات دقيقة لدعم عملية اتخاذ القرار، حيث وفرت للمسؤولين معلومات واضحة حول كيفية توزيع المواهب والموارد بشكل يتماشى مع الاحتياجات الفعلية.
تحقيق ظروف عمل مستدامةيعد من العناصر الأساسية لضمان النجاح المستمر في بيئات العمل، إذ تشير النتائج إلى أهمية إنشاء معايير وأعراف تساهم في استدامة بيئة العمل، خاصة أن الموظفين الذين يتولون أدوارًا رسمية في عمليات التحول يكونون مطالبين بتحمل مسؤوليات إضافية. لذا، ينبغي على القادة وضع توقعات واضحة ومتوازنة لكيفية إنجاز هذه المهام الإضافية دون التأثير على الأداء أو صحة الموظفين. ففي المؤسسات التي حققت أعلى النتائج في تطبيق خمس ممارسات محددة، كان 11% من الموظفين مسؤولين عن قيادة المبادرات أو تحقيق مراحل التحول الرئيسية. وهذه النسبة تفوق بمقدار 2.6 ضعف النسبة الموجودة في المؤسسات التي حققت أقل النتائج. هذا يوضح أن تبني ممارسات عمل مستدامة يزيد من مشاركة الموظفين ويدعم قدرتهم على قيادة المبادرات بكفاءة وفاعلية. (الشكل 2).
وجدنا أن الرهانات تكون أعلى للشركات التي تنجح في غرس الرغبة في التحول بين موظفيها. فبالنسبة للشركات العامة، تلك التي تجاوزت المتوسط في تطبيق خمس ممارسات أساسية شهدت زيادة متوسطها 22% في العائد الإضافي على حقوق المساهمين بعد مرور عامين من بدء عملية التحول. (الشكل 3).
تمكين قادة التغيير لإحداث نقلة نوعية في الفكر والعمل
بعد أن يقوم القادة بتعيين مجموعة أساسية من الموظفين لتولي المسؤولية عن المبادرات أو تحقيق الأهداف، يجب عليهم التركيز على تمكين مجموعة أوسع من الموظفين ليصبحوا نماذج يحتذى بها، قادرة على تحفيز الآخرين وتفعيل دورهم في عملية التحول. هؤلاء القادة في التغيير، سواء كانوا مؤثرين أو مديرين أو مشرفين، يلعبون دورًا بارزًا في تشكيل وتعزيز السلوكيات التي ترفع من أداء المؤسسة. كما أنهم يعملون على مواجهة السلوكيات التي تعيق النجاح. على سبيل المثال، يمكن لقادة التغيير كسر الأنماط التقليدية غير المثمرة عن طريق اقتراح إشراك الموظفين من جميع المستويات في جلسات العصف الذهني الأسبوعية، بدلاً من اقتصار هذه الجلسات على القيادات فقط. هذا النهج يساعد على زيادة المشاركة والإبداع داخل المؤسسة، مما يعزز فرص النجاح والتطور.
لا يكفي النظر إلى قادة التغيير كوسيلة لنقل المعلومات فحسب، بل يجب اعتبارهم شركاء في التفكير، قادرين على تقديم التعليقات والدعم لكبار القادة والموظفين على حد سواء. فدورهم لا يقتصر على التواصل، بل يشمل أيضًا المساهمة في صنع القرار وتقديم المشورة الفعالة. إن التحولات الناجحة غالبًا ما تعتمد على تمكين الموظفين من التحلي بالجرأة، وتحفيزهم على اتخاذ المخاطر المحسوبة، والعمل على كسر الأنماط والطقوس التقليدية الراسخة في بيئة العمل.
في الواقع، تشير الأبحاث الأكاديمية إلى أن التزام 25% من الأشخاص في مجموعة معينة بشكل عميق بهدف محدد، وتصرفهم كقدوة لسلوكيات جديدة، يمكن أن يكون كافيًا لإحداث "نقطة تحول"، لأنها نقطة تؤدي إلى تغيير شامل في طريقة تفكير وسلوكيات المجموعة بأكملها.1. خاصة وأن النجاح يعتمد في إحداث هذا التغيير بشكل كبير على اتباع نهج استراتيجي ومدروس. ومن بين التقنيات الفعالة لتحقيق ذلك هو جمع مجموعة أوسع من قادة التغيير ومنحهم الحرية والتمكين لتحديد أسلوبهم الخاص في إشراك المجموعات الأخرى من الموظفين، مما يعزز فرص نجاح التحول بشكل أكبر ويضمن مشاركة أوسع وفعالية أكبر في تطبيق السلوكيات الجديدة.
في استطلاع حديث أجرته مؤسسة ماكنزي حول نجاح عمليات التحول، أظهرت النتائج أن المؤسسات التي أفاد موظفوها بأن قادتهم يتبنون نفس السلوكيات التي يطلبون من الموظفين اتباعها كانت أكثر احتمالًا، بمقدار 1.6 مرة، لتحقيق أداء يتفوق على منافسيها. هذا يوضح أهمية أن يكون القادة قدوة في تنفيذ السلوكيات المطلوبة.
على سبيل المثال، قامت إحدى الشركات في قطاع الخدمات المالية، التي كانت تجري تحولًا واسع النطاق، بدعوة الآلاف من زملاء العمل للمشاركة في شبكة عالمية لأبطال التغيير. هذه الشبكة استندت إلى الاستفادة من الشبكات الاجتماعية القائمة بالفعل داخل الشركة. وقد تم تحديد هؤلاء الموظفين من خلال استبيان هدفه التعرف على "المؤثرين من وراء الكواليس"، وهو ما يتماشى مع أبحاث ماكنزي التي تشير إلى أن عمليات التحول الناجحة تكون أكثر احتمالًا عندما يتم إشراك المؤثرين2غير الرسميين في المؤسسة (الشكل 4).
قبل إطلاق شبكة أبطال التغيير، واجهت شركة الخدمات المالية تحديًا كبيرًا تم اكتشافه خلال جلسات التخطيط، حيث كان العديد من المؤثرين غير متحمسين أو حتى معارضين لفكرة التحول. وبدلاً من تكليفهم بمسؤوليات أو مشاريع إضافية، قررت الشركة إشراكهم في "مهام استكشافية"، حيث تم تكليفهم بالبحث عن أمثلة من العمل اليومي تُظهر كيف يمكن للسلوكيات غير التقليدية أن تؤدي إلى نتائج استثنائية، بالإضافة إلى تحديد الممارسات التقليدية التي كانت تعيق التقدم. هذا النهج سمح لهؤلاء المؤثرين بتجربة فوائد التغيير بأنفسهم، مما ساعد على تغيير مواقفهم من المعارضة إلى الدعم. كما أتاح لهم مشاركة ما تعلموه مع زملائهم، مما ساهم في تعزيز ثقافة التغيير ودعم التحول بشكل أعمق داخل المؤسسة.
في المراحل التالية من البرنامج، شجعت "المهام التجريبية" المشاركين على تحدي الأساليب التقليدية عن طريق تطبيق سلوكيات جديدة على فرص العمل أو المشكلات. قدم القادة الدعم لأبطال التغيير لتجاوز الأعراف الثقافية الراسخة في المؤسسة، حتى وإن أدت هذه التجارب إلى بعض التوتر أو الاضطرابات. في نهاية البرنامج، وافق 96% من أبطال التغيير على أن التحولات السلوكية التي أولتها قيادة الشركة اهتمامًا ستكون لها دور في تحسين الأداء. هذا النهج ساعدهم على إدراك الفوائد الحقيقية لتبني سلوكيات جديدة والعمل بطرق غير مألوفة، مما أسهم في دفع عجلة الأداء المؤسسي إلى الأمام.
تحفيز جميع الموظفين على تحقيق التحول
يتطلب التحول المؤسسي طاقة كبيرة لتجاوز مقاومة التغيير داخل المؤسسة. هذه الطاقة ضرورية لتصور مستقبل جديد، وحل المشكلات العالقة، وتنفيذ طرق جديدة للعمل. ولنجاح التحول على نطاق واسع، يجب على القادة أن يكونوا مصدر إلهام وتحفيز للموظفين، بدلاً من الاكتفاء بإعطاء الأوامر وتوقع تنفيذها. فإن القادة الناجحون يعتمدون على إشراك الموظفين وتحفيزهم ليكونوا جزءًا من عملية التغيير، بدلاً من اتباع النهج التقليدي القائم على التوجيهات الصارمة. هذا النهج الإيجابي يساعد في تعزيز الروح الجماعية والتغلب على التحديات، مما يدفع المؤسسة نحو النجاح.
تعتبر عملية التواصل الملهم ضرورية لنجاح التحولات المؤسسية، حيث يعمل القادة على إشراك جميع أفراد المؤسسة في تبني رؤيتهم. وبالتحديد، في استطلاعنا الأخير حول نجاح التحول، أظهرت النتائج أن الموظفين الذين أفادوا بأن القادة ساعدوهم على فهم أسباب ضرورة التحول وكيف سيساهم في دفع المؤسسة نحو الاتجاه الصحيح كانوا أكثر عرضة بمقدار الضعف للإبلاغ عن تفوق مؤسستهم على منافسيها.
كيف يمكن للقادة التواصل بطريقة يفهمها جميع الموظفين ويؤمنون بها ويتصرفون بناءً عليها؟ تبدأ العملية بتوضيح "السبب" وراء التغيير. فعندما يبدأ القادة في تنفيذ التغييرات، ينبغي أن يحصل الموظفون في جميع المستويات على رؤية واضحة حول هدف المؤسسة، وكيفية الوصول إليه وتحقيقه، ولماذا يستحق هذا الجهد - ليس فقط لهم، بل للعملاء والمساهمين وغيرهم من الأطراف المعنية. إذا لم تتوفر هذه الاستراتيجية الشاملة، قد تبدو المبادرات العديدة التي يتم تنفيذها كأنها غير مترابطة أو عشوائية، مما يجعلها تبدو كـ"ضوضاء" يمكن للموظفين تجاهلها. لذلك، يجب على القادة وضع هدف وسبب واضح ومشجع للتغيير، مستخدمين لغة سهلة الفهم تناسب الجميع.
بينما يتحمل القادة التنفيذيون مسؤولية صياغة مبررات التغيير، فإنه لا يمكنهم أن يكونوا الوحيدين في عملية التواصل حول هذا التغيير. فقد شهدنا حالات تحول حيث كان القادة ذوو نوايا حسنة، ولكنهم فشلوا في تحفيز وإلهام الموظفين لإحداث التغيير. غالبًا ما يتبع هؤلاء القادة نموذجًا تقليديًا يعتمد على "إبلاغ" القوى العاملة، من خلال إرسال رسائل بريد إلكتروني من المستوى التنفيذي أو تزويد التقارير المباشرة بالمعلومات وطلب مشاركتها مع الفرق. هذا الأسلوب قد يكون غير كافٍ لإشراك الموظفين بشكل فعّال، مما يستدعي ضرورة توسيع دائرة التواصل لتشمل جميع مستويات القيادة، حتى يشعر الموظفون بالتواصل والمشاركة الحقيقية في عملية التغيير.
يعتمد أسلوب التواصل التقليدي في المؤسسات على نموذج هرمي، حيث يقوم القادة التنفيذيون بنقل الرسائل إلى الموظفين عبر مستويات الإدارة المختلفة. ورغم أن هذه الطريقة قد تبدو آمنة، إلا أن المؤسسات غالبًا ما تُقصّر في استثمار الوقت والجهد اللازمين لإشراك جميع مستويات الموظفين بشكل فعّال. فعلى سبيل المثال، قد يعقد القادة اجتماعًا قصيرًا مع حوالي 200 من كبار موظفيهم، ويطلبون منهم إيصال الرسالة إلى فرقهم. ومع ذلك، لا يُبذل جهد كافٍ لمساعدة هؤلاء القادة على تخصيص رسائلهم لتوضيح "ما يعنيه التحول لكل فريق"، أو للتحضير لمواجهة الأسئلة الصعبة التي قد تطرح. نتيجة لذلك، تنشأ مشكلة تُعرف بـ "الطبقة المتجمدة في الوسط"، حيث تعلق الرسائل في أيدي المدراء المتوسطين الذين قد يقاومون التغيير، مما يؤدي إلى انتشار الارتباك في المؤسسة. لذا، من الضروري أن تسعى المؤسسات إلى بذل جهود أكبر لإشراك جميع المستويات، مما يُسهم في تعزيز وضوح الرسائل وتقليل مقاومة التغيير.
غالبًا ما تكون هناك فجوة في التصورات والآراء حول مدى فعالية إشراك الموظفين في عمليات التغيير. تشير الأبحاث السابقة لمؤسسة ماكنزي إلى أن القادة التنفيذيين كانوا أكثر احتمالًا بنسبة 18% من الموظفين الذين لا يشاركون في مبادرات التحول للاعتقاد بأن أهداف التغيير قد تم إيصالها بوضوح إلى جميع المستويات. كما كانوا أكثر احتمالًا بنسبة 22% للاعتقاد بأنهم قاموا بتخصيص الموظفين ذوي الأداء العالي للمبادرات ذات القيمة العالية. بالإضافة إلى ذلك، كانوا أكثر احتمالًا بنسبة 16% للاعتقاد بأنهم يتواصلون بشكل مفتوح وشفاف3. تشير هذه النتائج إلى أن القادة يرون أن جهود التواصل والإشراك في التغيير فعالة، بينما قد يشعر الموظفون بعدم الاتصال أو الشمول في هذه العمليات. لذا، من الضروري تعزيز التواصل مع جميع الموظفين لضمان نجاح التحول.
يقدم القادة الذين ينجحون في تحفيز قوة العمل لديهم والاستفادة من إرادتهم للتغيير روايات شخصية تُعرف باسم "قصص التغيير"، حيث يتم تخصيص هذه القصص لتناسب مناطق محددة أو وحدات عمل أو وظائف معينة داخل المؤسسة. الهدف من هذا النهج هو التشجيع على فتح آلاف الحوارات والمحادثات المعنوية حول التغيير، بدلاً من الاكتفاء بعقد اجتماع عام كل ثلاثة أشهر، على الرغم من أهمية تلك الاجتماعات. كما يتضمن هذا الأسلوب تعزيز الحوار الثنائي والتفاعل بين الزملاء، مما يساعد الموظفين على فهم أدوارهم في تحقيق تحول دائم. باختصار، القادة الأكثر فعالية في إشراك الموظفين يتواصلون معهم بشكل مباشر، بدلاً من إلقاء المعلومات عليهم فقط. هذا النوع من التواصل يعزز من البيئة الحوارية، مما يزيد من تحفيز الموظفين ومشاركتهم الفعالة في عملية التغيير.
يعتبر تمكين المدراء المباشرين والمشرفين من إجراء محادثات وجهًا لوجه مع الموظفين أمرًا هامًا، خاصةً عندما لا يتواصل الموظفون بشكل متكرر عبر القنوات الرقمية. تشير الأبحاث السابقة إلى أن العديد من المدراء المتوسطين يشعرون بعدم الاستعداد لإدارة فرقهم بشكل فعال. وعلى الرغم من أنهم هم الذين يتلقون أولاً الأسئلة حول عمليات التحول، فإن المشرفين على الخطوط الأمامية غالبًا ما يفتقرون إلى الخبرة اللازمة للتواصل بشكل فعّال حول التغييرات. لذلك، من الضروري تقديم الدعم والتدريب المناسبين لهؤلاء المدراء والمشرفين، مما يمكنهم من إدارة فرقهم بشكل أفضل ويعزز التواصل الفعّال خلال فترات التغيير. هذا سيساعد في تعزيز فهم الموظفين لعمليات التحول ويدعم نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها.
تُعتبر تحسين مهارات المشرفين من خلال الدروس التعليمية، والتدريب، والممارسة العملية أو تمثيل الأدوار خطوة مهمة لزيادة فرص نجاح عمليات التحول في المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، يعد تشجيع مشاركة جميع الموظفين في هذه العمليات أمرًا بالغ الأهمية، ويجب أن يُعزَّز بعدة استراتيجيات أخرى. على سبيل المثال، تعتبر برامج الحوافز أدوات فعّالة لجذب انتباه جميع أفراد المؤسسة وتحفيزهم على المشاركة في التحولات. فمن خلال استخدام هذه البرامج، يمكن تعزيز روح الفريق وزيادة التفاعل بين الموظفين، مما يسهم في تحقيق نجاح أكبر في عملية التغيير.
لقد شهدنا كيف يمكن أن يكون تعزيز الرغبة في التحول داخل المؤسسة فعّالًا في الواقع العملي. على سبيل المثال، في إحدى شركات النفط والغاز، أدرك القادة أهمية تجهيز جميع المسؤولين بالمهارات اللازمة للتواصل مع فرقهم خلال الفترات الصعبة والغامضة. هذا التركيز على تحسين مهارات التواصل يبرز أهمية تقديم دعم واضح وفعّال خلال أوقات التغيير. إذ يساعد في بناء الثقة والشفافية بين القادة والموظفين، مما يسهل عملية التحول ويعزز قدرة المؤسسة على التغلب على التحديات التي قد تواجهها.
قام القادة في المؤسسة بإطلاق برنامج خاص يُعرف بـ "التواصل حول التغيير"، حيث تمثل هدفه في تطوير مهارات 650 قائدًا من قادة الفرق في استخدام قصص شخصية تبرز الحاجة إلى إعادة هيكلة المؤسسة. تضمّن البرنامج تمارين لتقليد المحادثات، مما ساعد المشرفين على تحسين قدرتهم على التواصل مع فرقهم بفعالية. كما تم إعدادهم للإجابة على الأسئلة بطريقة تُظهر التعاطف والوضوح. وفي أحد مواقع التكرير، استغل القادة هذه الجلسات لجمع ملاحظات من المشرفين المباشرين حول ما يحتاجونه لدعم مشاركة فرقهم بشكل أفضل. فمن خلال هذا البرنامج، استطاعت المؤسسة تعزيز مهارات التواصل وجمع الآراء القيمة من الفرق، مما يسهم في نجاح عملية التحول.
بعد جلسات المشرفين، زادت نسبة اعتقاد الموظفين بأن القادة ملتزمون بعملية التحول بنسبة خمس نقاط مئوية، على الرغم من الإعلان عن إعادة الهيكلة وتقليص عدد الموظفين. كما ارتفعت نسبة رضا الموظفين عن التواصل المتعلق بالتحول بمقدار تسع نقاط مئوية. تشير هذه الزيادة في الثقة إلى أن المؤسسة كانت جيدة وأدت دورها في توضيح "السبب" و"الطريقة" لعملية التحول. وهذا يعكس أهمية التواصل الواضح والمستمر في تعزيز فهم الموظفين لخطط التغيير، مما يساعد في تعزيز دعمهم وولائهم خلال هذه الفترات الصعبة.
خلال فترات التحول المعقدة، يجب على القادة أن يقوموا بعدة مهام بشكل جيد ولمدة طويلة لضمان النجاح. إذ إن تعزيز الرغبة في التغيير بين الموظفين، بدءًا من المجموعة الأساسية من أصحاب المبادرات ، وصولًا إلى المؤثرين والمديرين، ثم إلى القوة العاملة بشكل عام، يعد أمرًا بالغ الأهمية. فعندما تكون القوى العاملة متفاعلة مع أهداف التحول وتشعر بالدعم من قادتها، فإنها تصبح أكثر استعدادًا لمواجهة الفرص والتحديات التي قد تظهر في المستقبل. وبالتالي، فإن جهود القادة في تحفيز الموظفين وتوجيههم نحو التغيير تُسهم في تعزيز قدرة المؤسسة على التكيف والنمو في ظل التغييرات المستمرة.