تعد الصحة التنظيمية هدفًا متطورًا وليس ثابتًا ، حيث تتغير أساليب الإدارة الناجحة مع الزمن. وقد أطلقت مؤسسة ماكنزي عام 2003 مؤشر الصحة التنظيمية، ومنذ ذلك الحين، تغيرت طرق إدارة المؤسسات الصحية بشكل كبير.
تم تطوير مؤشر الصحة التنظيمية لتزويد المؤسسات بفهم عميق لمدى فاعلية ممارساتهم في تحقيق أداء مستمر. فخلال العشرين عامًا الماضية، كشفت دراسات مؤشر الصحة التنظيمية الذي أطلقته مؤسسة ماكنزي أن العامل الأبرز في تحديد النجاح طويل الأجل لأي مؤسسة يتمثل في صحتها التنظيمية. هذه الصحة تعتمد على ثلاث ركائز أساسية: الأولى، الانسجام الكامل داخل المؤسسة حول رؤية موحدة تحفز وتوجه جميع الأفراد. الثانية، الكفاءة في تطبيق الاستراتيجيات والثالثة، القدرة على التجدد والتطور بمرور الزمن لضمان الاستمرارية والتكيف مع المستجدات.
ويُظهر البحث الذي أجرته مؤسسة ماكنزي حول مؤشر الصحة التنظيمية أن المؤسسات ذات الصحة التنظيمية الممتازة، والتي تصنف ضمن الربع الأعلى، تحقق عوائد للمساهمين تتجاوز بثلاث مرات تلك التي في الربع الأسفل1. هذه المؤسسات تتميز بأداء مالي قوي، ونادرًا ما تواجه أزمات مالية2 أو حوادث تتعلق بالسلامة3. علاوة على ذلك، فإن الموظفين في هذه الشركات غالبًا ما يُرشحون أماكن عملهم لأقاربهم وأصدقائهم4.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
مع التقدم المستمر في التكنولوجيا، شهدنا تحولات كبيرة في كيفية إدارة العمل، حيث أصبحت الأدوات والأنظمة المستخدمة أكثر تطورًا وفعالية. في الوقت نفسه، تغيرت العوامل التي تؤثر على تحيز الموظفين؛ حيث بدأ الموظفون يقدرون المزيد من الحرية في تحديد أوقات وطرق أداء العمل. فضلًا عن ذلك، تسارعت هذه التغييرات بفعل جائحة كوفيد-19، التي دفعت الشركات لسرعة التكيف مع ظروف جديدة، وتبني طرق عمل مرنة وفعالة لمواجهة التحديات المستجدة.
ومنذ عام 2003، عملت ماكنزي على تحديث مؤشر الصحة التنظيمية (OHI) بانتظام، ليعكس آخر التطورات في علم الإدارة والتغيرات الجديدة في هيكل المؤسسات. وخلال التحديث الأخير، الذي تم على مدار العام الماضي، اكتشفنا أساليب إدارية جديدة ملفتة. أدت هذه الاكتشافات إلى إجراء أكبر وأهم مجموعة من التعديلات على المؤشر حتى الآن. تعكس هذه التعديلات أقوى المؤشرات المعاصرة التي تبرز الصحة التنظيمية للمؤسسة، والتي بدورها تعد أساسية لنجاح أي مؤسسة على المدى الطويل.
في هذا المقال، نتناول ست تحولات رئيسية استخلصناها من البيانات الأخيرة، فيما يلي نسرد مدى أهميتها بالنسبة للقادة الساعين لتطوير مؤسساتهم في ظل التغيرات السريعة التي يشهدها العالم. ما أثار استغرابنا هو أن بعض التوقعات حول التغيرات في الصحة التنظيمية لم تتوافق مع البيانات. وفي حالات أخرى، حيث وجدت البيانات تأييدًا لتوقعاتنا، كانت الأسباب المؤدية لهذه النتائج مختلفة قليلاً عما توقعنا. ونظرًا لأن هذه النتائج أثارت فضول خبرائنا في مجال العلوم التنظيمية، فإننا نعتقد أنها ستكون مفيدة بشكل خاص للقادة الذين يرغبون في فهم وإدارة التغيير بشكل أفضل.
1. قواعد اللعبة أصبحت مختلفة
يقيم مؤشر الصحة التنظيمية من ماكنزي الشركات من خلال تسعة مجالات أساسية للفعالية الإدارية. تشمل هذه المجالات: أولًا، الاتجاه الذي يحدد وضوح الرؤية والأهداف للشركة، ثانيًا، القيادة التي تقيس كيفية إلهام القادة لفرقهم، ثالثًا بيئة العمل التي تنظر في جودة الظروف المحيطة بالموظفين، رابعًا، المسؤولية والمحاسبة، خامسًا فعالية التنسيق والتحكم في العمليات، سادسًا، القدرات التي تتوفر لديها لتنفيذ مهامها، سابعًا، مستوى تحفيز الموظفين، ثامنًا، قدرتها على الابتكار والتعلم، تاسعًا، تفاعلها مع البيئة الخارجية. كانت توقعاتنا أن هذه المجالات ستظل ثابتة، وقد أكدت البيانات هذه التوقعات، مما يدل على أن هذه العناصر تظل مهمة في تقييم الصحة التنظيمية مع مرور الوقت.
وفي إطار تقييم الصحة التنظيمية، كان هناك مجموعة من الممارسات أو التصرفات التي يتبعها القادة في إدارة منظماتهم، وهذه الممارسات تؤثر بشكل كبير على الصحة العامة للمنظمة. في التحديث الأخير لمؤشر الصحة التنظيمية، استثمرنا جزءًا كبيرًا من العام في جمع البيانات واختبار العديد من الفرضيات الجديدة. كانت توقعاتنا تشير إلى أننا سنوسع المفاهيم الحالية ونضيف مفاهيم جديدة، مما أدى إلى زيادة عدد الممارسات التي نقيسها من 37 إلى 43 ممارسة. خلال هذه العملية، كشفنا عن تغييرات أساسية وملحوظة في ممارسات الإدارة التي تؤثر على الصحة التنظيمية. بعبارة أخرى، العالم قد شهد تغييرات هامة، وقد تمكن مؤشر الصحة التنظيمية من توثيق هذه التغيرات بوضوح وبصورة دقيقة.
توقعات وتأكيدات وتحولات ومفاجآت
لاحظنا في بحثنا الأخير ست تغييرات رئيسية تؤثر على بيئة العمل اليوم. تشمل هذه التغييرات تطور الأهداف التنظيمية، والتحول في أنماط القيادة، وابتكارات في صنع القرار، وتحسين تجربة الموظفين، وتقدم التكنولوجيا والقدرات الرقمية، وزيادة التركيز على الاستدامة (انظر العمود الجانبي بعنوان " التغييرات الست"). تُظهر نتائجنا أهمية التكيف مع هذه التغييرات .
بناء هدف مشترك: كشف الأسباب وراء المهام لموظفيك
في الآونة الأخيرة، لوحظ ازدياد الاهتمام بفكرة "الهدف" داخل المؤسسات، مما دفعنا لتوقع أن يتم إدراجه كممارسة جديدة تُسهم في توجيه العمل. تحقق هذا التوقع بالفعل وأُضيف الهدف كأحد التسع نتائج المرجوة. ومع ذلك، أظهرت النتائج أن الهدف يساهم أيضًا في تطور طرق مشاركة الموظفين. بناءً على هذا، قمنا بدمج مفهومي "مشاركة وتفاعل الموظفين" و"الهدف أو الغرض" لنخلق ممارسة جديدة تُعرف بـ "الهدف المشترك".
كانت مشاركة الموظفين في الماضي تقتصر على تفاعلهم مع مهام العمل وطرق تنفيذ هذه المهام ضمن استراتيجية الشركة. لكن، أظهرت أبحاثنا الجديدة أن هذه المشاركة تظل سطحية للغاية ومجرد تبادل للمصالح إذا لم تكن مرتبطة بفهم أعمق وأشمل للأهداف والقيم الأساسية للعمل. هذا يعني أنه من المهم للغاية أن نربط عمل الموظفين بمعاني وأهداف أكبر تلهمهم وتحفزهم، وذلك لضمان مشاركتهم الفعالة وتحسين الإنتاجية في الشركة.
قد يفقد الهدف داخل المؤسسة قيمته إذا لم يكن الموظفون قادرين على ربطه بعملهم اليومي والأسباب التي تدفعهم للقيام بهذا العمل. لذا، يجب على المؤسسات أن تبدأ بتوضيح "السبب" أو الغاية الرئيسية من وجودها. فمن الضروري أن تشرح كل مؤسسة لماذا هي قائمة وكيف يسهم كل موظف من خلال عمله في تحقيق هذه الغاية. هذا الربط ليس فقط يعطي معنى للعمل اليومي للموظفين، ولكنه أيضًا يزيد من تحفيزهم وانخراطهم في العمل.
لماذا يُعد الأمر مهمًا؛ إن عملية تحديد هدف مشترك يسهم في ربط الموظفين عاطفيًا وذهنيًا بالمسار الذي تسير عليه المؤسسة.
وعلى الرغم من أن الخطط الاستراتيجية غالبًا ما تضع أهدافًا مثل زيادة الإيرادات بنسبة 15٪ سنويًا، فإن هذه الأهداف قد لا تكون كافية لإلهام الموظفين أو دفعهم للإنجاز. في ظل عالم يتميز بالتغير السريع، يمكن للقادة أن يبنوا حافزًا قويًا لفرقهم بوضع هدف واضح يكون لهم كدليل يوجه جهودهم. هذا الهدف، الذي نطلق عليه "الهدف الأسمى"، سيقدم للموظفين رؤية واضحة حول كيف يمكن لعملهم أن يساهم في تحقيق الرؤية العامة للشركة وتعزيز قيمها.
على سبيل المثال، تسعى شركة التأمين الآسيوية (AIA) إلى تحقيق هدف ملهم يتمثل في مساعدة الملايين من الأشخاص على العيش بصحة وسعادة أفضل، ولمدة أطول5. هذا الهدف لا يعزز فقط جودة حياة العملاء، بل يُظهر للموظفين أيضًا كيف تُسهم جهودهم اليومية في تحقيق تأثير إيجابي حقيقي. فمن خلال تشجيع السلوكيات الإيجابية ودعم الأداء المتميز، تضمن شركة (AIA) تنفيذ استراتيجيتها بكفاءة، مما يوفر نتائج مستدامة ويعود بالنفع على كل المعنيين.
عندما تمنح المؤسسة أهمية لهدف مشترك، تزداد الثقة في قدرات الموظفين على أداء مهامهم بفعالية، وبالتالي، يمنحهم هذا النهج الحرية في استخدام تقديرهم الشخصي وتحديد الحدود بأنفسهم. يأتي هذا من تفهمهم العميق ليس فقط للأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها، بل وأيضًا الأسباب وراء هذه الأهداف. بهذه الطريقة، يشعر الموظفون بأن لهم الأحقية في اتخاذ قرارات تدعم مسار المؤسسة وتوجهاتها، مما يعزز بيئة عمل محفزة ومُلهمة.
يُعد الهدف المشترك مؤشرًا قويًا على صحة المؤسسة، حيث تُظهر البيانات أن المؤسسات التي تضع هذا الهدف في صميم عملياتها تمتلك فرصاً أكبر بمعدل 2.4 مرة في تحديد اتجاه واضح، وهي أكثر قدرة بمعدل 4.1 مرة على تحقيق حالة تنظيمية صحية6 ، مقارنةً بالمؤسسات التي لا تعتمد على مثل هذا النهج. كما يُعزز البحث الأكاديمي هذه النظرية؛ حيث يُظهر أن المؤسسات التي يشعر الموظفون فيها بوجود هدف واضح واتجاه مُحدد، تُسجل عائدات أعلى لأسهمها بنسبة 7.6% مُعدلة حسب المخاطر على مدار الوقت.7
تزداد أهمية التركيز على الأهداف المعنوية في العمل، خاصة مع ملاحظة تزايد اهتمام العمال الأصغر سناً بهذا الجانب. كثير من الشباب يضعون العمل الملهم والذي يحقق تأثيراً إيجابياً فوق المكافآت المادية عند الاختيار بين الفرص الوظيفية أو البقاء في وظائفهم.8
2. انتهى عصر القيادة المتسلطة
القيادة المتسلطة، التي تعتمد على استخدام السلطة والضغط لإنجاز المهام، هي أسلوب معروف ومستخدم على نطاق واسع في العديد من المؤسسات على مدار لعقود. لقد كانت هذه الطريقة من القيادة عنصرًا ثابتًا في استطلاعاتنا منذ البداية، وقد توقعنا أن تظل هذه القيادة مؤثرة وفعالة في توجيه الفرق والمشاريع داخل المؤسسات.
من أهم التغييرات التي طرأت مؤخرًا على نموذج مؤشر الصحة التنظيمية هو اكتشافنا بأن القيادة المتسلطة لا تعزز صحة المؤسسات كما كنا نظن سابقًا. لهذا السبب، قررنا عدم تضمين هذه الطريقة في النموذج الحالي للمؤشر. وبدلاً من ذلك، توجهنا نحو تبني استراتيجيات قيادية تعتمد على تمكين الموظفين واتخاذ قرارات حاسمة، وهي ممارسات تُظهر فعالية أكبر في تحقيق أهداف المؤسسة وتحسين بيئة العمل.
- القيادة التمكينية. وهي تلعب دورًا حيويًا في تعزيز صحة وفعالية المؤسسات. هذا النمط من القيادة يُمكّن الموظفين، خصوصًا الذين يتعاملون مباشرة مع التحديات اليومية، من اتخاذ قراراتهم بشكل مستقل. تظهر الأبحاث أن المؤسسات التي تُطبق القيادة التمكينية تكون أكثر قدرة بنسبة 2.3 مرات على تحفيز موظفيها لتوجيه سلوكياتهم بطريقة تدعم أهداف المؤسسة، وتتمتع بصحة تنظيمية أفضل بمعدل 3.4 مرات مقارنةً بالمؤسسات التي لا تتبنى هذا الأسلوب.
- القيادة الحاسمة تُعد ركيزة أساسية لنجاح وصحة المؤسسات. هذا النوع من القيادة يتطلب من القادة أن يتخذوا قراراتهم بسرعة ويضمنوا تنفيذها بكفاءة. تشير الدراسات إلى أن المؤسسات التي تُفضل اعتماد القيادة الحاسمة تمتلك فرصة أكبر بمعدل 2.5 مرات لتحفيز الأفراد على العمل بطريقة تتماشى مع أهداف المؤسسة، وتكون أكثر عرضة بمعدل 4.2 مرات لأن تكون بيئة عمل صحية ومثمرة.
من المهم التوضيح أن القيادة الحاسمة تختلف جذريًا عن القيادة الاستبدادية. وفقًا للبيانات، هذين النمطين من القيادة يعكسان مقاربات متباينة9 : فالقيادة الحاسمة تتطلب من القادة اتخاذ قرارات بسرعة والسعي لتنفيذها بدقة، بينما تعتمد القيادة المتسلطة على استخدام السلطة بشكل مطلق والضغط لإدارة الفريق، كما أن تبني القادة لصفات قيادية متنوعة لا يعود بفوائد إضافية يمكن رؤيتها إذا كانوا يميلون للأسلوب الاستبدادي.
أهمية الموضوع: لم تعد القيادة المتسلطة وسيلة فعالة لتحقيق الأهداف.
على مدى عقود، كان الاعتقاد السائد يدعم فكرة أن القيادة المتسلطة ضرورية في بعض المواقف داخل المؤسسات. هذه القيادة، التي تعتمد على إعطاء التعليمات الصارمة وفرض الضغط من الأعلى، كان يُعتقد أنها تساهم في دفع العمليات وتحقيق الأهداف. تشير الدراسات التي أُجريت سابقًا إلى أن غياب هذا النمط من القيادة قد يؤثر سلبًا على كفاءة المؤسسة. كانت النقطة الأساسية تتمحور حول الحاجة لقيادة فعّالة تحفّز الموظفين وتحافظ على النظام والانضباط في نفس الوقت.
في الماضي، كان يُعتقد أن القائد الناجح هو من يُملي أوامره على الآخرين ويقول لهم "افعلوا ذلك لأنني قلت ذلك"10 . ولكن البيانات الحديثة تؤكد أن هذا النهج لم يعد فعالاً في ظل التغيرات الكبيرة التي يشهدها عالم الأعمال اليوم. في هذا العصر المتسارع والمليء بالتحديات، يتعين على القادة أن يجمعوا بين القدرة على اتخاذ القرارات الصعبة وبين دعم فرقهم وتشجيعهم على المشاركة والتعاون. لم يعد الضغط على الموظفين أو مراقبتهم عن كثب لتحقيق أداء أفضل هو الطريقة المثلى، إذ أثبتت التجارب أن هذه الأساليب لا تعزز من صحة المؤسسة على المدى الطويل. بل على العكس، أصبح من الضروري أن يعتمد القادة على أساليب قيادة تحترم الآراء وتُمكّن الفرق من العمل بفعالية، مما ينعكس إيجابياً على المؤسسة بأكملها.
3. استند إلى الحقائق والبيانات عند التعامل مع مواقف غير مألوفة، وليس على الحدس
في البداية، توقعنا أن تكون فعالية وكفاءة اتخاذ القرارات هي المحرك الرئيسي الجديد لتعزيز التنسيق والتحكم داخل المؤسسات. ومع ذلك، اتضح أن التميز في اتخاذ القرارات ليس مجرد ممارسة واحدة، بل هو مجموعة من الممارسات التي تتكامل معًا لتعزيز صحة المؤسسة بشكل عام. وتشمل هذه الممارسات الجديدة القيادة التمكينية والقيادة الحاسمة، بالإضافة إلى اتخاذ القرارات بناءً على البيانات الموثوقة.
يشير مفهوم "اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات" إلى الاعتماد على المعلومات الدقيقة والموثوقة عند اتخاذ القرارات التجارية بدلاً من الاعتماد على الحدس أو التجارب الشخصية. كنا نتوقع في البداية أن يؤدي هذا النهج إلى تحسين التنسيق والتحكم داخل المؤسسة، إلا أننا اكتشفنا أن تأثيره الأكبر يظهر في تعزيز الابتكار والتعلم. بعبارة أخرى، بدلاً من أن يكون الهدف الرئيسي لهذا الأسلوب هو تحسين الإدارة الداخلية، اتضح أنه يلعب دورًا حاسمًا في تحفيز الأفكار الجديدة والتطوير المستمر.
ما معناه أن الابتكار يتعلق بفهم الإمكانيات الجديدة، بينما تعتمد البيانات على التنبؤ بالمستقبل. ومع تسارع عالم الأعمال وزيادة كمية المعرفة المستندة إلى البيانات، لم يعد بإمكان القادة، حتى الأكثر خبرة، الاعتماد فقط على حدسهم في الابتكار، لأنهم قد لا يمتلكون القدرة على تمييز ما هو جديد حقًا. ولكن من خلال الاستناد إلى بيانات دقيقة وحقائق موثوقة، يمكن للقادة إنشاء حلقة ملاحظات فعالة تسهم في تطوير الأفكار الجديدة وتقييمها بشكل صحيح، مما يزيد من فرص نجاح الابتكارات وتطبيقها بشكل فعّال.
أهمية الموضوع: تبني نهج غير متحيز في التعامل مع التغيير يعزز من قدرة المؤسسات على الابتكار بشكل أفضل.
إن قادة المؤسسات هم أشخاص ناجحون، وغالبًا ما يعتقدون أن حدسهم قد ساعدهم في الوصول إلى مناصبهم القيادية. ومع ذلك، عند مواجهة مواقف جديدة وغير مألوفة، يمكن أن يؤدي الاعتماد على الحدس إلى تمسك القادة بالوضع الراهن أو حتى العودة إلى الأساليب القديمة. لذلك، من الضروري قبل اتخاذ أي قرار في مثل هذه الظروف أن يقوم القادة بتحديد البيانات اللازمة وجمعها أولاً. بهذه الطريقة، يمكنهم اتخاذ قرارات مستنيرة تستند إلى الحقائق، مما يساعدهم على التكيف مع التغيرات بدلاً من الانجراف إلى الماضي أو الركون إلى المألوف.
في ظل توفر كميات ضخمة من البيانات، قد يجد القادة أنفسهم أمام إغراء انتقاء البيانات التي تدعم فقط الرؤية التي يرغبون في إيصالها. هذه الممارسة، المعروفة بانتقاء البيانات، قد تجعل القرار يبدو وكأنه يعتمد على حقائق وأرقام، ولكنه في الواقع يعتمد فقط على البيانات التي تعزز وجهة نظر محددة، متجاهلاً البيانات الأخرى التي قد تكون ذات أهمية كبيرة. عندما يحدث ذلك، فإن ما يبدو وكأنه قرار مستند إلى البيانات قد يكون بعيداً عن الحقيقة، لأنه لا يعتمد على تحليل شامل ومتوازن للمعطيات المتاحة. لهذا السبب، من الضروري أن يتوخى القادة الحذر ويحرصوا على استخدام البيانات بشكل متكامل وغير متحيز لضمان اتخاذ قرارات أكثر دقة وموضوعية.
بدلاً من استخدام البيانات لتأكيد أفكار موجودة مسبقًا، يمكن للقادة أن يتفقوا منذ البداية على المقاييس والمعايير الصحيحة التي يجب استخدامها. هذا الاتفاق يضمن أن البيانات تساعد في كشف الجوانب التي لم تكن واضحة من قبل ومعالجتها بشكل فعال. فمن الضروري أن يكون هناك توافق ووضوح وشفافية قبل استخدام البيانات في اتخاذ القرارات. فعندما يتم الاتفاق على هذه الأسس، تصبح البيانات أداة قوية لتوجيه القرارات نحو الابتكار والتطوير، بدلاً من دعم أفكار سابقة فقط.
تتميز المؤسسات الناجحة بقدرتها على الابتكار بسرعة من خلال تجربة أفكار جديدة أو تنفيذ برامج تجريبية، ثم الاستفادة من البيانات لمعرفة مدى فعالية ما تقوم به. هذه البيانات تساعدها في تقييم ما إذا كانت الأفكار تعمل كما هو مخطط لها، مما يمكّنها من التحسين والتطوير بشكل أسرع وأفضل. وبهذا الأسلوب، تتمكن هذه المؤسسات من تعزيز قدرتها على الابتكار والبقاء متقدمة في بيئة العمل المتغيرة.
تشهد المؤسسات الحديثة تحولاً ملحوظاً في كيفية عملها، حيث أصبحت تعتمد بشكل متزايد على البيانات في توجيه عمليات الابتكار والتعلم على مر الوقت، بدلاً من الاعتماد فقط على الخبرة والحدس.
4. كيف تساعد الموظفين على تقديم أفضل ما لديهم كل يوم
في آخر تحديثاتنا، طرحنا سؤالاً حول ما إذا كان ينبغي لمؤشر الصحة التنظيمية أن يشمل جانباً ثالثاً لتقييم صحة المؤسسة، بالإضافة إلى النتائج والممارسات، وهو جانب تجربة الموظفين. نعتقد أن قياس كيفية شعور الموظفين حيال رفاهيتهم وإنتاجيتهم قد يكون مؤشراً قيماً يعكس التوجهات الجديدة داخل المؤسسات، التي تتخطى مقاييس الرضا والمشاركة التقليدية. ومع ذلك، في الوقت نفسه، نرى أن هذا القياس قد لا يوفر قيمة مضافة كبيرة في تقييم صحة المؤسسة مقارنة بالممارسات الإدارية الحالية.
كان هناك شك في أن إضافة جانب "تجربة الموظفين" إلى مؤشر الصحة التنظيمية قد لا يقدم قيمة إضافية كبيرة على الممارسات الإدارية القائمة. ومع ذلك، أوضحت البيانات أن هذا العنصر الجديد يسهم بشكل فعّال في تعزيز صحة المؤسسة، خاصة من خلال الجوانب المرتبطة بالتطور الوظيفي للموظفين، والتي تظهر أهميتها فوق مجرد الممارسات المتعلقة بالمواهب. لذلك، تم إدراج قسم جديد على المؤشر يركز على تجربة الموظفين، ليعبر عن شعورهم بالرفاهية والالتزام وتطورهم المهني في العمل.
أهمية الموضوع: المؤسسات التي تبني بيئات عمل تدعم نمو الموظفين وتمكنهم من الازدهار هي الأكثر نجاحًا في الحفاظ على موظفيها وجذب المواهب الجديدة.
سيتغير دور الأفراد بشكل ملحوظ مع تقدم استخدام الأتمتة والذكاء الاصطناعي، بما في ذلك الذكاء الاصطناعي التوليدي، في المؤسسات، حيث تتولى هذه التقنيات المهام الروتينية، مما يسمح للأشخاص بالتركيز على الأعمال التي تتطلب مهارات معرفية واجتماعية-عاطفية متقدمة مثل اتخاذ القرارات، والإبداع، والتعاون. هذا التحول يعني أن النجاح في العمل لم يعد يعتمد فقط على تجنب الإرهاق، بل يتطلب من الموظفين تطوير قدراتهم ليس فقط للتأقلم ولكن للتميز والازدهار في بيئة العمل الجديدة.
في ظل التحولات العميقة في بيئة العمل، تعيد المؤسسات التفكير في كيفية تفاعلها مع الموظفين. لم يعد من المقبول اعتبار الموظفين مجرد أدوات لتحقيق الأهداف؛ بل باتت الحاجة ماسة لنهج جديد يعرف بنموذج "الفنانين والرياضيين". هذا النموذج يشجع الموظفين على الإنتاج بأعلى مستوياتهم، من خلال توفير بيئة تحفيزية تمكنهم من استغلال كامل قدراتهم الإبداعية والتعاونية. هذا الأسلوب لم يكن جزءًا من معايير تقييم صحة المنظمات في السابق، لكنه يكتسب أهمية متزايدة اليوم للحفاظ على المواهب المتميزة وجذبها.
ليؤدي الموظفون عملهم بكفاءة، يتطلب الأمر أكثر من مجرد الوفاء بالمتطلبات الوظيفية؛ فكل موظف يحتاج إلى بيئة تلبي احتياجاته الخاصة. تجربة الموظف في المؤسسة لا تقتصر فقط على مدى انخراطه بل تشمل أيضًا التفاصيل الدقيقة لعلاقته بعمله. تتألف هذه التجربة من عدة عناصر رئيسية: المشاعر التي يكنها الموظف نحو عمله، فرص النمو المتاحة له داخل المؤسسة، رفاهيته الشخصية التي تشمل مستويات الطاقة ومخاطر الإرهاق، وأخيرًا الغاية والهدف الذي يراه في عمله. فمن الضروري للمؤسسات أن تعي هذه العناصر وتقدرها لتوفر بيئة عمل تناسب احتياجات كل موظف، مما يضمن لهم الرضا والإنتاجية المستمرة.
يجب على المؤسسات أن تعتبر مرونة ساعات العمل جزءًا أساسيًا من سياساتها لتعزيز الإنتاجية والإبداع. على سبيل المثال، إذا أبدى موظف رغبته في بدء العمل في الساعة الرابعة صباحًا لأنه يجد نفسه أكثر إبداعًا خلال هذه الساعات، فينبغي للمؤسسة أن تأخذ هذا الطلب على محمل الجد. وإن توفير مثل هذه المرونة ليس فقط يسهم في سعادة الموظف، بل ويعزز أيضًا من جودة عمله.
في الماضي، كانت المؤسسات تسأل الموظفين عن علاقتهم بالمشرفين ومدى حصولهم على التقدير لأعمالهم كمؤشرات على مستوى انخراطهم. ولكن، تكشف الدراسات الحديثة أن هناك أبعادًا أهم يجب الاهتمام بها. وتشمل الأسئلة التي تعكس بشكل أفضل حالة الموظف: هل يشعرون بالأمان النفسي في عملهم؟ هل يتاح لهم فرص للنمو المهني؟ وهل يجدون معنى وهدفًا في عملهم؟
في عالم اليوم، لم يعد الأشخاص يبحثون فقط عن فرص للتقدم الوظيفي التقليدي؛ بل يطمحون إلى تشكيل مسارات مهنية تتلاءم مع رغباتهم واحتياجاتهم الشخصية. مثلما يمكنهم تخصيص تجربة التسوق الخاصة بهم لتناسب تفضيلاتهم، فإنهم يتوقعون نفس المستوى من التخصيص في مكان العمل. وهذه الرؤية تعتبر تحولاً مهماً في بيئة العمل الحديثة.
تبين أن بعض جوانب تجربة الموظف، مثل الشعور بالأمان النفسي، وفرص التطور المهني، ووجود هدف ملموس في العمل، لها تأثير كبير على الصحة العامة للمؤسسة. هذه العوامل لا تعود بالنفع فقط على الموظفين ولكنها أيضًا تعزز أداء المؤسسة ككل. حتى القادة الذين يركزون بشدة على الأرقام يجدر بهم الاهتمام بخلق بيئة عمل تسمح للموظفين بالوصول إلى كامل إمكانياتهم. وكلما حقق الموظفون أقصى استفادة من مهاراتهم، كلما ساهم ذلك في تحسين النتائج المالية للمؤسسة.
5. لا تستثمر في التكنولوجيا إلا عند وجود مبررات تجارية قوية
كنا نتوقع أن تُضاف قدرات التكنولوجيا والرقمنة كممارسة جديدة لتعزيز الكفاءات داخل المؤسسات، مع التأكيد بشكل خاص على دور التكنولوجيا في تسهيل العمليات للموظفين. وقد تم دعم هذه التوقعات جزئيًا فقط؛ فقد أُضيفت ممارسة "تمكين التكنولوجيا"، لكن بتركيز يختلف عما كنا نظن. بدلاً من التركيز على جعل العمل أسهل للموظفين، تم التركيز بشكل أكبر على كيفية استخدام التكنولوجيا لتحسين الأداء التجاري.
وتظهر البيانات أن الاستثمارات في التكنولوجيا يجب أن ترتبط بتعزيز الأداء التجاري وليس فقط بزيادة رضا الموظفين. في حين أن تحسين تجربة الموظفين مهم، فإن الأولوية يجب أن تكون لكيفية مساهمة التكنولوجيا في تحقيق الأهداف المالية وتعزيز الكفاءة التشغيلية. قد لا يكون الاعتماد على التكنولوجيا لجعل العمل أسهل عاملًا مؤثرًا بشكل كبير على صحة المؤسسة ككل. بالتالي، يجب أن تكون قرارات الاستثمار التكنولوجي موجهة نحو دفع الأداء وتحسين النتائج المالية للمنظمة.
أهمية الموضوع: يُعد الاستثمار في التكنولوجيا واستخداماتها هدرًا للموارد ما لم تعزز من الأداء التجاري للمؤسسة بشكل مباشر.
تقوم الكثير من المؤسسات بالاستثمار في التكنولوجيا بهدف تعزيز تجربة العملاء أو الموظفين، مع الاعتقاد بأن تحسين هذه التجارب سيزيد من ولائهم. ولكن، الدراسات الحديثة تشير إلى أن هذه الاستثمارات يجب أن تستند إلى أساس تجاري متين؛ بدونه، فإن الاستثمار لن يكون ذا قيمة. فمن الضروري أن يعمل القادة على تحديد أولويات الاستثمارات التكنولوجية بشكل دقيق، بحيث تكون مرتبطة بشكل وثيق بتعزيز استراتيجية الأعمال والأداء التجاري للمؤسسة. وينبغي أن يركز الاستثمار في التكنولوجيا على تطوير القدرات والبنى التحتية التي تدعم بشكل مباشر الأهداف التجارية الأساسية.
تساعد بعض التقنيات الموظفين على أداء وظائفهم بشكل أفضل وتساهم أيضًا في تحسين الأداء المالي للمؤسسة. ومع ذلك، لا تحقق كل تقنية هذا التأثير. ما تظهره أبحاثنا هو أن القادة يجب أن يحددوا بدقة أي التقنيات تقدم فعلاً قيمة تجارية ملموسة وأيها لا. فمن الضروري أن ترتبط استثمارات التكنولوجيا بمبرر تجاري قوي أو بتحسين ملموس في الأداء، سواء كان ذلك من الناحية المالية أو العملية. ولا يكفي أن تكون التكنولوجيا مرغوبة لدى الموظفين؛ يجب أن تقدم نتائج ملموسة تتجاوز مجرد رضا الموظفين وتساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.
قد يبدو الأمر مفاجئًا، لماذا لا تقوم المؤسسة بشيء يجعل الموظفين سعداء؟ ولكن ما تظهره الأبحاث هو أنه إذا كانت سعادة الموظفين هي الدافع الوحيد لتقديم أداة تكنولوجية معينة، فقد ينتهي الأمر بإهدار الكثير من الأموال دون تحقيق فوائد ملموسة. بدلاً من ذلك، يجب أن يكون هناك فهم واضح حول كيفية مساهمة هذه التكنولوجيا في خلق قيمة وتحقيق مكاسب من حيث الكفاءة. هذه التحسينات يمكن أن تؤدي إلى زيادة الإنتاجية، وبدورها تسهم في تعزيز سعادة الموظفين. بذلك، تكون سعادة الموظفين نتيجة طبيعية لتحسين الأداء وليس الهدف الوحيد من استخدام التكنولوجيا.
6. تحمل المسؤولية
كنا نتوقع أن يتم إضافة عنصر الاستدامة كممارسة جديدة تقود جهود المؤسسات لتحسين أدائها. وبالفعل كنا على حق وتبين أن الاستدامة مهمة لصحة المؤسسة. إلا أن الأبحاث أظهرت أن الموظفين يريدون شيئًا أكثر شمولاً من مجرد الاستدامة، فهم يتوقعون من المؤسسات أن تتحمل مسؤوليات اجتماعية أوسع، مثل دعم العدالة الاجتماعية، وتعزيز المساواة، والمساهمة الإيجابية في المجتمع.
يرغب الموظفون في أن يشعروا بأن مؤسستهم تساهم بشكل إيجابي في جعل العالم مكانًا أفضل من خلال التصرف بمسؤولية11 . وتشير الأبحاث إلى أن المؤسسات التي تركز على المسؤولية الاجتماعية تكون أكثر قدرة على الاستجابة للتحديات التنافسية، إذ تزيد احتمالية قدرتها على المنافسة بفعالية بمقدار 1.9 مرة، كما تتمتع بولاء أعلى من العملاء. غير أن هذه المؤسسات تكون أيضًا أكثر احتمالاً بمقدار 3.3 مرة لأن تتمتع بصحة تنظيمية جيدة.12
تمكّن هذه الممارسة، بالتوازي مع العلاقات الحكومية والصناعية، المؤسسة من بناء فهم أعمق وأكثر شمولاً لكيفية تفاعلها مع الحكومة والمجتمع. لم يعد بالإمكان النظر إلى هذه المسائل فقط من زاوية الامتثال للقوانين، بل يجب أن يُنظر إلى المسؤولية الاجتماعية والاستدامة كأولويات استراتيجية وتشغيلية13 . على سبيل المثال، تعتبر "ديكاثلون"، إحدى أكبر شركات بيع السلع الرياضية في العالم، أن المسؤولية الاجتماعية جزءاً لا يتجزأ من عملياتها، وتوليها نفس الأهمية التي توليها للأداء المالي.14
أهمية الموضوع: يبحث الموظفون عن المؤسسات التي يكون لها موقفًا ثابتًا فيما يتعلق بالمسؤولية الاجتماعية.
أظهر "مؤشر إيدلمان للثقة" انخفاضًا في مستوى الثقة بالمؤسسات التي تقع مقارها في الدول الكبرى على مدى العقد الماضي. ومع ذلك، لا يزال الأشخاص يعتبرون هذه الشركات جزءًا أساسيًا من المجتمع، حيث يثقون بها أكثر من الحكومات ووسائل الإعلام في دورها بدمج الابتكار وتحقيق التقدم15. هذا يعني أنه رغم تراجع عنصر الثقة، تبقى هذه الشركات محورية في نظر الجمهور فيما يتعلق بدورها في التطوير المجتمعي.
بات الموظفون من جميع الأعمار يبدون اهتمامًا متزايدًا بكيفية تأثير المؤسسات على العالم من حولهم، مما يدل على أن المسؤولية الاجتماعية ستصبح عنصرًا أساسيًا في تحديد صحة المؤسسات واستدامتها.
كيف يمكن للقادة التفكير حيال بناء مؤسسة تتمتع بالصحة التنظيمية؟
أولاً، من الضروري تجنب الأخطاء الشائعة في القيادة. فالقادة الذين يرفضون التكيف مع أساليب القيادة الحديثة يعرضون مؤسساتهم للخطر. كذلك، القادة الذين لا يشاركون موظفيهم في تحقيق هدف مشترك ولا يعملون على تمكينهم، أو الذين ينظرون إلى المسؤولية الاجتماعية من منظور ضيق، يواجهون نفس المخاطر. لذلك، يجب على القادة أن يكونوا مرنين وقادرين على التكيف مع التغيرات الجديدة وتوسيع مفهوم المسؤولية الاجتماعية لضمان نجاح المؤسسة واستمراريتها.
ولتحقيق هذه التحولات الجذرية وغيرها، يجب على المؤسسات إعادة تقييم نقاط قوتها وفهم كيفية ارتباطها بأهدافها المستقبلية. وبمجرد الاستعانة بهذا الأساس الجديد، يصبح بإمكان القادة توجيه التغييرات الضرورية في التفكير والسلوك لدعم هذه التحولات.
ومن الممكن أن تبدأ رحلة التغيير بتدريب القادة في جميع مستويات المؤسسة على كيفية التعامل مع هذه التحولات والتأكد من أنها تتماشى مع أولويات المؤسسة. فالتغيير قد يبدو مخيفًا للبعض أو مشوقًا للبعض الآخر، وهنا يأتي دور القادة في تحديد المسار الذي يمكن للمؤسسة من خلاله مواجهة المستقبل بشكل إيجابي. يمكن للمؤسسة أن تتبنى التغيير وتحقق النجاح في مسيرتها المستقبلية بفضل مواهب القادة وقدرتهم على توجيه الفريق وتوضيح رؤية التغيير.
بينما تظل العديد من الممارسات والنتائج التي تحدد صحة المنظمات ثابتة، هناك ستة مجالات تشهد تغييرات جوهرية، وهي الهدف، والقيادة، واتخاذ القرارات، وتجربة الموظفين، والتكنولوجيا، والمسؤولية الاجتماعية. هذه المجالات تعكس التحولات التي نشهدها في بيئة العمل الحديثة. لذلك، لا ينبغي للقادة اعتبار التعامل مع هذه المجالات الستة أمرًا اختياريًا، بل يجب أن يروا فيها قائمة أساسية لضمان الصحة التنظيمية لمؤسساتهم. وقد تكون طريقة تعامل القادة مع هذه التغييرات عاملًا حاسمًا في تحديد ما إذا كانت مؤسساتهم ستستمر في البقاء فقط أو ستتمكن من الازدهار والنمو بشكل حقيقي.
نحتفل بالذكرى الستين لمجلة "ماكنزي الفصلية" من خلال حملة تمتد على مدار عام كامل، تتضمن إصدار أربعة أعداد خاصة تركز على موضوعات رئيسية تتعلق بمستقبل الأعمال والمجتمع. ستشمل الحملة أيضًا مواد تفاعلية، ومجموعات مختارة من أرشيف المجلة، والعديد من المحتويات الإضافية. المقال الذي نتحدث عنه سيُنشر في العدد الأول من هذه السلسلة، والذي سيكون موضوعه "مستقبل التكنولوجيا" ومن المقرر إطلاقه في أكتوبر. ندعوكم للاشتراك في قائمة التنبيهات الخاصة بالمجلة لتكونوا في الطليعة عند نشر مقالات جديدة ضمن هذه السلسلة الخاصة.