يُجري كلٌ من "كارولين ديوار" و"سكوت كيلر" و"فيك مالهوترا"، الشركاء الرئيسيين في معهد ماكنزي، حوارًا مع "راجو ناريسيتي"، مدير قسم النشر العالمي لدى معهد ماكنزي، حول التأثير العالمي لكتابهم الأكثر مبيعًا بعنوان "تميز الرؤساء التنفيذيين: العقليات الست التي تميز أفضل القادة" (صادر عن دار سكريبنر/سايمون وشوستر، مارس 2022). كما يتناولون الأسباب التي جعلت الكتاب على القدر ذاته من الأهمية اليوم التي كان عليها منذ عامين. ونستعرض فيما يلي نسخة مُحررة من الجزء الثالث والأخير من حوارنا المكون من ثلاثة أجزاء. ويمكنكم الاطلاع أيضًا على الجزئين الأول والثاني من الحوار.
راجو ناريسيتي: هل أثّرت استجابة القرّاء للكتاب على نهجك بشأن تقديم المشورة للرؤساء التنفيذيين؟
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
فيك مالهوترا: بالتأكيد، بالنسبة لي، وبعد سنوات عديدة من العمل في هذا المجال، اكتسبتُ رؤية مختلفة تمامًا بشأن تقديم المشورة للرؤساء التنفيذيين وكبار القادة بشكل عام. ولا زلتُ أحتفظ ببعض السمات التي كنتُ أتمتع بها من قبل، مثل القدرة على الإنصات بشكل جيد وإظهار التعاطف والقدرة على بناء علاقات شخصية قوية.
وبدأتُ أدرك أيضًا أنني لم أكن أشدد بما يكفي على أهمية بعض جوانب [العقليات الست] للأشخاص الذين كنتُ أقدم لهم المشورة. كان من السهل أن أقول "حسنًا، يجب أن يكون التقدم في العام القادم تدريجيًا". لكن مع مرور الوقت، يمكن أن نكون أكثر طموحًا ونقدم على خطوات أكثر جرأة في العامين الثاني والثالث.
وسرعان ما تدرك أنه إذا كنت قائدًا يتبع نهجًا قياديًا يركز على التطوير التدريجي لبضعة أعوام، فإنك ستفقد الصلاحية من المؤسسة لتبني فجأة عقلية تحثّك على "الجرأة". أستشهد بهذا كمثال، لكنه دفعني بالتأكيد إلى حث هؤلاء القادة بشدة على تبني العقليات الست على نحو أكثر جدية.
ومن الجدير بالذكر أنني لم أكن أشجع بما فيه الكفاية على تبني خمسة أو ستة جوانب أساسية ضمن العقليات الست التي نتبناها. وتشمل هذه الجوانب الجرأة في تحديد الرؤية، والدقة في تخصيص الموارد، وتشكيل ثقافة المؤسسة من خلال التركيز على العناصر التي تتماشى مع هذه الرؤية. كما أنه من الضروري الاعتراف بأن النجاح في نهاية المطاف يعتمد بشكل كامل على الكفاءات، مما يستوجب طرح تساؤلات مثل "هل تبذل حقًا كل جهد ممكن لإعداد هذه المؤسسة ليس فقط ضمن فريقك لكن على صعيد المواهب التنظيمية بأكملها؟ هل تعمل جاهدًا لبناء فريق متميز بحق، وليس مجرد فريق يضم نجومًا، بل فريقًا متميزًا بالفعل؟" بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تتساءل عما إذا كنتَ تستثمر جهدك الشخصي في تشكيل الفريق وتنسيق إيقاع الاجتماعات وتقديم التوجيه اللازم لهم؟".
وفيما يتعلق بالنموذج التشغيلي الشخصي، يجب أن نشجع الأشخاص أكثر بالقول: "أنت تقضي وقتًا طويلاً في أداء المهام اليومية بينما لديك قادة أكفاء بجانبك. وإذا لم تكن قد استعنتَ بهؤلاء القادة بعد، فيجب عليك البدء في توظيف هولاء القادة المتميزين لأداء هذه المهام".
وأسلط الضوء على هذه الجوانب لأنها أحدثت تغييرًا جوهريًا في أسلوب تواصلي مع القادة اليوم. ما زلتُ لدي إحساس بالتعاطف وأتمتع بمهارات الاستماع وأتحلى بالقدرة على التفكير مليًا أثناء مشاركتي في هذه المنقاشات. ومع ذلك، في الماضي لم أكن أُدمج هذه الجوانب بقوة أو بصرامة كما أفعل اليوم.
كارولين ديوار: أعتقد أن هذا التغيير أثّر على طريقة تقديمنا للمشورة. وأتمنى أن يكون قد أثّر على نحو أوسع نطاقًا على كل من يعمل على توجيه الرؤساء التنفيذيين وتدريبهم، بمن فيهم زملاؤنا وأعضاء مجلس الإدارة والمستثمرين وحتى الأشخاص الذين يقرأون هذا الحوار، إذ يُسهم هذا التغيير في توفير قاعدة بيانات موثوقة وتعزيز القدرة على التعرف على الأنماط. ومن السهل جدًا الاعتماد على الروايات الفردية عند تقديم النصائح. وجميعنا مررنا بهذه التجربة من قبل. ورغم أن هناك قيمة في هذه القصص، إلا أننا أجرينا تقييمًا لأداء 70 رئيس تنفيذي نجحوا في القيام بذلك على نحو موضوعي.
لذلك، لا يقتصر الأمر على أنهم أقاربك أو أصدقاؤك أو مجرد عملاء تعرفهم. فهؤلاء الأشخاص قدموا أداءً متميزًا واستثنائيًا، وهم من بين الأفضل على مستوى العالم. واستطعنا تحديد الأنماط الناجحة. وينبغي أن يمنح هذا الثقة للجميع، بما في ذلك القرّاء، بأن ما نقدمه ليس مجرد ترجمة لسيرة ذاتية أو سرد لقصص شخصية.
هناك مجموعة من الأفكار التي تُعد مرجعًا موثوقًا مبنيًا على الحقائق المؤكدة والتجارب العملية، مما يُعزز الثقة لدى الأفراد عند الرجوع إليه. ولم تساهم هذه الأفكار في تحسين طريقتي في الإرشاد والتوجيه فحسب، بل كان لها أيضًا تأثير إيجابي وملموس على العديد من زملائي. فليس من الضروري أن تشبه "فيك". لكن لو استطاع الجميع أن يحذو حذو هذه الشخصية الملهمة، لكان ذلك مثاليًا. كما أن الغوص في تفاصيل كتاب "تميز الرؤساء التنفيذيين" سيمكّن القارئ من استقاء الحكمة والنصائح القيمة من مجموعة واسعة من الخبراء، وهو ما يعزز الثقة ويشعل الحماس والجرأة في نفوسهم.
سكوت كيلر: أثناء إجراء الأبحاث لتأليف هذا الكتاب، تعمقنا في فهم القواعد والأسس التي تحكم عمل الرؤساء التنفيذيين أكثر من أي وقت مضى. لقد أصبحنا الآن قادرين على توجيه الرؤساء التنفيذيين في كل قرار وكل تحدٍ يواجهونه. وجاء هذا الفهم الشامل نتيجة لتحليلنا المستفيض للأدوار التي يؤدونها. وأعتقد أن هذا أيضًا نابع من منظورنا الشخصي وطريقة تفكيرنا. فكما ذكرت يا "فيك"، إن التعاطف والشفقة التي نشعر بها تجاه هؤلاء الأشخاص ورغبتنا القوية في مساعدتهم على تحقيق النجاح لجميع الأسباب التي ناقشناها من قبل، هو ما يحفزنا نحو المضي قدمًا. كما أننا نفكر في أهمية نجاح هؤلاء الأفراد وتفوقهم في الأدوار الموكلة إليهم، ليس فقط لخدمة هذه المؤسسة الرائدة، بل أيضًا لخدمة فرقهم وكل من يعتمد عليهم في هذه المؤسسة.
ولا يقتصر نهجنا في تقديم المشورة للرؤساء التنفيذيين على معرفة ما إذا كانوا سيرفعون أسعار الأسهم فحسب، بل يتجاوز ذلك ليشمل تأثيرات أوسع نطاقًا وأعمق: "هل سيترك الرئيس التنفيذي إرثًا يتعدى فترة عمله في الشركة؟ هل يسعى إلى بناء المؤسسة بطريقة تخدم الأجيال القادمة، وتمهد الطريق لنجاح المزيد من القادة والأفراد في المستقبل؟ وتهدف هذه الرؤية إلى بناء مؤسسة قوية ومستدامة تدعم النجاح على مختلف المستويات وتحافظ على استمراريتها عبر الزمن.
إن الإلمام العميق بأسُس اللعبة والسعي نحو تحقيق أهداف أخرى بخلاف الفوز كان له تأثير ملحوظ في تحسين أسلوبي في تقديم المشورة للرؤساء التنفيذيين. وساهم هذا النهج الجديد في تعزيز فعالية الاستشارات التي أقدمها، مما ساعدني على تقديم الدعم والنصائح على نحو إيجابي وفعال.
راجو ناريسيتي: صدر الكتاب صدر في ذروة انتشار الجائحة، وهي فترة تمثل تحديًا كبيرًا للرؤساء التنفيذيين نظرًا للضغوطات والتحديات الهائلة التي فرضتها هذه الظروف. لكن، كيف يتجنب الرؤساء التنفيذيون الشعور بالرضا عن النفس والاكتفاء بالإنجازات الحالية؟
فيك مالهوترا: تتمحور إحدى المناقشات التي أُجريها مع الرؤساء التنفيذيين حول حقيقة أنه في ظل التحديات الراهنة مثل الغموض والتضخم ومشكلات سلسلة التوريد والتوترات الجيوسياسية، يصبح من السهل التركيز على اللحظة الراهنة.
وأحرص دائمًا، خاصة مع الرؤساء التنفيذيين الجُدد أو الذين على وشك تولي هذا المنصب، على التأكيد على أن هذا الكتاب يزخر برسائل لا تفقد قيمتها مع الزمن. وأعتقد أن الرؤساء التنفيذيين الناجحين اتسموا بالجرأة قبل عشرين عامًا، وما زالو كذلك اليوم. وأظن أنهم سيتمتعون بهذه الصفة بعد عشرين عامًا من الآن.
وعندما يتعلق الأمر بتطوير المؤسسة، يُولي الرؤساء التنفيذيون الجوانب الناعمة اهتمامًا كبيرًا مثل الجوانب الصلبة. ولا يعتبر أسلوب الإدارة هذا جديدًا؛ فهو يُطبق منذ عشرين عامًا، وما زال مستمرًا حتى اليوم، وسيستمر لمدة عشرين عامًا أخرى. لذا، يتعين عليك أن تدرك جيدًا أهمية الإجراءات الأساسية التي تتخطى تأثيرات الزمان والمكان وتحقق النجاح في أية ظروف.
هذا صحيح. يجب أن تتأقلم مع الإرث والظروف الحالية. وأود أن أكون واضحًا تمامًا بشأن هذه النقطة: "أعتقد أنه يجب أن تهتم بشأن الاحتفاظ بمنصبك خلال العامين أو الأعوام الثلاثة قادمة، حيث إنني لا أظن أن هذه الإجراءات سوف تكون كافية، خاصة بالنظر إلى الأنشطة التي يقوم بها منافسوك والتطورات المستمرة في البيئة المحيطة وجميع التغييرات، فضلاً عن التحديات الجديدة مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي. والرضا بالوضع الراهن ليس خيارًا مطروحًا." وغالبًا ما يُغفل الحديث عن هذا الجزء من الرسالة: "أنا أشعر بالرضا عن هذا الوضع".
سكوت كيلر: هذا صحيح.
فيك مالهوترا: لكن يمكنك ملاحظة أن مناقشاتهم تركز على التقدم التدريجي. لقد كنتُ حازمًا في التأكيد على أنه لا يمكن الاكتفاء بالتحسينات الطفيفة؛ فالعالم يشهد تطورات سريعة والتغيير يحدث بشكل مستمر. لذا، يجب أن تعتمد هذه الرسائل الخالدة وتطبقها عمليًا.
الآن، من المهم أن تأخذ بعين الاعتبار كافة الأحداث التي تقع بشكل متزامن وأن تتعامل معها في التوقيت المناسب. إذا كنتَ تمثل شركة عالمية، وتشكل الأوضاع الجيوسياسية خطرًا حقيقيًا، فمن الضروري أن تأخذ هذا العامل في الحسبان. ويجب أيضًا أن تهتم بالجوانب الزمنية الملحة وأن تعمل على تحسينها. ولا تسمح لهذه الجوانب بعرقلة تقدمك، وهو ما قد يحدث عندما يقول الناس: "أواجه التحدي (X) والتحدي (Y) والتحدي (Z)، وسأركز فقط على التعامل مع هذه التحديات." لكن يجب أن تستفيد أيضًا من الدروس الأخرى التي تعلمتها.
سكوت كيلر: أعتقد أن النقاشات الأكثر إثارة حول الرضا بالوضع الراهن تحدث عادةً مع الأشخاص الذين شغلوا مناصبهم لعدة سنوات؛ فالوضع يختلف كليًا عند بدء توليهم المنصب. لكن عندما نناقش هذا الأمر مع الرؤساء التنفيذيين الذين شغلوا منصبهم لمدة ثلاثة أو أربعة أو خمسة أو عشرة أو خمسة عشر عامًا في مناصبهم، فإنهم يدركون في العام الخامس عشر أن الرضا والاكتفاء بالإنجازات الحالية ليس خيارًا مقبولاً.
لكنهم تجاوزوا بالفعل المرحلة الأولى من منحنى التعلم على شكل الحرف "S". فهم يقولون "حسنًا، لقد نجحتُ في اجتياز السنوات الثلاث أو الأربع الأولى بنجاح. لقد نفذتُ خطتي وحققتُ ما كنتُ أصبو إليه. أنا بخير الآن، أليس كذلك؟" إنها لحظة تستدعي الكثير من اليقظة والحذر.
لقد خصصنا جهودًا كبيرة في مجال الأبحاث منذ ذلك الحين، وأصبحنا نتعاون عن كثب مع العملاء، وهو ما يدفعنا إلى طرح تساؤل مهم في منتصف فترة عملهم، وهو "ما هي العناصر التي يجب أن تولوها اهتمامًا أكبر؟" هناك عدة عناصر رئيسية يجب أخذها بعين الاعتبار.
وأحد العناصر الجوهرية التي يجب التفكير فيها هي "ما هو برنامجك التعليمي؟"، إذ قد يتحول الرضا عن الذات إلى عقبة ما لم تكن مستعدًا لاستيعاب الأحداث الجارية حول العالم وفهمها. وفي ظل تسارع وتيرة هذه الأحداث في الوقت الراهن، يصبح من الصعب تجاهلها. لذا، يأخذ بعض الرؤساء التنفيذيين على عاتقهم طرح سؤال مهم، وهو "كيف يمكنهم الانفتاح على استقبال الأفكار الجديدة وأحدث الابتكارات والتكنولوجيا الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي، والتغيرات الجيوسياسية وغيرها من التطورات المختلفة؟"
ويتبع بعض الأشخاص نهجًا إرشاديًا دقيقًا. على سبيل المثال، يخصص ساتيا ناديلا يومًا واحدًا في الشهر فقط للتعلم. ويجمع رئيس طاقمه المعلومات اللازمة مسبقًا، حيث يقرأها ناديلا ويعقد اجتماعات مع الأشخاص. من ناحية أخرى، يرى آخرون أن التعلم يتمثل أكثر في حضور المنتديات وإجراء المحادثات.
ويشمل العنصر الثاني تبني رؤية خارجية حقيقية لشركتك. هل لديك تصور واضح عن رحلتك التعليمية؟ هل تعرف ما الذي يتوجب عليك تعلمه؟ وهل أنت مستعد لذلك؟ هل تعي حقيقة أن هناك دائمًا مجالات جديدة للتعلم تنتظرك؟
بصفتك قائدًا، ما هي الاستراتيجيات التي تتبعها لتبني رؤية تقييمية شاملة وحقيقية بشأن أداء فريقك وطرح أسئلة مهمة مثل: "كيف تُقيم مستوى أدائنا؟ هل نستغل قدراتنا وإمكانياتنا الكاملة؟ هل نتحلى بالشجاعة الكافية؟ هل ننجز المهام المطلوبة منّا؟" وما هي الأساليب التي تعتمدها لتحقيق ذلك والاعتراض على طريقة التفكير السائدة؟
ويتمثل العنصر الأخير المهم في تشكيل فريقك. ففي بداية فترة تولي منصب الرئيس التنفيذي، قد تظهر تحديات حول إجراء المناقشات مع الفريق، خاصة تلك التي تتعلق بالأشخاص الذين عملوا بالشركة لفترة طويلة، حيث يميل الرئيس الجديد إلى الشعور بالولاء تجاههم. ومع مرور الوقت، ينجح في تشكيل فريقه الجديد.
وفي السنة الرابعة أو الخامسة، عندما تكون على أعتاب المرحلة القادمة من منحنى التعلم "S"، قد تجد نفسك تتساءل: "لقد أنجزنا المرحلة الأولى بنجاح. ما هو الهدف الطموح الذي نسعى إلى تحقيقه الآن؟" وهذا هو الوقت المثالي لإعادة النظر في الأمور وتقييمها والتساؤل: "ما هي الأهداف التي نطمح إلى تحقيقها مع الفريق؟ وما هي احتياجاتي من المدير المالي ومدير التسويق ومدير المنتجات في الفترة المقبلة؟"
"قد يكون لديّ أشخاص ممتازون، لكن هل يتناسبون مع الأهداف التي نسعى إلى تحقيقها في المستقبل؟ ومرة أخرى، من المهم تبني نظرة جديدة ومختلفة. وهناك لحظات خلال فترة عملك، خاصة في المنتصف، حيث يجب عليك أن تضع خططًا واضحة لضمان عدم الركون إلى الراحة والرضا بالوضع الراهن.
راجو ناريسيتي: ما رأيك، "سكوت"؟
سكوت كيلر: أحب مقولة (آندي جروف) التي يقول فيها: "النجاح يولّد الرضا، والرضا يولّد الفشل". من الصعب جدًا البقاء متيقظًا في مؤسسة حققت فيها النجاح".
وفي إطار ما أشارت إليه "كارولين" عن أهمية جدول التعلم، يُطلب من الرؤساء التنفيذيين الذين حققوا نجاحات خلال السنوات الثلاث إلى الخمس الأولى من توليهم منصابهم أن يشاركوا هذه النجاحات. وغالبًا ما يعتقد هؤلاء الرؤساء التنفيذيين أنهم يواصلون التفاعل مع العالم الخارجي، لكن في الواقع، لا يكتسبون أي معرفة جديدة، بل يسردون قصصهم فقط. وفيما يتعلق بالمسألة التي أثارتها "كارولين"، يمكنهم تحويل هذه التجارب إلى فرص تعليمية من خلال طرح بعض الأسئلة المهمة مثل: "حسنًا، ما هي الإجراءات التي تقترحها في حالتي لإحراز التقدم في منحنى التعلم "S" الجديد؟ ما هي التطورات المثيرة للاهتمام التي تشهدها القطاعات الأخرى ويمكن أن تفيد مجال عملنا؟ لذا، أود التأكيد على هذه النقطة مرة أخرى، وأعيد النظر فيها من منظور شخص خارجي ومحايد، مُتسائلاً "ماذا كان سيفعل شخص من خارج هذا المجال؟"
وتطرقت "كارولين" إلى ثلاثة من العناصر المهمة التي نضعها في اعتبارنا بخصوص الرؤساء التنفيذيين في منتصف فترة عملهم. وتتعلق النقطة الأخيرة بضرورة عدم إغفال وضع خطة لإدارة المخاطر؛ فمن السهل الوقوع في فخ الاعتقاد بأنه إذا كانت الأمور تسير على ما يرام، فإنها ستستمر على هذا المنوال دائمًا.
ثم، تقع بعض الأحداث غير المتوقعة. وقد تواجه مشكلات إذا لم تضع خطة مدروسة لإدارة الأزمات. ويصبح التعامل مع هذه الموقف أكثر صعوبة عندما تسير الأمور على ما يرام.
وتعتبر عملية وضع أسس قوية لجميع الأطراف المعنية عنصرًا حيويًا. لا يمكن بناء الثقة عندما تواجه أزمة؛ الثقة يجب أن تُبنى قبل حدوث الأزمات. هل تدرك هذه الجوانب بشكل جيد؟ من السهل أن تغفل عن هذه النقاط الجوهرية عندما تكون رئيسًا تنفيذيًا ناجحًا وفي منتصف فترة عملك. وهذه بعض القضايا التي سنتناولها عندما نجتمع معهم.
فيك مالهوترا: كما يمكنني أن أضيف أنه كان هناك منطق واضح لنقول: "نريد تقييم أداء الرؤساء التنفيذيين الذين شغلوا مناصبهم لأكثر من ست سنوات من منظور المساهمين بشأن خلق القيمة". لو أجرينا هذا التحليل بعد ثلاث سنوات فقط من توليهم المنصب، لتضمنت قاعدة بياناتنا ألف رئيس تنفيذي، مما يدل على أن 800 منهم لم يلتزموا حقًا بالوفاء بوعود السنوات الثلاث الأولى. ولم تُرصد أية تطورات إضافية في منحنى التعلم "S" أو في تطوير المؤسسة بشكل مستمر نظرًا لكفاءتهم وفعاليتهم في أدائهم الحالي؛ فهم يشعرون بالرضا عن أدائهم. والحقيقة هي أن المؤسسات تحتاج إلى التجديد، سواء كان ذلك كل ثلاث أو أربع سنوات. ومن الضروري أن يقود الرئيس التنفيذي هذه الجهود لإحداث هذا التجديد.
سكوت كيلر: أوّد التشديد على هذه النقطة نظرًا لأهميتها البالغة بالنسبة للجمهور. إذا اطلعتَ على قائمة فورتشن 500 لعام 2000 وقارنتها بقائمة عام 2015، سوف تلاحظ أن نصف تلك الشركات لم تعد موجودة؛ فهي إما قد أعلنت إفلاسها أو استحوذت عليها شركات أخرى أو أغلقت أبوابها للأبد.
وعندما تجمع هذه المعلومات تستعرض التطورات التي حدثت خلال العقد الماضي، قد تتساءل، "ما عدد المرات التي ظهرت فيها كلمة (أزمة) بجانب إحدى أكبر ألف شركة في العالم؟" ستجد أن هناك زيادة قدرها 80%. ويُعزى هذا الارتفاع جزئيًا إلى التغيرات التي تشهدها البيئة الخارجية.
تجتمع كل هذه العوامل لتحثنا على التأكيد بأنه "إذا كنتَ تشعر بالرضا عن منصبك الحالي كرئيس تنفيذي، لكنك لا تمتلك رؤية طموحة ولا تتبنى المعايير التي نناقشها بشأن منحنى التعلم التالي، فمن المحتمل أن تواجه عدة مصاعب وتحديات". هذا تحذير مهم يجب أخذه بعين الاعتبار.
لنأخذ مثالاً على ذلك، وهو "جيمي ديمون، الرئيس التنفيذي لبنك جي بي مورغان تشيس"، الذي يُعتبر الرئيس التنفيذي الأكثر إثارة للإعجاب مقارنة بنظرائه حسبما جاء في أحدث الاستطلاعات. ففي أعقاب فضيحة "حوت لندن" التي هددت منصبه، شارك ديمون درسًا قيمًا تعلمه قائلاً: "أتعلمون؟ لقد أدركتُ أنه لا يجب الاسترخاء أو الشعور بالرضا عن النفس مهما كانت النجاحات التي حققتها في الماضي". وأنا شخصياً أعتقد أيضًا أنه آمن بتلك العبرة وطبقها على نحو فعّال منذ ذلك الحين.
راجو ناريسيتي: لقد بدأتم أنتم الثلاثة في أداء مهام وإجراء أبحاث جديدة، إلى جانب مواصلة الاضطلاع بدوركم كمستشارين للرؤساء التنفيذيين. وأشرتم إلى هذه المهام تحت مسمى "الفصول الأربعة للرئيس التنفيذي". كارولين، هل يمكنك أن تحدثينا قليلاً عن هذا الموضوع؟
كارولين ديوار: لا يُعد هذا استمرارًا طبيعيًا للعديد من الأبحاث التي ساهمت في إعداد هذا الكتاب فحسب، بل أيضًا للمناقشات العديدة التي أجريناها. ويمر كل رئيس تنفيذي بدورة محددة. وعلى الرغم من أن الأدوار والعقليات الست تُطبق طوال فترة عمله، إلا أن طريقة تطبيقها تختلف بحسب هذه المراحل المختلفة أو ما نسميها "الفصول":
- الرؤساء التنفيذيين المحتملين: أنتم على بُعد بضع سنوات من تولي المنصب. وتتطلعون قُدمًا نحو تحمل مسؤوليات هذا المنصب، وتسعون لكي تكونوا مستعدين تمامًا. فما هي الخطوة الأخيرة؟
- الرؤساء التنفيذيين الجُدد: الأمر لا يقتصر على المئة يوم الأولى، بل تمتد لتشمل الأشهر الستة أو الاثني عشر أو الثمانية عشر الأولى من تولي المنصب. كيف تمضون قدمًا نحو اتخاذ خطوات قوية وناجحة؟ وكيف تحددون الوتيرة التي ستدعم مسيرتكم طوال فترة عملكم؟
- الرؤساء التنفيذيين في منتصف فترة عملهم: تتسم هذه المرحلة عادةً بالرضا عن الذات، ويُثار فيها التساؤل التالي: "كيف يمكنكم إعادة تنشيط استراتيجياتكم استعدادًا لمنحنى التعلم القادم؟"
- الرؤساء التنفيذيون المقبلون على التقاعد: تتطلب هذه المرحلة إنهاء المسؤوليات بكفاءة وفعالية. كيف يمكنكم تسليم المسؤوليات وإنجاز مهامكم بنجاح بصفتكم رؤساء تنفيذيين، إلى جانب العمل على تهيئة خليفتكم لتولي المسؤولية وتزويده بالمهارات اللازمة لتحقيق النجاح، بينما تتطلعون بحماس إلى بدء المرحلة الجديدة من حياتكم، مهما كان ما ينتظركم؟ لقد شهدنا العديد من الرؤساء التنفيذيين الذين عادوا إلى مناصبهم، مما يثير تساؤلات هامة حول هذا الموضوع.
لقد أصبحنا الآن أكثر دقة ووضوحًا في تحديد النصائح المناسبة للأفراد في جميع هذه المراحل الأربعة؟ وتسلط معظم المحادثات والاستشارات التي نقدمها حاليًا الضوء على تحديد "المرحلة التي يمر بها هذا القائد، والاستراتيجيات الأمثل له، والمهام التي يحاول هذا القائد التوفيق بينها".
سكوت كيلر: يجب أن نستغل هذه الفرصة للإشارة إلى المنتجات هنا.
كارولين ديوار: هذا صحيح.
سكوت كيلر: هذا المنتج غير متاح. لكن إذا كنت ترغب في الحصول عليه، يمكنك التواصل مع شريك معهد ماكنزي في منطقتك وإخباره بأنك تود الاطلاع عليه. أعتقد أن كارولين قدمت وصفًا ممتازًا له.
فيما يتعلق بالموضوعات، إذا اعتبرنا كتاب "تميز الرؤساء التنفيذيين" بمثابة الموسوعة التي تساعدك على اكتساب جميع المهارات المطلوبة للاضطلاع بدور الرئيس التنفيذي، فيمكن مقارنة هذا البحث بمجلة "فارمرز ألماناك" الدورية، حيث إنه يثير تساؤلات حول الإجراءات المناسبة لكل فترة، مثل "ماذا يجب عليك أن تفعل أثناء الربيع أو الصيف أو الخريف؟ وكيف تضمن الاستعداد الجيد للموسم القادم والدورة التالية؟"
وتتبلور عملية التجديد في المؤسسة عبر ثلاث مراحل متتالية؛ فما يعتبر شتاء لشخص ما هو بمثابة ربيع لشخص آخر، وهذا يعني أن الشخص يتولى المنصب في الوقت الذي يتركه فيه الشخص الأول. وما يميز هذا الكتاب هو أنه يعزز التفكير المؤسسي لدى القراء ويدعوهم للتساؤل عن كيفية إدارة هذه الدورات بنجاح فائق. وعند تسليم المهام والمسؤوليات، نحرص على ألا يتم فقدان الزمام، بل نضمن أن يبدأ الرئيس التنفيذي الجديد في أداء المهام المطلوبة تدريجيًا لكي يتماشى مع الوتيرة المناسبة. وتُنقل المهام بسلاسة، مما يمنع خسارة الوقت على غرار ما يحدث في سباق الفوز في البيئات التنافسية.
كارولين ديوار: يكتسب هذا الأمر أهمية متزايدة؛ فنحن نولي اهتمامًا أكبر بالتعاون مع مجالس الإدارة والمستثمرين ورؤساء الموارد البشرية. وندعمهم في التخطيط لعملية اختيار الخلفاء وبناء فريق مؤهل لتحمل المسؤوليات في المستقبل، ونقدم المساعدة في ضمان تسليم المهام بسلاسة.
راجو ناريسيتي: يمكن اعتبار كتاب "تميز الرؤساء التنفيذيين"، في جوهره، بمثابة دليل أساسي لتعزيز التميز في مجالس الإدارة.
كارولين ديوار: هذا صحيح.
فيك مالهوترا: بالتأكيد.
كارولين ديوار: بالطبع.
فيك مالهوترا: هذه مسألة ممتازة حقًا. كما ذكرتُ في وقت سابق، تحدثتُ مع العديد من الفرق القيادية حول كيفية الاستفادة من هذا الكتاب. وتلقيتُ اتصالات من العديد من الرؤساء التنفيذيين يسألونني "هل يمكنك تقديم ورشة عمل لمدة ساعتين مع فريقي القيادي؟"
بالمثل، تلقينا طلبات من مجالس إدارة تطرح هذا السؤال: "هل يمكنكم الحضور للحديث مع أعضاء مجلسنا حول هذا الموضوع توضيح ما يتطلبه تحقيق التميز من وجهة نظر رئيس تنفيذي؟" لقد تلقينا دعوات من مجالس إدارة في شركات مختلفة، وهناك العديد من الجمعيات التي يجتمع فيها أعضاء المجالس لدعوتنا لإجراء مناقشات مع فرقهم بهدف مشاركة الدروس المستفادة.
الأمر مثير للاهتمام حقًا، إذ أنك تعبر عنه من خلال مفهوم تميز الرئيس التنفيذي، لكنه يلقي الضوء أيضًا على سلوكيات مجلس الإدارة بشكل جلي: بصفتك عضو في مجلس الإدارة، هل تنجز مهامك على النحو المطلوب؟ هل تتيح الفرصة للرئيس التنفيذي وفريق الإدارة العُليا للاضطلاع بدورهم؟ هل تسعى إلى بناء العلاقة القوية التي يجب أن تجمع بين رئيس مجلس الإدارة أو المدير الإداري والرئيس التنفيذي؟"
هل تتأكد من أن المعلومات التي تجمعها عن الشركة تركز على القضايا الرئيسية المهمة؟ هل تمنح الفريق القيادي الصلاحيات لإدارة المهام المطلوبة من وجهة نظر الشركة؟ الأمر مثير للفضول حقًا. عندما يتعمقون في التفاصيل، تلمع فكرة جديدة في ذهنك وتسمعهم يعلقون قائلين "أعتقد أنه يمكنني تعديل بعض سلوكياتي في هذا الموقف".
راجو ناريسيتي: أُعد هذا الكتاب بطريقة تناسب الجمهور في جميع أنحاء العالم. ومن المتوقع أن يُترجم الكتاب إلى 15 لغة. وصدرت نسخ الكتاب باللغات الكورية واليابانية والصينية بالفعل.
فيك مالهوترا: هذا صحيح. لدينا أيضًا نسخ باللغتين البولندية والمجرية – وتعتبر النسخة المجرية ذات أهمية خاصة لكِ (كارولين).
كارولين ديوار: معك حق. لقد أعجب الكتاب زوجي كثيرًا. وقد ساعدني في كسب تقدير حماتي [المجرية]".
راجو ناريسيتي: ما هي الأفكار والرؤى الجديدة التي قد يستفيد منها القرّاء عند قراءة هذا الكتاب للمرة الثانية؟
كارولين ديوار: أحد الأسباب التي قد تدفعك إلى قراءة الكتاب مرة أخرى هو تغير الظروف الشخصية. ويعتمد هذا على المرحلة التي تمر بها كقائد وعلى الوضع الراهن لشركتك. لذلك، إذا كنت قد بدأت للتو بتولي مهامك كرئيس تنفيذي عندما قرأتَ الكتاب لأول مرة، فمن المحتمل أن الملاحظات التي دونتها في الهوامش كانت تركز بشكل خاص على هذا السؤال: "ما هي الخطوة الأولى؟"
إذا كنت قد أمضيتَ بضع سنوات في منصبك، فمن المحتمل أن تكتشف جوانب جديدة عند قراءة الكتاب مرة أخرى. ستفكر في مسيرتك المهنية وتقيّم الإنجازات التي حققتها. وسوف تفكر قائلاً "لقد غاب عني ذلك الأمر. لكن، الأهم من ذلك، ما هي العادات الجديدة التي يمكن أن أكتسبها في المستقبل؟ ما هي أفضل الممارسات أو الأمثلة الجديدة التي أود تجربتها؟" أعتقد أن هذا يرتبط بالتغيير الذي يطرأ على تفكيرك وظروفك الشخصية بقدر ما يعتمد على استعدادك لمرحلة التعلم التالية. كما يرتبط الأمر بتغير العالم من حولنا.
فيك مالهوترا: بالإضافة إلى ذلك، تحدثتُ مع 12 أو 15 أو 20 رئيسًا تنفيذيًا في عام 2021، ربما حتى قبل إصدار الكتاب، لأننا كنا نعرف ما كنّا سنقوله.
في بداية عام 2022، بدأ الأشخاص الذين كانوا قد بدأوا رحلاتهم للتطوير الذاتي قبل عامين أو ثلاثة أعوام في العودة لمناقشة تجاربهم. كانوا يقولون: "الآن وبعد مرور هذه السنوات، دعونا نتحدث مُجددًا. وأنا أرغب في أن أطلعك على ما وصلت إليه." هؤلاء الأشخاص، الذين حافظوا على عقلية التعلم المستمر والفضول، كانوا يرغبون في فهم كيفية تأثير الدروس المستفادة عليهم في كل مرحلة من مراحل حياتهم.
سكوت كيلر: في الجزء الأخير من الكتاب، قمنا عمدًا بتصميم مجموعة تقييمات خاصة لمساعدة الأشخاص على تقييم أنفسهم. يبدأ هذا التقييم بتحديد "مستواك وصلاحيتك لإحداث التغيير" في مختلف المجالات. يتبع ذلك تقييم لمدى راحتك وقدرتك على إدارة هذه التغييرات. وفقًا لرؤية (كارولين)، ستجد نفسك من خلال تأهيل نفسك للتغيير مهتمًا أكثر بسماع آراء الآخرين حول أدائك، وليس فقط الاعتماد على وجهة نظرك الشخصية.
في أي وقت، من المهم أن تقوم بمراجعة دورية لأساليبك وأدائك وتسأل نفسك: "على أي شيء يجب أن أجري بعض التعديلات أو التحسينات؟" على سبيل المثال، إذا لم تكن هناك حاجة لتغييرات محددة في أي من المجالات التي تديرها، وأنت تتولى منصب الرئيس التنفيذي منذ ثلاث سنوات، فقد يكون ذلك دليلاً على وجود مشكلة تتطلب اهتمامك.
كارولين ديوار: بمعنى أنك حينها تكون راضٍ عن الوضع أكثر مما ينبغي.
راجو ناريسيتي: صحيح.
سكوت كيلر: الغرور والثقة في النجاح يقودون إلى الفشل.
أشرت إلى مفهوم النقاط العمياء عند الرؤساء التنفيذيين، وهي النقاط التي قد لا ينتبهون إليها في عملهم، والأمور الأخرى التي تسهم في هذه الظاهرة، وتطرقت لهذا الموضوع لزيادة الوعي حوله ولبحث كيفية التعامل مع هذه النقاط وتقليل أثرها السَّلبي.
نحن نركز على مشروع بحثي مهم وفي الوقت نفسه، نوجه الدعم لزملائنا الأصغر سِنًا الذين يطمحون بأن يكونوا قادة مثل (فيك و كارولي)، و نستفيد من الأبحاث التي أجريناها لمساعدتهم على تعلم هذه المهارات بفعالية. هذا الجهد لا يساعد فقط في تطوير مهاراتهم، بل يمنحنا أيضًا الفرصة لإحداث تأثير أكبر بكثير على مستوى الشركة، وهو أمر يثير حماستنا. هذا العمل يتيح لشركتنا تحقيق تأثير واسع النطاق، ويتخطى مجرد تقديم الإرشادات استنادًا إلى المؤلفين. وهذا النجاح يبعث على الحماسة لدينا نحن كذلك.
كارولين ديوار: على الرغم من أننا نصف هذه المراحل بأنها أربعة فصول، إلا أن الواقع أكثر تعقيدًا؛ فهي ليست محصورة فقط في أربعة.
أفكر في عميل يمر حاليًا بفترة غير مستقرة كرئيس تنفيذي مُنتخب. يعلم بأنه سيشغل هذا المنصب قريبًا، وقد يكون تعيينه قد أُعلن بالفعل، لكنه لن يتولى المنصب رسميًا حتى بعد ستة أشهر. كيف يمكنه التعامل مع هذه الفترة؟ كيف يمكنه استغلال هذا الوقت بشكل مثمر؟ ما الذي يمكن أن يبدو عليه هذا الوضع؟
وعلى النقيض، هناك شخص ما آخر على وشك تسليم المسؤوليات يفكر فيما يحتاج إلى فعله في خطواته الأخيرة لضمان ترك المنصب في حالة جيدة. كما يفكر أيضًا في مستقبله وكيف يمكنه إعداد البيئة للقائد الجديد ليبدأ عمله بكفاءة.
فيك مالهوترا:استمرار البحث هو جزء لا يتجزأ من عملنا، ولكن هناك جانب آخر نناقشه بنشاط في الفترة الأخيرة، وهو إمكانية تطوير منظورات محددة تخص قطاعات بعينها. تخيل لو أننا قمنا بتصميم استراتيجيات أو حلول تستهدف بشكل خاص الرؤساء التنفيذيين في قطاع البنوك، أو في الصناعات المتقدمة. قد يقودنا هذا التخصص في المحتوى إلى فهم أعمق وأدق لتحديات وفرص كل قطاع.
أعتقد أنه من المهم أن نوجه تحية خاصة وتقدير كبير لكورت ستروفينك، الشريك الأول في ماكنزي. على الرغم من أنه لم يكن من بين الكُتّاب الثلاثة للكتاب الأصلي" الفصول الأربعة للرؤساء التنفيذيين"، إلا أن دوره كان جوهريًا في تحقيق نجاح هذا المشروع. (كورت) لم يقتصر على تبني الفكرة بحماس، بل كان أيضًا رائدًا في نشرها بين الآخرين. فيما يتعلق بموضوع بناء القدرات الذي ذكره (سكوت)، يحرص (كورت) على أن تتسع مجموعتنا لتشمل ليس فقط نحن الأربعة، بل يسعى لضم 50 إلى 100 خبير لهذه المبادرة. بفضل حماساته، يقود (كورت) هذه المبادرة بقوة، مساهمًا في تطوير قدراتنا من الناحية الفكرية والعملية.