قيادة جديدة لعصر جديد من المنظمات المزدهرة

نحن نعيش في عصر مليء بالتحديات والفرص غير المسبوقة. تعمل أزمة المناخ والتحديات الصحية العالمية والتغيرات في القيم الاجتماعية على تغيير الأولويات الفردية. تعمل العولمة والجغرافيا السياسية على تغيير الألواح التكتونية في العالم حيث يجري إعادة ابتكار طريقة عيشنا وعملنا باستمرار من خلال التقدم في التكنولوجيا وظهور الأجيال التي "ولدت رقمية".

كيف يتنقل القادة في هذه اللحظة؟ كيف تبدو القيادة في عصر يكون فيه الاضطراب هو القاعدة الأساسية؟

لا يمكن فصل الإجابة على هذه الأسئلة عن إجابة أخرى: كيف تبدو المنظمة التي تزدهر في مثل هذه الأوقات غير المستقرة؟ لعقود من الزمن، صُممت المنظمات وإدارتها لبيئة صناعية. كانت موجهة نحو الحفاظ على الاستقرار والنطاق والقدرة على التنبؤ مع التركيز على زيادة الأرباح للمساهمين، ولم يولوا اهتمامًا كبيرًا للتأثير الأوسع غير المقصود في كثير من الأحيان لأعمالهم. وقد قررت العديد من المنظمات مؤخرًا أن هذا النهج غير مناسب لتحديات اليوم المعقدة، لا يناسب بشكل خاص مجموعة المطالب المجتمعية التي تأخذها الشركات في الاعتبار الآن.

ظهر شكل جديد من التنظيم والإدارة ببطء في محله. نعتقد أن هذا النهج الجديد وصل إلى نقطة تحول حيث ستنضم المزيد والمزيد من الشركات إلى الرواد الذين يستخدمون هذا الاتجاه بالفعل. ¹ظهرت عدة نماذج لوصف هذا النوع الجديد من التنظيم المزدهر، مثل المؤسسات الحديثة وخفة الحركة المؤسسية والتنظيم للمستقبل (داخل ماكينزي) مؤسسة تييل لالوكس (إعادة ابتكار المنظمات) وهامل وزانيني الديمقراطية وماكي وسيسوديا الرأسمالية الواعية وذا ايدج اوف اجيل دينيننج. تغير منظمات مثل أليانز وهاير ومايكروسوفت ونوكور وتحول صناعاتها من خلال نهج تنظيمي جديد يسعى إلى أن يكون منفتحًا وسلسًا وقابلاً للتكيف بحيث تطلق العنان للطاقة الجماعية والعاطفة وقدرات شعبها ويعيد تصور الاستراتيجية ويركز على تقديم قيمة أكبر لجميع أصحاب المصلحة. يركز هذا النموذج الجديد على طموح قوي: خلق نمو مستدام وشامل. تطور الشركات التي تقود الطريق هياكل جديدة تتميز بشبكات تعاونية من فرق الإدارة الذاتية التي تعمل في دورات سريعة وتركز على خلق قيمة لأصحاب المصلحة. تدعم ثقافاتهم طريقة عمل أكثر انفتاحًا وتعاونًا وانبثاقًا. ويغير التحول إلى هذا النوع الجديد من النموذج الطريقة التي يقودها رجال الأعمال.

نحن ننتقل من عصر القادة الفرديين إلى عصر فرق القيادة الشبكية التي توجه المنظمة. يُنظر إلى النموذج الهرمي القديم للقيادة بشكل متزايد باعتباره عقبة أمام تلبية المطالب المعقدة التي تواجه المنظمات اليوم. الشركات التي تسعى إلى الازدهار الآن لا تزال بحاجة إلى قادة مسؤولين عن أدوارهم الفردية لكن تكمن القيادة نفسها في فرق القادة الذين يعملون في خدمة المنظمة. ستتفوق فرق القيادة عالية الأداء دائمًا على قدرات أفرادها. ويمتلك النموذج الجديد هدف وتركيز واضحان: إفادة جميع أصحاب المصلحة من خلال تمكين الناس من العمل والتعلم معًا لبناء وتشغيل نظام دائم التطور لخلق القيمة.

يدعو هذا النهج الجديد القادة إلى إجراء تحولات تطورية أساسية بحيث تتجاوز بكثير التوقعات القياسية بأنهم يطورون مهارات إضافية باستمرار. من الضروري في الواقع أن يعيدوا تصور أنفسهم والقيام بعمل داخلي لتغيير عقلياتهم ووعيهم لرؤية العالم من جديد ولإعادة التفكير في تفاعلاتهم وأدوارهم وطرق عملهم كجزء من فرق القيادة وإعادة تصور مؤسساتهم والصناعات التي يعملون فيها.

إعادة تصور القيادة: خمسة تحولات حاسمة

لعقود من الزمان، عكست السمات التي تعتبر مركزية لكونها شركة ناجحة الصفات المميزة للقادة: التركيز على الأرباح والمطالبة بالنتائج وممارسة السلطة والسيطرة والمنافسة الشرسة. لكي تزدهر المنظمات الآن، تتطور كل خصائص القيادة هذه.

بالنسبة للقادة، يعني إجراء خمسة تحولات أساسية في العقليات وطرق العمل (جدول). لا تعني هذه التحولات التخلي عن مهاراتك التقليدية. بدلًا من ذلك، تبني هذه التحولات على تلك المهارات لتوسيع قدرتك كقائد بشكل كبير. بعبارة أخرى، أنت تنتقل "إلى ما بعد" المعيار الحالي "إلى" طموح متطور مطلوب لقيادة المنظمات المزدهرة في هذا العصر الجديد المضطرب. نحدد التحولات الخمسة باعتبارها ما بعد الربح للتأثير وما بعد التوقعات إلى الكمال وما بعد الأمر إلى التعاون وما بعد السيطرة للتطور وما بعد المنافسة على الإبداع المشترك. تعيد التحولات الخمسة مجتمعة تعريف القيادة لعصر جديد.

ما نركز عليه: ما بعد الربح إلى التأثير

إلى أين تتجه المنظمة وما الذي تسعى إلى تحقيقه؟ لعقود من الزمان، أعلنت الشركات عن تركيزها أحادي التفكير على تعزيز الأرباح للمساهمين. في حين أن هذا لا يزال ضروريًا، ستفشل المؤسسات في زيادة رأس المال إذا لم تتمكن من تحقيق عوائد جذابة للمستثمرين إلا أنه لم يعد كافيًا. من الضروري أن تتجاوز مؤسسات اليوم الأرباح وتسعى إلى تعظيم القيمة والتأثير لجميع أصحاب المصلحة، بما في ذلك المساهمة في المجتمع وكوكب صحي.

لضمان نجاح شركاتهم في إجراء هذا التحول، يتطور القادة إلى ما وراء كونهم مديرين يسعون إلى تحسين تدريجي ليصبحوا أصحاب رؤى يتمتعون بالشجاعة لصياغة غرض هام وتخيل المستقبل بجرأة ومتابعة المستقبل، والمكونات الرئيسية للانتقال من الأداء المتوسط إلى النجاح الخُمسي الأعلى. ² كارولين ديوار، سكوت كيلر، وفيكرام مالهوترا، الرئيس التنفيذي المتميز: العقليات الستة التي تميز أفضل القادة من البقية، نيويورك، نيويورك: سكريبنر، 2022. من منظور القيادة، يتطلب ذلك المكونات التالية:

• مواءمة الناس على هدف وطموح واضح ومشترك
• تحديد القيمة التي سيتم إنشاؤها لجميع أصحاب المصلحة كما يجري قياسها من خلال المقاييس التشغيلية والمالية الرئيسية
• المساهمة بشكل إيجابي في المجتمع الأوسع والبيئة الطبيعية

شكلت النية الجريئة صعود نيتفليكس. قبل خمسة عشر عامًا، تركزت أعمالها على شحن أقراص "دي في دي" إلى منازل العملاء. ومع ذلك، قبل خمس سنوات، أوضح المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي آنذاك "ريد هاستينغز" بوضوح مستقبلًا مختلفًا للغاية: "الحلم بعد 20 عامًا من الآن ... هو أن نمتلك شركة توزيع ترفيه عالمية توفر قناة فريدة لمنتجي الأفلام والاستوديوهات". ³جيفري إم أوبراين، "تأثير نيتفليكس"، وييرد، 1 ديسمبر 2002.

ضمن قادة نيتفليكس هذا الالتزام بالرؤية والغرض وتأثير أصحاب المصلحة في عمق ثقافة الشركة. لذلك عندما بدأت الشركة في بث المحتوى مباشرة إلى المستهلكين وتوقفت عن توزيع أقراص دي في دي وأطلقت العنان للإنتاج الخاص بها، أدرك الموظفون أنهم يقدمون طموحًا جريئًا. نتيجة لذلك، أوجدت نيتفليكس قيمة هائلة لجميع أصحاب المصلحة، بما في ذلك العملاء والمستثمرين والمبدعين والمنتجين والممثلين والكتاب. بحلول عام 2019، كان 44 في المائة من إجمالي أعمالها عبارة عن إنتاج، وفي غضون ست سنوات، ضاعفت الشركة إيراداتها ثلاث مرات وزادت أرباحها 32 ضعفًا ورفعت سعر سهمها بمعدل نمو سنوي مركب بلغ 57 في المائة مقارنة بنسبة 11 في المائة لمؤشر ستاندرد آند بورز 500.

هل تفكر بجرأة كافية؟ لن تكون كل شركة هي نيتفليكس التالية لكن أي شركة يمكن أن تكون جريئة. شعر الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات الصناعية أن منظمته كانت عالقة من الناحية الاستراتيجية، على الرغم من شهور من المداولات. طلب من كبار القادة في إستراتيجية لمدة يومين خارج الموقع إعادة النظر في تاريخ الشركة. حيث أدركوا أن نجاح الشركة ينبع من اثنين من الخطوات الجريئة المحددة للصناعة من مؤسسيها. ولكن منذ أن أصبحت الشركة علنية حاصر القادة أنفسهم في دورة تلبية توقعات المساهمين للنتائج الفصلية. منحهم النظر إلى الوراء الشجاعة للبحث عن إرثهم الخاص في تشكيل الصناعة: إنشاء نظام بيئي تعليمي لتنشيط مهن تشغيل المعادن.

كيف نظهر: ما وراء التوقعات إلى الكمال

ما هي النسخة الخاصة بك التي تحضرها للعمل؟ يتوافق العديد من القادة مع عقلية "في العمل، دوري وأدائي". ويعد التحرك نحو الشخصية الأعمق والأكثر تكاملاً أمرًا صعبًا، ولكنه تطور ضروري لقادة اليوم، وهو تطور سيصبح أكثر أهمية في السنوات المقبلة فقط حيث ترفع الأتمتة من قيمة العمل البشري بطبيعته.

يتجاوز قادة اليوم هويتهم كمحترفين والظهور كبشر مع الشجاعة ليكونوا وأن يُنظر إليهم باعتبارهم ذواتهم الكاملة والأفضل والأصلية. هذا هو التحدي. حيث أنه يعني التعرف على الجوهر الداخلي الأعمق للآخرين والاعتراف به وعدم الخوف من الكشف عن جوهر المرء حتى الأجزاء الملتوية. القصد من ذلك هو تجاوز العلاقات القائمة على المهام والمعاملات من خلال تخصيص الوقت للتعرف على بعضنا البعض والتواصل على المستوى الإنساني ومشاركة القيم والمعتقدات والآمال والمخاوف وتمكين الجميع من الكشف عن العظمة الكامنة في الداخل. يمكن للممارسات القيادية التالية أن تمكن من هذا التحول:

• توسيع الوعي والحالة الداخلية والسياق الخارجي ومنظور النظام بأكمله
• تطوير قدر أكبر من التنظيم العاطفي واختيار الاستجابة والتكيف مع المواقف الجديدة
• ممارسة الرفاهية كمهارة جسدية وعاطفية وعقلية وروحية

ما يجعل هذا التحول صعبًا هو أننا مجبرون على البقاء وتردنا ردود فعلنا القائمة على الخوف إلى عادات قديمة لاستعادة شعور زائف باليقين. بعبارة أخرى، عندما تكون القدرة على التكيف أكثر أهمية، نحن أقل قدرة على الاستفادة منها. ولكن إذا تمكنا من التطور، يمكننا تجاوز الحالة التي يحد فيها الخوف من المعتقدات والعقليات إلى حالة يمكن للناس فيها الاستفادة من أعمق شغفهم وحكمتهم وإبداعهم وعلاقاتهم وخبراتهم. إطلاق العنان للإمكانات البشرية الكاملة في مؤسسة ما هو السبب في أن الشركات التي تتطلع إلى المستقبل تعمل بجد لخلق بيئات من الانتماء والسلامة النفسية ولتطوير العلاقات الوجدانية في فرق.

في شركة سنغافورية متعددة الجنسيات توفر للمستخدمين خدمات التوصيل والتنقل والخدمات المالية، وجد القادة أنفسهم في وضع مألوف لكبار المديرين التنفيذيين في أي شركة ذات نمو كبير. بينما كانت المنظمة الشابة تستعد للاكتتاب العام، شعر القادة بالعمق والإرهاق والقيود بسبب الافتقار إلى القادة ذوي الخبرة. الحل؟ استثمرت الشركة في ما يقرب من 100 قائد وفرقهم على مدار 18 شهرًا مما ساعدهم على التحول نحو الكمال والأصالة. ساعد هذا الجهد القادة على تنمية الوعي بالذات والظهور بأنفسهم وتمكين الآخرين وبناء ثقافة التغذية الراجعة وتعزيز السلامة النفسية. تعامل القادة الشباب مسلحين بمزيد من المصداقية والمرونة الشخصية والقدرة على التكيف بشكل جيد مع ضغط قيادة فرقهم إلى اكتتاب عام ناجح خلال جائحة عالمي.

هل تسمح للآمال والمخاوف أن تتواجد؟ تعد الآمال والمخاوف جزءً من كونك إنسانًا وجزءً من العمل كالمعتاد. هل تقر بذلك وتؤمن به مع فرقك؟ شجع الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات الهندسية على المشاركة الصريحة من خلال مشاركة مشاعره بالإحباط والعجز. بالتفكير في إرثه كمدير تنفيذي من الجيل الثالث لشركة عائلية، اعترف بأن رغبته في إرضاء المستثمرين أعاقت الهدف الأعلى للمؤسسة. ساعد ضعفه فريق قيادته على أن يصبح أكثر انفتاحًا وصراحة مما أتاح مستوى جديدًا من الحوار الحقيقي.

كيف ننظم: ما وراء القيادة إلى التعاون

خلال القرن العشرين، تبنت المنظمات هياكل مصفوفة معقدة بشكل متزايد مدعومة بالمصفوفات والتسلسلات الهرمية غير الشفافة. لقد تحجر هذا النهج. تتطور طرق جديدة لتنظيم العمل والتي تفتح العنان للصعوبات التنظيمية وتمكن الأشخاص من العمل معًا بشكل أكثر فاعلية. إن تجاوز التسلسلات الهرمية المنعزلة إلى شبكة من الفرق المستقلة التي تعمل معًا بشفافية وثقة وتعاون، يوفر للشركات بنية تنظيمية أكثر قدرة على التكيف وقوة.

يتطلب هذا التحول أن يتطور القادة إلى ما وراء كونهم مديرين يتلقون ويعطون التعليمات لأعلى ولأسفل في التسلسل الهرمي العمودي ليصبحوا محفزات تعمل على تمكين وتوجيه فرق الإدارة الذاتية وتعزيز الاتصال والحوار والتعاون عبر الحدود التنظيمية التقليدية. هذا النهج المتطور يزرع الثقة والاحترام والرحمة ويتطلب التخلي عن السلطة التي تأتي مع السلطة الموضعية لتبني موقف الانفتاح وتمكين الاتصال البشري داخل الفرق وعبر التدرجات الهرمية الرسمية. يمكن أن تساعد ممارسات القيادة التالية في دفع هذا التحول:

• تشجيع وتمكين الأفراد في فرق ريادة الأعمال الصغيرة ذاتية التنظيم
• تعزيز الشفافية الأفقية والتعاون في جميع أنحاء الشبكة وخارجها
• الانتقال من التسلسل الهرمي للقادة الفرديين إلى شبكات فرق القيادة

تقدم شركة اون للخدمات المالية مثالًا جيدًا للقادة الذين يعملون كمحفزين بعقلية شراكة لتشكيل منظمة شبكة تعاونية. من خلال الاستحواذ، أصبحت شركة اون في الأساس تجمعًا فدراليًا للإقطاعيات حيث شعر كل قائد بملكية عميقة لعلاقات العملاء الخاصة بهم وسعى إلى تنمية أعمالهم الخاصة مما أدى إلى الازدواجية وعدم التنسيق عبر الشركة ككل. أراد كبار القادة الحفاظ على روح ريادة الأعمال لكنهم أدركوا أيضًا الحاجة إلى التخلي عن التفكير المنعزل وغرس ثقافة التعاون. لقد أطلقوا "اون يونيتد" لوضع العملاء في أساس كل ما فعلوه ولدعم بعضهم البعض كمنظمة عالمية نيابة عن عملائهم ولابتكار على نطاق واسع لتلبية احتياجات العملاء.

لم يكن التعهد سهلا. استغرق الأمر سنوات للتكيف تمامًا مع النموذج التعاوني الجديد حيث استثمرت اون في التطوير والتدريب لأكثر من 10000 زميل. كان الهدف هو تغيير العقليات والسلوكيات القديمة وتشكيل شبكات قائمة على الثقة عبر المناطق وخطوط الإنتاج. كان الهدف الآخر هو تجاوز مبادلة المنطقة مقابل المنتج نحو عقلية الشراكة والتعاون من خلال تشكيل فرق متعددة التخصصات تركز على العملاء ودمج الخبرة الإقليمية وخبرة المنتج. من المتوقع الآن أن يمضي القادة يومًا واحدًا في الأسبوع لمساعدة زملائهم خارج منطقتهم.

كان التأثير كبيرًا، حيث مكّن اون من دمج اتحاد مكون من 60 علامة تجارية فرعية في منظمة عالمية واحدة تضم 50000 موظف في 120 دولة، وزيادة رأس مالها السوقي من 6 مليارات دولار في عام 2005 إلى 50 مليار دولار في عام 2020. وتعرض الشركة اليوم أخلاقياتها التعاونية كميزة تنافسية رئيسية: هناك بيان دخل واحد على مستوى المؤسسة وجرى توحيد نموذج خدمة العملاء ولغة المخاطبة.

هل لديك فرق من القادة أو شبكات من فرق القيادة؟ أين أنت في مجموعة من القادة يشكلون فريق قيادة حقيقي؟ في مواجهة الحاجة إلى تغيير أعمالها ومؤسستها، أدركت إحدى قائدة وحدة الأعمال أن فريق قيادتها كان عائقًا رئيسيًا للمضي قدمًا. ركز كل قائد إلى حد كبير على حماية الوظيفة التي يقودها والدفاع عنها مما يجعل من الصعب المواءمة مع التحول على مستوى الوحدة وإطلاقه. لذلك بدأت رحلة للفريق ركزت على بناء الثقة وإبراز المعتقدات المقيدة والالتزامات اللاواعية التي أبقتهم محبوسين في هذا النمط واستكشاف عقليات وممارسات جديدة. مع تقدم الرحلة، التزم الجميع بجعل العضوية في فريق قيادة الوحدة على رأس أولوياتهم وتحولت طبيعة فريق القيادة بشكل عميق من التوجيه والإدارة إلى الهندسة والتحفيز والتدريب وجرى تعديل الأدوار والأهداف والحوافز والمسؤوليات لتعزيز العمل كفريق حقيقي بدلًا من عرقلته. أدى هذا الانتقال من فريق من القادة إلى فريق قيادة حقيقي إلى تغيير المنظمة بأكملها.

كيف ننجز العمل: ما بعد التحكم في التطور

تسعى الشركات الرائدة اليوم إلى أن تصبح مؤسسات تعليمية تتطور باستمرار وتستكشف وتفكر في الأفكار وتجرب وتوسع وتنفذ وتقلص وتخرج عبر العديد من الأنشطة المختلفة بالتوازي. من خلال تسريع التغيير والسماح بالمفاجآت والابتكارات الإيجابية بالازدهار، إنها تتفوق باستمرار على تلك الشركات التي تركز بدلًا من ذلك على المحاولة دائمًا لتقديم الخطة "المثالية".

نحن إبان تحول جزري في كيفية إنجاز العمل، وهو التحول الذي يستدعي القادة لتخطي كونهم مسيطرين بعقلية اليقين ليصبحوا مدربين يعملون بعقلية الاكتشاف ويعززون الاستكشاف المطرد المستمر والتنفيذ والتعلم، فبإمكان القادة وفرق القيادة تعلم كيفية تحديد النتائج والعمل عليها عوضًا عن مؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية، وذلك لتعزيز القيام بالتجارب السريعة والتعلم من التجارب الناجحة والانتكاسات على حد سواء؛ وكذلك لإدارة المخاطر بشكل مختلف، من خلال الاختبار والتعلم والتكيف المطرد. تشمل الممارسات القيادية التي تمكن من هذا التحول ما يلي:

• العمل في حلقات قصيرة من القرار والعمل والتعلم
• إعادة ترتيب أولويات حافظة المبادرات بانتظام لتنفيذ أعمال الحاضر بشكل متزامن، والمشاركة في إنشاء الأعمال المستقبلية، والتخلص من أعمال الماضي
• إشراك الناس وقيادتهم، ومد يد العون لهم لإدراك حقيقة أنه سيكون هناك تغيير كبير ومستمر، وتشويقهم له.

حققت شركة البرامج المالية إنتويت مثل هذا التحول عندما وجدت نفسها قطعت شوطًا كبيرًا بعد نجاحها الأولي مع برامج الإدارة المالية المكتبية للمستهلكين. قرر كبار القادة - في المقابل - مضاعفة جهود العملاء والابتكار والتصميم، وتعزيز تحول ثقافي إلى التفكير التصميمي وإجراء التجارب مع التعلم المطرد والإخفاق السريع في جوهره.⁴براد سميث، "الرئيس التنفيذي لشركة إنتويت بشأن بناء شركة تعتمد على التصميم"، هارفارد بزنس ريفيو، يناير - فبراير 2015.

بدءًا من الرئيس التنفيذي، نشر كبار المسؤولين التنفيذيين مراجعات أداءهم، وأدركوا الأخطاء وطلبوا التعقيب عليها، وقد مُنح الموظفين 10 في المائة من الوقت غير المنظم للتجربة، وتم تمويل الأفكار الجيدة، كما تيسرت عملية صنع القرار وتسرعت، مع المسؤوليات والعمليات الواضحة استنادًا إلى البيانات والتشاور. وقد ساعد هذا التحول الشركة على التطور إلى منظمة تعليمية مبتكرة تتمتع بأكثر من 1800 تجربة تُنفذ في أي وقت. ضاعفت الشركة - في العقد الأخير وحتى 2019 - عملائها إلى 50 مليونًا، وضاعفت إيراداتها، وضاعفت أرباحها ثلاث مرات، وزادت قيمتها من 10 مليارات دولار إلى 60 مليار دولار.

هل تساعد الناس على التجربة والتعلم؟ تتمثل طريقة الابتكار أحيانًا في ربط الحاضر بالماضي؛ وفي أحيان أخرى يتمثل في ربطها بالمستقبل. على سبيل المثل، أدرك فريق مالي في شركة ضيافة أنه كان يبالغ في التخطيط التفصيلي والتحكم، استنادًا إلى الحاجة إلى اليقين والكمال مدفوعًا إلى حد كبير بتصوره لما يتوقعه الفريق التنفيذي ومجلس الإدارة منه. تحدت المديرة المالية فريقها ليصبح منبعًا للطاقة الإيجابية والابتكار، وقادته بالاقتداء على الرغم من وجود شكوك حول ما إذا كانت القيادة العليا للشركة ستدعم مثل هذا التحول. إلا أن المحاولة نجحت خلال أسابيع، وجدد الفريق طاقته وبدأ في فتح العشرات من الطرق للشركة لتوفير التكاليف وتسريع العمل وتحقيق المزيد من القيمة.

كيف نخلق القيمة: الخروج عن نطاق المنافسة إلى الإبداع المشترك

تكمن عملية خلق القيمة لأصحاب المصلحة في صميم كل منظمة، فقد ركزت الشركات – منذ عقود من الزمن - على إنشاء ميزة تنافسية للحصول على حصة متزايدة باستمرار من القيمة السوقية الحالية. في حين أنه لا يزال من الضروري تقديم قيمة أكبر للعملاء من الخيارات الأخرى التي قد يفكرون فيها، في عصر تتدهور فيه دورات حياة المنتج وتتسارع فيه عملية الحصول على السلع، يتعين على المؤسسات أن تتجاوز التركيز على الميزة التنافسية وإنشاء مستويات جديدة من القيمة للعملاء وأصحاب المصلحة الآخرين من خلال إعادة تصور نماذج أعمالهم وأنظمتهم البيئية الصناعية.

يستدعي هذا التحول تجاوز القادة لكونهم مخططين يعملون بافتراض الفرص والموارد النادرة ليصبحوا بناة يصوغون نماذج وأنظمة أعمال جديدة من خلال فهم وفرة الفرص والموارد المتاحة واستغلالها. ويمثل ذلك - بالنسبة للعديد من فرق القيادة - تغييرًا جذريًا في التركيز الأساسي ومحتوى عملهم، من التحسين التكتيكي والتنفيذ إلى التفكير الاستراتيجي العميق والاستكشاف والتواصل الاجتماعي. وفيما يلي مشتملات الممارسات القيادية التي تشكل هذا التحول:

• إنشاء منصة قوية ومستقرة للكفاءات الأساسية التي تدفع القيمة.
• تقديم قيمة من خلال تطبيق هذه الكفاءات الأساسية على محفظة أعمال تتطور باستمرار، سواء بشكل عضوي أو من خلال نشاط الدمج والاستحواذ المنهجي.
• تضخيم القيمة من خلال الشراكات الإبداعية مع الموردين والمنافسين التي تشكل النظم البيئية الصناعية للمؤسسة وتطورها.

حدد بنك التنمية السنغافوري - منذ ما يقرب من عقد من الزمان - هدفًا جريئًا يتمثل في الاعتراف به كأفضل بنك في العالم لسنة 2020. ولم يكن منهجه أن يسأل، "ماذا يريد البنك أن يفعل؟" لكن "كيف نجعل التعامل مع بنك التنمية السنغافوري سهلاً وممتعًا ومريحًا وممتعًا؟" يكمن أحد أجزاء الإجابة في خلق عقلية النظام البيئي مع وجود البنك في جوهره - منصة وليس منتجًا - والتحول نحو عقلية القيادة للإنشاء والوفرة. في عام 2017، أطلق بنك التنمية السنغافوري نظامًا مزودًا بعدد 150 واجهة برمجة تطبيقات (تسمح واجهات برمجة التطبيقات للأنظمة بالتواصل مع بعضها البعض). زاد هذا العدد بعد خمس سنوات إلى 1000 واجهة برمجة تطبيقات يحتوي على أكثر من 400 شريك. اكتسب البنك عملاء جدد من خلال شركائه، وتوسع في العقارات والسيارات والسفر والمرافق.

حول بنك التنمية السنغافوري المؤسسة وأحدث تأثيرًا ملحوظًا، وهذا ما يحدث عندما تتبنى الشركة كل من التحولات الفكرية الخمس التي ناقشناها.

• أصحاب الرؤى ذوي التأثير على أصحاب المصلحة كافة، بعقلية تتسم بالاحتمالية. أعاد قادة بنك التنمية السنغافوري أولاً صياغة رؤيتهم للبنك، والتي كانت أن يكون شركة تكنولوجيا مهمتها جعل الأعمال المصرفية ممتعة. تم تكليف الفرق بتوضيح هذه الرؤية من خلال التحولات في التفكير والسلوك.
• البشر هم أفضل ما لدينا، بعقلية تتمتع الأصالة. أدرك قادة البنك أن الثقافة والقيادة كانا يعيقان البنك، فقد نصبوا تركيزهم على إنشاء وتضمين قدرات تحويلية عبر المؤسسة، مرتكزة على عقلية النمو. سمح التغيير للناس بالتخلص من المعتقدات المقيدة، والاستفادة من العاطفة العميقة والإبداع عوضًا عنها لتقديم شكل جديد من الخدمات المصرفية للعملاء.
• تعاون العوامل المحفزة في الشبكات الممكّنة، بعقلية تتسم بالشراكة. تمثل الدفع من أن تصبح منصة تكنولوجية في أن يصبح بنك التنمية السنغافوري منظمة أفقية، حيث تتفاعل الفرق الشاملة بسرعة لتلبية احتياجات العملاء والموظفين. حدد قادة بنك التنمية السنغافوري رحلات 100 فريق من ذوي التأثير وتعلموا منها وقاموا بتسريع تلك العبرات عبر المنظمة، فقد عززوا السلامة النفسية داخل كل فريق والتعاون المكثف والحوار بين الفرق.
• تطور المدربين من خلال التعلم المطرد، بعقلية تتسم بالاستكشاف. استخدمت المنظمة سباقات السرعة التحويلية للفريق لمدة شهرين إلى ثلاثة أشهر مع "توفير الوقت للتخطيط"، أو الوقت للتجمع والتفكير في تجمع جماعي أو بأثر رجعي. كان لنهج الفريق التحويلي هذا صدى مع الممارسة الجديدة لدورات التعلم السريع وروح التدريب.
• اشتراك المهندسون المعماريون في إنشاء قيمة جديدة من خلال إعادة التصور، بعقلية تتسم بالرفاهية. من خلال تجاوز التركيز على المنتجات لإنشاء منصة، تبنى بنك التنمية السنغافوري نهج النظام البيئي الذي تفوق في حل "المهام المراد تنفيذها" أو المشكلات التي حاول العملاء إيجاد حلول لها.

إعادة تشكيل القيادة لتحويل المنظمات

يتطلب تحويل مؤسسة إلى كيان مزدهر قادر على تحقيق نمو شامل مستدام نهجًا شاملًا لتحويل القيادة بدءً من الشبكة العليا لفرق القيادة. وبشكل أكثر تحديدًا، يتطلب هذا عادةً مشاركة المستويات الثلاثة العليا للمؤسسة: فريق قيادة المؤسسة والفرق القيادية للوحدات التجارية والوظيفية الرئيسية وفرق القيادة للوحدات الأساسية داخل كل وحدة من الوحدات الرئيسية وكذلك كمجموعات إدارة مشتركة بين الوحدات. في المؤسسات الكبيرة، قد يشمل هذا 500 إلى 1000 من كبار القادة في الشركة.

مفتاح واحد هو أن هذا التغيير يجري طواعية. لا يمكن توجيه معظمنا للتغيير، لذا فإن عملية التحول الجيدة ستتطور بشكل طارئ مما يسمح للناس بالتعرف تحولهم للأفضل حالًا بشكل فردي وجماعي نتيجة لتغيير أنفسهم. هذه هي الطريقة التي سيبدؤون بها في تبني واعتماد عقليات وقدرات وممارسات جديدة بشكل فردي للمشاركة في إنشاء وتنفيذ تعريفات جديدة لأدوار القيادة والمسارات الوظيفية والحوافز وإدارة الأداء التي تركز على العمل كشبكة من فرق القيادة وإعادة تصور أعمالهم ومؤسساتهم وأنظمتهم البيئية لفتح مستويات جديدة من الأداء والتأثير.

يتضمن برنامج تحويل القيادة المصمم لإشراك القيادة العليا لمؤسسة عالمية وتحويلها العناصر التالية:

• الاكتشاف الأولي والتصميم. بتكوين فريق تحويل القيادة لتوجيه الجهد وتحديد الأهداف والتأثير المطلوب وإنشاء الهيكل العام لبرنامج التحول. في هذه المرحلة الأولية، يعد تقييم جاهزية القادة أمرًا بالغ الأهمية. تحتاج الفرق إلى معرفة أين يقفون اليوم مقابل المكان الذي يرغبون في أن يكونوا فيه لتحقيق إمكاناتهم الكاملة.
• مقدمة غامرة. تجربة تمهيدية ربما من ثلاثة إلى أربعة أيام مع مجموعات مختلطة من القادة من جميع أنحاء المؤسسة ستشرك القادة وتحفز الاختراقات الأولية "aha" وتولد الزخم والاتصال.
• رحلات فريق القيادة. دعم التدريب لكل فريق قيادي في الشبكة بدءً من المتبنين الأوائل على ثلاثة مستويات: للقادة الفرديين داخل الفريق وفريق القيادة ككل وكيفية إشراك فريق القيادة الأشخاص داخل الوحدة التنظيمية التي يقودها وعبر الحدود التنظيمية التقليدية.
• رحلة جماعية. تحول التسلسل الهرمي للإدارة التقليدية المنعزلة والمسيّسة إلى شبكة مسطحة ومفتوحة وتعاونية على مستوى المؤسسة من فرق القيادة التي تتطور بمرور الوقت إلى مجتمع قيادي يعمل بالنهج الجديد عبر المؤسسة.
• تطوير الممارس الداخلي. يمكن لمجتمع داخلي من مدربي تحول القيادة المساعدة في توسيع نطاق نهج القيادة الجديد ليشمل القادة من المستوى المتوسط والخط الأمامي والقادة غير الرسميين عبر المؤسسة.

نظرًا لأن القادة يصبحون أكثر وعيًا بالذات ويتبنون عقليات وممارسات جديدة وأكثر تمكينًا، فإنهم سيبنون القدرة على التكيف من خلال تطبيق هذه الممارسات لإعادة تصور كيفية عملهم داخل كل فريق قيادة وكشبكة من فرق القيادة. سيعملون بشكل جماعي لتطوير أسسهم ونموذج التشغيل ونموذج العمل ليصبحوا منظمة مزدهرة. يُقاس تقدمهم نحو بناء منظمة مزدهرة من خلال التحول الجماعي للقيادة على ثلاثة مستويات كل منها يعتمد على المستوى السابق: التغييرات في عقليات القيادة والسلوك وإطلاق أو تسريع مبادرات التحول التجاري والمؤسسي وتأثير شامل على جميع أصحاب المصلحة.

التاريخ مليء بالمستحيل أو حتى الذي لا يمكن تصوره متحولًا إلى حقيقة. عندما تحدث تلك اللحظات، تنكسر الحواجز العقلية والعاطفية مما يتيح للآخرين أن يحذوا حذوها. نحن نشهد بالفعل بعض المنظمات تتطور وتتحول لتلبية متطلبات النمو المستدام والشامل. المزيد والمزيد من الشركات ستتبعها الآن.

يمكن للقادة الذين يطورون القدرات والعقليات الجديدة التي تمت مناقشتها في هذه المقالة أن يقدموا لأي مؤسسة إمكانات هائلة كمحفزات وعوامل تمكين لخلق القيمة. تدعو الرحلة الناشئة لتحول القيادة كبار القادة إلى تبني وتطبيق مبادئ وممارسات جديدة شخصيًا وداخل فرقهم وفي جميع أنحاء مؤسساتهم. من خلال إظهار عقليات وسلوكيات جديدة، هم قادرون على الاعتماد على مكامن الطاقة التنظيمية والعاطفة والإبداع وتعزيز وتسريع محفظة المؤسسة الكاملة لمبادرات الأداء والتحول وإطلاق العنان لمستويات جديدة من القيمة للعملاء والموظفين والمستثمرين وأصحاب المصلحة الآخرين.