الطيار الماهر هو فقط من يتميز بقدرته على متابعة ما يدور من حوله بدقةٍ بالغة، فمراقبة تغيرات الطقس ومسارات الطائرات الأخرى جزءٌ أساسيٌ من مهام الطيار التي تضمن للرحلة استقرارها وأمانها. هذا المبدأ ينطبق تمامًا على الرئيس التنفيذي الناجح، إذ تقتضي طبيعة عمله ضرورة الإلمام بكل ما يطرأ ويُستجد في بيئة الأعمال. بدايةً من التغيرات الجيوسياسية، والتعديلات التنظيمية، وتغيُّر معدلات التضخم، انتهاءً بالذكاء الاصطناعي التوليدي وغيرها من العوامل المؤثرة في السوق، والتي دائمًا ما تهتم بتحليلها الصحافة الاقتصادية.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
وبالعودة إلى المثال السابق فإن نجاح الطيار يعتمد أيضًا على مدى معرفته وإلمامه العميق بكافة تفاصيل طائرته وأجهزتها الإلكترونية، فعليه دومًا التأكد من مراقبة مستويات الوقود وخط سير الرحلة ومدى تقدمها، بالإضافة إلى اختبار الأنظمة الأمنية ورصد أداء المحرك باستمرار، وهي ما تُعرف إجمالًا بالقوائم المرجعية. إذ يُعوِّل الطيار على تلك القوائم في مختلف مراحل الرحلة ليضمن نجاحها. وبالمثل، يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى تطبيق نهجٍ مشابه عند إدارتهم لشركاتهم، إلّا أننا عند إعدادنا لكتابنا الذي تصدّر قائمة نيويورك تايمز لأفضل الكتب مبيعًا والذي حمل عنوان "تميّز الرئيس التنفيذي: العقليات الست التي تميز أفضل القادة عن البقية" (الصادر في مارس 2022 عن دار النشر سبرينر/سايمون وشوستر)، فقد لاحظنا عدم وجود قوائم مرجعية واضحة لدور الرئيس التنفيذي. ورغم توافر الكثير من المعلومات المهمة لدى الرؤساء التنفيذيون، كالبيانات المالية والتنظيمية والتشغيلية، إلا أن أسلوب استخدامهم لتلك المعلومات في الماضي لم يكن واضحًا بالدرجة الكافية التي تضمن تحسُّن أداء الشركة.
على مدار العامين الماضيين، وخلال مناقشاتنا مع العديد من الرؤساء التنفيذيين حول نتائج أبحاثنا، لفت انتباهنا أن الكثير منهم أبدَوا رغبتهم في الحصول على قائمةٍ مرجعية أثناء رحلتهم العملية في قيادة مؤسساتهم. واستجابةً منّا لهذا الطلب، قُمنا بتوضيح كيفية تحويل الأفكار والمبادئ الأساسية لنجاح الرئيس التنفيذي إلى خطواتٍ عملية يجب تضمينها في دوره الرئيسي، والذي يشمل ست مهام أساسية، وهي تحديد الاتجاه الاستراتيجي، توحيد جهود المؤسسة، تحفيز وتمكين القادة داخل المؤسسة لقيادة التغيير، التعامل مع مجلس الإدارة، التواصل مع أصحاب المصلحة والجهات المعنية وبناء علاقاتٍ قوية معهم، وأخيرًا إدارة وتحسين الكفاءة الشخصية، كما هو موضح في (الشكل). ولتحقيق ذلك، أجرينا العديد من المقابلات المُطوّلة والمتعمقة مع أكثر من 70 رئيسًا تنفيذيًا ناجحًا، ممن شغلوا هذا المنصب خلال القرن الحادي والعشرين، كان من أبرزهم "ساتيا ناديلا" من "مايكروسوفت"، وجيمي ديمون من "JPMorgan Chase"، وماريلين هيوسون من "Lockheed Martin"، وكاز هيراي من "Sony"، وكين تشيناولت من "American Express"، وغيرهم الكثير.
وقد نتج عن هذه اللقاءات قائمةٌ مرجعية تضمنت 18 سؤالًا، نأمل أن يعتمد عليها الرؤساء التنفيذيون لتوجيه أداء منظماتهم نحو آفاقٍ أكثر رحابةً وازدهار (في نهاية المقالة توجد نسخةٌ قابلة للتحميل من القائمة).
قائمة تحديد الاتجاه: كن جريئًا
1.الرؤية: هل نمتلك رؤيةً واضحة تضع تعريفًا جديدًا لمفهوم النجاح، وهل تحظى بالدعم الكامل من جميع أفراد المؤسسة؟
من الضروري أن تتسم الرؤية التنظيمية للرئيس التنفيذي بالطموح والابتكار، وألا تقتصر على مجرد تحسين الوضع القائم. ولتحقيق ذلك ينبغي عليه أولًا وضع تعريفٍ محدد للنجاح. على سبيل المثال، بدلاً من أن تسعى "Mastercard" بقيادة "أجاي بانجا" لتصبح الأفضل في أنظمة الدفع، أعادت تعريف النجاح ليصبح شعارها "الحرب على النقد"، وهو التعريف الذي تستهدف من خلاله تقليل الاعتماد على المعاملات النقدية التقليدية واستبدالها بأنظمة الدفع الإلكترونية، وهو ما اعتُبر بمثابة حربٍ فعلية على النقد الذي كانت تبلغ نسبة الاعتماد عليه في المعاملات آنذاك 85 في المائة. وهو ما حدث بالفعل مع"Shiseido" اليابانية، والتي حوّلها "ماساهيكو أوتاني" من مجرد شركةٍ يابانيةٍ للجمال إلى أيقونة الجمال العالمية مع الحفاظ على كونها رمزٌ للتراث الياباني المتميز. أما في "Adobe" فقد تغير توجُّه الشركة بشكلٍ جذري تحت قيادة "شانتاو ناراين"، فقد ركّزت الشركة في البداية على تقديم أدوات تصميمٍ احترافية تُستخدم لتطوير المواقع الإلكترونية، وبالرغم من كونه أمرًا جيدًا، إلا أنه محدود النطاق. لذا حرص "شانتاو" على توسيع هذا المفهوم ليُركّز على دعم الإبداع الرقمي بجميع أشكاله، بالإضافة إلى تحسين تجارب العملاء، مما جعل من شركة "Adobe" لاعبًا رئيسيًا عالميًا في مجالات متعددة. وأخيرًا، لنتخيل معًا ماذا لو كانت "Netflix" اكتفت ببيع وتأجير أقراص الفيديو الرقمية "DVD" داخل الولايات المتحدة فقط، بالتأكيد ما كانت ستصل إلى ما حققته من نجاحاتٍ عالمية نراها اليوم. إن الرؤية الطموحة التي تبناها "ريد هاستينغز" مؤسس "Netflix"، هي التي حوّلتها إلى منصةٍ عالميةٍ للترفيه، وهي في حقيقة الأمر مثال واقعي على أهمية التفكير الاستراتيجي طويل الأمد. فعَبر توفير منصةٍ مبتكرة وإعطاء المنتجين فرصةً للتعبير عن أنفسهم، تمكّنت الشركة من خلق فرصٍ لا حصر لها وتحقيق نموٍ هائل. ولعل أفضل الرؤساء التنفيذيين هم من يجدون الوسائل الفعّالة ليضمنوا تبنّي زملاءهم لتلك الرؤى، كما يُدركون تمامًا الأدوار المنوط بهم تحقيقها.
2.الاستراتيجية: هل قُمنا بإعداد قائمةٍ مختصرة بالتحركات الاستراتيجية الواضحة على مستوى المؤسسة ككل والتي تضمن لنا التميز عن منافسينا؟
في عالم الأعمال اليوم، يُركّز أفضل الرؤساء التنفيذيين على عمل قائمةٍ مختصرةٍ لتحركاتهم الاستراتيجية التي يمكن القيام بها خلال فترة ولايتهم لضمان تحقيق التميُّز عن منافسيهم. هذه القائمة لا تستهدف فقط تحسين الإنتاجية، بل تشمل أيضًا قراراتٍ جريئة تتجاوز الحدود التقليدية، مثل الاستحواذ والاندماج مع شركاتٍ أخرى، وضخ استثماراتٍ ضخمة في مجالاتٍ جديدة، وتقديم منتجاتٍ وخدماتٍ متميزة يصعب تقليدها، وغيرها من القرارات التي تصل نسبة جرأتها إلى 25 في المائة مقارنةً بالمنافسين.1 إنّ مثل هذه التحركات والقرارات القوية هو ما يُحدد مصير الشركة في المستقبل ويضمن لها تفوقًا مستدامًا. على سبيل المثال، قام "روبرتو سيتوبال" الرئيس التنفيذي لبنك "Itaú Unibanco" بتغيير مسار البنك بشكلٍ جذري، وتحويله من مجرد بنكٍ تجاري إلى مؤسسةٍ رائدة في الخدمات المصرفية للشركات والاستثمار، وتوسيع نطاق عملياته في أمريكا اللاتينية عبر الاندماج مع بنك "Unibanco"، إلى جانب ذلك نجح في تحسين كفاءة العمل وتقليص التكاليف، مما أدى إلى زيادة الإيرادات بـ 25 مرة، ونمو القيمة السوقية بأكثر من 30 مرة خلال فترة ولايته. بينما ركّز ساتيا ناديلا عندما تولّى قيادة "ماسكروسوفت" في عام 2014 على مضاعفة الاستثمار في السحابة الإلكترونية، وتغيير نموذج البرمجيات من بيع التراخيص إلى الاشتراك فيها، فضلًا عن استثماره 50 مليار دولار في مجال الاستحواذ على شركاتٍ متخصصة في الإنتاجية والخدمات. كما قرر بيع قسم الهواتف المحمولة والاهتمام ببناء ثقافةٍ داعمةٍ للنمو بين موظفي الشركة. وكانت نتيجة هذا الجهد أن أصبحت "ماسكروسوفت" واحدةً من أكبر الشركات في العالم، بقيمةٍ سوقية تتجاوز 3 تريليون دولار.
3.تخصيص الموارد: هل نمتلك القدرة على التفكير الجريء بإعادة تخصيص مواردنا (مثل الأموال، والكوادر، والاهتمام الإداري) وتوجيهها لدعم أولويات المؤسسة، برغم وجود العديد من العوائق؟
تتميز إدارات المؤسسات الناجحة بقدرتها على اتخاذ قراراتٍ جريئةٍ لإعادة تخصيص مواردها الداخلية، بما يتفق مع أولوياتها الاستراتيجية لضمان تحقيق النجاح المستدام. وقد تجلّى ذلك في قيام أعلى المؤسسات أداءً بإعادة تخصيص ما يزيد عن 60 في المائة من نفقاتها الرأسمالية وتوزيعها على المجالات الأكثر أهميةً وربحية على مدار عشر سنوات. في الثمانينيات مثلًا، واجهت شركة "Intel" أزمةً حادة إثر تراجع قيمتها السوقية. مما جعل الرئيس السابق للشركة، "آندي غروف"، يطرح تساؤلًا على الرئيس التنفيذي السابق، "غوردون مور"، قائلًا: "إذا تركنا أماكننا وتم تعيين رئيسٍ تنفيذي جديد، ما الذي سيقوم به في رأيك؟" فأجابه "مور": "أعتقد أنه سيتخلّى عن إنتاج شرائح الذاكرة غير المُربحة". فرّد غروف قائلًا: "إذًا، لماذا لا نفعل ذلك بأنفسنا؟". وهكذا بدأت حقبةٌ جديدة في تاريخ"Intel"، التي أصبحت واحدةً من أنجح شركات تصنيع الشرائح الإلكترونية في العالم لسنواتٍ عدة. بينما اتبعت "مارلين هيوسون"، الرئيسة التنفيذية لشركة "Lockheed Martin" نهجًا مشابهًا. فقد كانت تجمع فريقها بشكلٍ دوري لمراجعة كافة خطط الشركة الاستثمارية وشرح وجهة نظرها، قائلة:" لقد قُمنا بإيقاف المشاريع الأقل أهميةً حتى يتسنّى لنا التركيز بشكلٍ أكبر على المجالات التي تحقق القيمة القصوى للشركة". ورغم أن هذه المراجعات قد ساعدت الشركات بالفعل على استثمار مواردها في مجالاتٍ أكثر أهميةً، إلا أن اتخاذ مثل هذه القرارات ليس بالأمر الهيّن، فتخصيص المزيد من الموارد لمجالٍ معين يعني تقليصها في مجالٍ آخر.
قائمة توجيه المؤسسة: تعامَل مع الأمور التنظيمية غير الملموسة كما تتعامل مع الأمور الاستراتيجية والتنفيذية الهامة
4. الثقافة: هل نستهدف ونسعى بشكلٍ منهجي إلى إحداث تغييراتٍ في الثقافة التنظيمية بما يدعم تنفيذ استراتيجيتنا؟
تلعب الثقافة التنظيمية دورًا محوريًا في تعزيز أداء الشركات، ولكن لتحقيق تغييرٍ ثقافيٍ فعّال فإن الأمر يتطلب من القادة التنفيذيين وضع استراتيجيةٍ واضحة ومُركّزة، تعتمد بالأساس على إحداث تغييرٍ أو اثنين على الأكثر بدلًا من تغيير كل الأمور دفعةً واحدة. "بول أونيل"، الرئيس التنفيذي السابق لشركة الألمنيوم "Alcoa"، فعل ذلك، عندما اهتم بترسيخ ثقافة السلامة داخل الشركة، انطلاقًا من إيمانه بأن التغيير يبدأ من تعديل العادات اليومية، وكانت فلسفته في ذلك واضحةً عندما قال: "كنت أعلم أنني بحاجة إلى تغييرٍ جذري في "Alcoa"، ولكن لا يمكنك أن تأمر الناس بالتغيير دفعةً واحدة وبشكلٍ كامل، فليس هذا هو أسلوب عمل العقل أو السلوك البشري المعتاد. لذا قررت أن أبدأ بالتركيز على شيءٍ واحد، فإذا تمكّنت من تغيير العادات حول هذا الشيء، فسوف يظهر التغيير في الشركة بأكملها." وهو ما حدث بالفعل، فقد أدى هذا التغيير الجزئي لإحداث أثرٍ إيجابيٍ على أداء الشركة ككل. أمّا "ساتيا ناديلا"، الرئيس التنفيذي لـ"مايكروسوفت"، فقد قاد تحولًا كبيرًا في الشركة من خلال تعزيز ثقافة "النمو" لدى الموظفين، عبر تشجيعهم على البحث والتعلّم بشكلٍ مستمر بدلًا من الاكتفاء بالاعتماد على معارفهم السابقة، وهو ما أطلق العنان للإبداع والتجديد داخل الشركة. وبالمثل، لخّصت "آنا بوتين" من بنك "Santander"، رؤيتها للنهج المناسب الذي أرادت أن يتبناه موظفوها عند التعامل مع عملاء البنك ومع بعضهم البعض، في ثلاث كلماتٍ محددة: "بسيط، شخصي، وعادل." إن هذا النهج البسيط والعملي أعاد تعريف العلاقة بين الموظفين والعملاء، مما عزز الثقة وأحدث فارقًا ملموسًا.
5. تصميم الهيكل التنظيمي: هل يُحقق تصميم مؤسستنا توازنًا بين الاستقرار والمرونة بما يعزز سرعة وكفاءة التنفيذ؟
يتمكّن الرؤساء التنفيذيون المتميزون من خلق تصميمٍ تنظيميٍ فعّال يُحقّق التوازن بين الاستقرار والمرونة، بما يضمن لشركاتهم سرعة تنفيذ القرارات مع الحفاظ على بنية الهيكل التنظيمي. ويُطلق على هذا النهج مصطلح "الاستقرار المرن". لقد أظهرت الأبحاث أن الشركات التي تتمتع بهذا النوع من التوازن تزيد احتمالية تحقيقها أداءً عاليًا بأربع مرات مقارنةً بتلك التي تفتقر إلى المرونة رغم استقرارها. ويوضّح "براد سميث"، الرئيس التنفيذي لشركة "Intuit"، كيف تمكّنت شركته من الجمع بين العناصر المستقرة والمرنة معًا في هيكلها التنظيمي، قائلًا: "استطعنا إحداث هذا التوازن من خلال تنظيم العمل على شكل فرقٍ متخصصة يركّز كلٌ منها على شريحةٍ محددة من شرائح العملاء المستهدفة، وتتعامل مع المشكلات والتحديات التي يواجهها عملاء كل شريحة، بحيث يبقى هذا الهيكل الأساسي للشركة ثابتًا ولا يتغير. وإلى جانب هذه الفرق المتخصصة، توجد فرقٌ أخرى مركزية تعمل على مستوىً أوسع لحل المشكلات العامة التي تواجه العملاء، مما يسمح للشركة بالتوسُّع والعمل بكفاءةٍ كشركةٍ قائمة على المنصات". أما فيما يخص عناصر المرونة، فقد أضاف قائلًا:" في الوقت ذاته، تعمل مجموعةٌ من الفرق الصغيرة والمكونة من ثلاثة أفرادٍ لم يسبق لهم العمل معًا، على حل القضايا الاستراتيجية بسرعة، مما يضمن استجابةً سريعة ودقيقة". على الجانب الآخر، اعتمد "ساندار بيتشاي"، الرئيس التنفيذي لشركة "Google" على نهجٍ يتيح تجاوز الإجراءات التقليدية عند الحاجة، عبر تخصيص مجموعةٍ من الفِرق والقادة بصلاحياتٍ خاصة، تسمح لهم باتخاذ القرارات بشكلٍ أسرع دون التأثر بالقيود الهيكلية.
6.أصحاب المواهب والمهارات: هل يشغل أصحاب المواهب المناصب الأكثر تأثيرًا في مؤسستنا، وهل لدينا خطةٌ قوية لتطوير القيادة المستقبلية؟
إن تحديد الأدوار الأكثر تأثيرًا في المؤسسة وتعيين أفضل الأشخاص لهذه المناصب يُعد من أبرز سمات الرؤساء التنفيذيين الناجحين، لما لهذه الأدوار من تأثيرٍ كبير على الأداء العام والنمو المستدام للمؤسسات. وهو ما فعله "ستيفن شوارتزمان"، الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات التابعة لـ"Blackstone"، والتي تضم 12000 موظفًا، مع فريق عمله، فقد قاموا بتحديد37 منصبًا مسؤولًا عن 80 في المائة من قيمة ما تُقدمه الشركة. ومن ثمّ، حرصوا على تعيين القادة الأكثر مهارةً وكفاءةً في هذه المناصب. كما حرص "شوارتزمان" على وضع خطةٍ مستقبليةٍ قوية لضمان التعاقب القيادي الفعّال في تلك المناصب. عادةً ما يكتشف الرؤساء التنفيذيون الذين يتّبعون هذا النهج الصارم أنه من بين 50 دورًا من أهم الأدوار في المؤسسة، هناك 10 في المائة فقط تحت إشرافهم بشكلٍ مباشر، بينما يقع 60 في المائة منهم تحت إشراف المديرين التنفيذيين أو القيادات الوسطى، و20 في المائة تحت إشراف من هم دون ذلك. أما الـ10 في المائة المتبقية، فهي غالبًا لأدوارٍ لم يتم تحديدها أو إنشاؤها بعد، ولكنها تُعد ضروريةً للنمو المستقبلي للشركة. لذا فإن تحديد الأدوار الاستراتيجية وشَغلِها بالمواهب المناسبة، مع وجود خططٍ لتعاقب القيادة، هو ما يضمن استدامة النجاح والنمو لأي مؤسسة. وهو أيضًا ما دفع "لين جود" من شركة "Duke Energy" للاعتماد على المواهب عند تعيينها مسؤولًا لتحويل سوق توليد ونقل الطاقة. وهو أيضًا ما جعل "توبي كوسغروف"، يبتكر منصب رئيس تجارب المرضى في "Cleveland Clinic"، بغرض تحسين رحلة المرضى والارتقاء بتجربتهم الصحية.
قائمة تحفيز القادة لفريق العمل: التركيز على الجوانب النفسية للفريق
7. تكوين الفريق: هل يضم فريقي القيادي عددًا كافيًا من الأفراد، هل تتكامل مهارات أعضاء الفريق مع بعضها البعض، وهل يتمتع الفريق بروح التعاون والعمل الجماعي لتحقيق مصلحة المؤسسة أولاً؟
يُعد تشكيل الفريق القيادي المناسب أمرًا مفصليًا لنجاح أي مؤسسة. فلا يكفي أن يكون أعضاء الفريق من ذوي الأداء العالي فقط؛ بل يجب أن تتكامل مهاراتهم معًا، بحيث يُعزز كل عضوٍ مهارات الآخرين، لتنتج في النهاية قوةٌ جماعية تتفوق على العمل الفردي. وهو النهج الذي اتبعته "ليلاك آشر-توبيلسكي"، الرئيس التنفيذي لبنك "IDB" أحد أضخم البنوك، عند توليها لمهام منصبها، والتي واجهت بعض التحديات المالية، فضلًا عن تأخر البنك في تحقيق التحوُّل الرقمي. فقد كانت هناك حاجةٌ ماسّة لإجراء تغييراتٍ جوهرية. لاحظت " آشر-توبيلسكي " أن العديد من كبار مديري البنك آنذاك، يفتقرون إلى القدرة والدافع لتحقيق مثل هذه التغييرات. فأقدمت على استبدال نصف فريقها التنفيذي. غير أنها أدركت بعد ذلك أن التحدي الأكبر كان في تنسيق الجهود بين أعضاء الفريق الجدد. وهو ما أشارت إليه قائلةً:" كان من الضروري أن يكون لدى الجميع فهمٌ مشترك للمهمة، وألا ينشغلوا فقط بترقياتهم ومصالحهم الشخصية". ولتحقيق ذلك، ابتكرت "آشر-توبيلسكي " مفهومًا فريدًا أسمَته "القبضة"، لتُطلقه على فريق الإدارة بالبنك، إيمانًا منها بأن قبضة اليد الواحدة لا يمكن اختراقها. لقد أثبتت استراتيجية "آشر-توبيلسكي" فعاليتها بشكلٍ كبير، فقد تحوّل البنك بفضل تلك الاستراتيجية ليصبح رائدًا في مجال الخدمات المصرفية الرقمية، كما زادت عائداته على حقوق الملكية بشكلٍ ملحوظ، وتضاعف صافي أرباحه بثلاث مرات.
8. العمل الجماعي: هل يستخدم فريقي القيادي البيانات المتاحة، وهل يقوم بإجراء حواراتٍ بنّاءة حولها لضمان اتخاذ قراراتٍ استراتيجية دقيقة وسريعة في الموضوعات التي تقع ضمن مسؤولياتهم؟
رغم أن فِرق القيادة التنفيذية العُليا تلعب دورًا حاسمًا في نجاح المؤسسات، إلا أن الدراسات تُشير إلى أن 6 في المائة فقط من هذه الفِرق هي التي تعمل كوحداتٍ متناغمة ومتكاملة. يدرك الرؤساء التنفيذيون الناجحون حجم هذا التحدي، ويعملون على مواجهته عبر بناء فرقٍ قياديةٍ تُركّز على المهام الاستراتيجية التي لا يُمكن لغيرهم معالجتها. تشمل هذه المهام وضع استراتيجيات عمل المؤسسة، تخصيص الموارد اللازمة على نطاقٍ واسع، تعزيز التعاون بين الأقسام، وإعداد القيادات المستقبلية لضمان استمرارية النجاح. في المقابل، يتجنبون الانشغال بالقضايا الفرعية أو الأمور المتعلقة بوحدات العمل الفردية، نظرًا لأنها لا تتناسب من حيث الأهمية مع مسؤوليات فريق القيادة التنفيذي. ويُلخّص "دوغ بيكر"، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "Ecolab"، دور القيادة العليا قائلًا: "دوري هو التأكد من أن الفريق القيادي يُنفّذ المهام الرئيسية بإتقان، أما باقي الأمور فيمكن معالجتها عن طريق البريد الإلكتروني". بمعنى آخر، يجب على القادة التنفيذيين الاهتمام بالأمور الاستراتيجية الكبرى وترك التفاصيل الصغيرة للإدارة اليومية. بينما يوضح "روجر فيرجسون"، الرئيس التنفيذي لمجموعة الخدمات المالية "TIAA"، أهمية أن يحرص الرؤساء التنفيذيون على استخدام ما لديهم من بياناتٍ دقيقة لإجراء حوارٍ بنّاء بشأنها لفهمها بشكلٍ أعمق، قائلًا: "صحيح أن الأرقام لا تكذب، لكنها أيضًا لا تخبرك دائمًا بمعناها الحقيقي، ومن هنا تأتي أهمية الحوار." ويؤكّد "روجر" أيضًا على ضرورة اتخاذ القرارات بالسرعة المطلوبة. غير أن تحقيق التوازن بين السرعة والدقة يتطلب درجةً عالية من الانضباط. فعلى سبيل المثال، يستخدم "بيوش جوبتا"، الرئيس التنفيذي لمجموعة "DBS"، أسلوبًا مبتكرًا لتحقيق هذا الانضباط وهو ما أسماه (MOJO)، والذي يتحمّل بموجبه مالك الاجتماع (MO) مسؤولية الإعداد المسبق للاجتماع وتنظيم سير المناقشة، بينما يقوم المراقب السعيد (JO) بتقييم سير الاجتماع بشكلٍ مستمر لتحقيق أفضل النتائج.
9. إيقاع العمل: هل يمتلك الفريق القيادي إيقاع عملٍ منهجيٍ سنوي يضمن جودة التنفيذ ويقلل من المفاجآت؟
يؤكد القادة التنفيذيون على أهمية إيقاع العمل المُنظّم كعاملٍ أساسيٍ آخر لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، نظرًا لدوره في تحسين كفاءة العمل والتنسيق بين الجهود المبذولة، هذا ما أكّده "فليمنج أورنسكوف"، الرئيس التنفيذي لشركة "Galderma"، قائلًا:" إن وجود إيقاع عملٍ منتظم يُمكّن الموظفين من الاتجاه مباشرةً للمكان المناسب للحصول على القرارات التي يحتاجونها، مما يعزز الكفاءة ويتيح لي كرئيسٍ تنفيذي استغلال الموارد البشرية بفعالية، دون الحاجة لمزيدٍ من الاجتماعات." وبالرغم من احتياج كل مؤسسة إلى تصميم إيقاع العمل الذي يُناسبها، إلا أن أغلب الرؤساء التنفيذيين الناجحين يتبعون نمطًا مشتركًا يشمل اجتماعاتٍ أسبوعية غير رسمية، تتم بشكلٍ منتظم مع الفريق القيادي، لتبادل المعلومات الخاصة بالتحديثات السريعة وحل المشكلات الطارئة. إلى جانب اجتماعاتٍ أخرى رسمية تتم بشكلٍ شهري، لمراجعة الأداء والتخطيط للقضايا الاستراتيجية، فضلًا عن بعض اللقاءات المُطوّلة التي تتم خارج المكتب على الأقل لمرةٍ واحدةٍ سنويًا، والتي غالبًا ما يتم دمجها مع فعالياتٍ تجمع المئات من القادة الرئيسيين معًا لتكوين رؤيةٍ مشتركة. بخلاف تلك الاجتماعات، عادةً ما يُجري الرئيس التنفيذي مع المدير المالي ومدير الموارد البشرية مراجعاتٍ لأداء الأعمال بشكلٍ ربع سنوي على أقل تقدير. كما يحرص الرئيس التنفيذي على عقد اجتماعاتٍ شهرية مع كافة أعضاء الفريق القيادي بشكلٍ فردي لمناقشة القضايا الخاصة والتحديات. هذه الآلية من المراجعات تضمن بقاء القادة على اطلاعٍ دائمٍ بأداء المؤسسة دون التعامل مع تفاصيل غير ضرورية. وهو ما يُؤكده: "لاري كالب"، الرئيس التنفيذي لشركة "GE"، قائلًا: "لقد رأيت العديد من زملائي يمنحون مديري الوحدات استقلاليةً أكبر، ليس لشيءٍ إلا لأنهم كانوا يرغبون في هذا النوع من الاستقلالية عندما كانوا في تلك المناصب، وهو ما أدى إلى نقصٍ في التنسيق بين مختلف الوحدات، وغياب الرقابة الفعالة، مما دفعهم في نهاية المطاف إلى تغيير طريقتهم في التفكير."
قائمة التفاعل مع مجلس الإدارة: ساعِد المديرين في دعم المؤسسة
10. العلاقات: هل استطعتُ بناء الثقة مع أعضاء مجلس الإدارة من خلال الشفافية المطلقة وإبداء الاهتمام بآرائهم؟
إنّ بناء علاقةٍ قائمةٍ على الثقة مع مجلس الإدارة من أهم الصفات التي ينبغي على الرئيس التنفيذي التحلّي بها، فهذه العلاقة تعتمد في بنائها على عنصر الشفافية التامة، والذي يسهم بدوره في تسهيل عملية اتخاذ القرارات بها، وهو ما أكّده "ليب-بو تان"، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "Cadence Design Systems"، قائلًا: "إن اعتماد ثقافة الشفافية مع أعضاء مجلس الإدارة يجعل الأمور أسهل بالنسبة لي. فعندما تسعى الإدارة لاتخاذ قرارٍ ما، لا يُفاجأ مجلس الإدارة بذلك، بل يصبح لديهم بالفعل فهمٌ كامل وواضح لما نسعى إليه، مما يجعلهم شركاء في تحقيقه أيضًا." فيما أشار "روجر فيرجسون"، الرئيس التنفيذي لشركة "TIAA"، إلى اتّباعه مبدأ "الشفافية المُطلقة"، والتي تعني إطلاع مجلس الإدارة على كافة التفاصيل والمخاوف دون استثناء، وبدرجةٍ عالية من الصراحة والوضوح. أمّا "مارك كاسبر"، الرئيس التنفيذي لشركة "Thermo Fisher Scientific"، فقد أشار إلى أنه كان يبدأ كل اجتماعاته بمجلس الإدارة بإلقاء الضوء على التحديات التي كانت تواجهه، مما ساعد في بناء بيئةٍ من الشفافية التي تُعزز الثقة وتحفز الحوار البناء بين أعضاء المجلس. ولا يقتصر بناء الثقة على الاجتماعات الرسمية فقط، فالتفاعل الشخصي بين الرئيس التنفيذي وأعضاء المجلس يُعد عنصرًا هامًا أيضًا. لذا يسعى الرؤساء التنفيذيون الناجحون للتعرف على كل عضوٍ من أعضاء المجلس بشكلٍ فردي، كما يحرصون على فهم أولوياتهم ورؤاهم. ودائمًا ما يحرص الرئيس التنفيذي في بداية فترة رئاسته على زيارة أعضاء المجلس بشكلٍ دوري لتوطيد العلاقات فيما بينهم، ويجعل التفاعلات مع رئيس المجلس أكثر تكرارًا وأقل رسميةً لضمان التواصل المستمر والفعّال، لذا غالبًا ما تتم هذه اللقاءات بصفةٍ أسبوعية.
11. القدرات: هل يضم مجلس الإدارة الأشخاص المناسبين؟ وهل نقوم بتثقيف الأعضاء بشكل كافٍ، وهل نسمح لهم بالمشاركة كلما أمكن ذلك؟
يحرص أفضل الرؤساء التنفيذيين، بالتعاون مع رؤساء مجالس الإدارات على اختيار أصحاب القدرات والمهارات المتنوعة في مجالس إدارتهم. ولكل رئيسٍ تنفيذي نهج ووسيلةٌ لتحقيق هذا الأمر، يقول "براد سميث" من شركة "Intuit"، "اعتمدنا في تكوين المجلس على أحد الطرق المنهجية التي تتيح للشركات تحليل احتياجاتها مقابل المهارات المتوفرة في المجلس، والتي تُعرف بـ (مصفوفة القدرات). هذه المصفوفة تحدد المهارات المطلوبة (مثل الخبرة التقنية أو المالية أو غيرها) ومقارنتها بخبرات أعضاء المجلس الحاليين لمعرفة ما إذا كان هناك أي فجواتٍ يجب معالجتها." وإلى جانب المهارات، يلعب التنوع بأنواعه، الجنسي والثقافي والجغرافي والعرقي دورًا محوريًا فهو لا يعزز فقط من الإبداع، بل يمنح الشركة منظورًا أوسع للتعامل مع التحديات العالمية. فقد اعتمدت "نانسي مكينستري" هذا النهج عند إعادة تشكيل مجلس إدارتها بشركة الخدمات المعلوماتية "Wolters Kluwer" . فبعد أن كان المجلس كاملًا من الهولنديين، تحوّل ليشغل مقاعده العديد من أصحاب الجنسيات المختلفة. كما عززت "نانسي" المجلس بأعضاءٍ يتمتعون بخبراتٍ تكنولوجية ومعرفةٍ جيدة بالأسواق الرئيسية التي تُهِم عملاء الشركة. غير أن المهارات وحدها لا تكفي، إذ يحتاج أعضاء المجلس إلى فهمٍ عميق لطبيعة العمل وأهدافه. وهنا يظهر دور الرئيس التنفيذي الناجح في تثقيف أعضاء مجلسه، وهو ما أشار إليه ريد هاستينغز من "Netflix"، قائلًا: "يحتاج أعضاء المجلس حقًا إلى فهم العمل بشكلٍ أوضح، وتُعد مساعدة الأعضاء على تحقيق ذلك واجبٌ على الرئيس التنفيذي الالتزام به". ويأتي تثقيف المجلس عبر جلساتٍ توجيهية وفعالياتٍ تعليمية يستضيف فيها الرئيس التنفيذي مجموعةً من الخبراء لطرح رؤى وأفكار جديدة، لتتم مناقشة أعضاء المجلس فيها.
12. اجتماعات مجلس الإدارة: هل يتم التحضير لها بشكلٍ جيد، وإدارتها بفعالية، وهل يتم التركيز فيها على المستقبل (لتتجاوز النقاش التقليدي حول المسؤوليات الائتمانية)؟
تُعتبر اجتماعات مجالس الإدارة فرصةً ذهبية لقيادة الشركات نحو المستقبل، إلا أن هذه الفرصة قد تضيع إذا تم التركيز خلالها على الرقابة والمراجعات المالية فقط، ذلك الأمر يُدركه الرئيس التنفيذي الناجح، فهو يعي تمامًا أن مجلس الإدارة هو مصدرٌ غنيٌ بالخبرات التي يجب استغلالها لتحقيق أهداف المؤسسة. وبدلاً من النظر إلى المجلس كـ "شرطي"، كما وصفه "بيوش جوبتا" من"DBS"، يمكن التعامل معه على أنه فريقٌ استشاري. فوفقًا لوجهة نظر "أجاي بانجا" من "Mastercard"، والتي يصف فيها المجلس قائلًا: "إنه أفضل فريقٍ استشاري يمكنك التعامل معه، فهم متحمسون لتقديم الدعم الكامل لك". وهذا الدعم هو ما يجعل الاجتماعات فرصةً للتعاون بدلاً من التوجيه المباشر. يبرز المثال التالي أهمية النقاشات في إضافة قيمةٍ حقيقيةٍ لدور المجلس القيادي، فعندما تولّى "كين شينولت" تنسيق جهود إعادة الهيكلة الكبرى في "American Express"، قادته النقاشات مع مجلس الإدارة لفكرةٍ تتجاوز مجرد إجراء تحسيناتٍ تشغيلية، إلى التفكير في القيام باستثماراتٍ كبيرة لتحويل منتجات الشركة من البطاقات وأنظمة الدفع إلى منصات الخدمات المتكاملة. يقول "شينولت" عن اجتماعات المجلس: "كان هناك نقاشٌ مثمرٌ للغاية وتبادلٌ للأفكار والرؤى". وللحصول على الاستفادة القصوى من هذه الاجتماعات، يجب أن تتخطى أجنداتها النقاشات المالية التقليدية لتشمل مواضيع أكثر أهميةً، كالتخطيط المستقبلي، وسلامة البيئة التنظيمية للمؤسسة، وتنمية المواهب بها. إلى جانب ذلك، يجب أن يتناغم إيقاع الاجتماعات مع طبيعة العمل اليومي بالشركة، فكما أشار "لورانس كالب" - الابن - من شركة "GE"قائلًا: تصبح عملية التحضير لاجتماعات مجلس الإدارة أكثر سلاسةً إذا كان إيقاع عمل المجلس يناسب الطريقة التي نُدير بها الشركة.
قائمة التواصل مع أصحاب المصلحة: ابدأ بالسؤال عن السبب؟
13. الهدف الشامل: هل الهدف الذي نسعى لتحقيقه واضحًا، وهل قُمنا بدمجه في صميم إدارتنا لأعمالنا؟
لم يعد مفهوم نجاح الشركات اليوم مقتصرًا على تحقيق الأرباح، بل أصبح أكثر عمقًا وشموليةً. فالشركات التي تمتلك هدفًا واضحًا ومحددًا تحقق فوائد تتعدى ما تُقدّمه من منتجاتٍ وخدماتٍ تقليدية، فيتحوّل هدف الشركة إلى مصدر إلهامٍ يدعم النمو والاستدامة. وهذا هو النهج الذي يؤمن به الرؤساء التنفيذيون المتميزون، إذ يرونه عنصرًا أساسيًا لتحسين الأداء. إن وضوح الهدف يُتيح للشركات بناء علاقاتٍ أقوى مع العملاء مما يعزز ولاءهم، ويحفز الموظفين على العمل بحماسٍ والتزامٍ أقوى تجاه شركتهم. "مارلين هيوسون"، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة"Lockheed Martin" تُسلط الضوء على كيفية دمج الهدف الشامل في منظومة العمل اليومي للشركة قائلةً: "إذا سألت أحد موظفينا عن وظيفته، فلن يكتفي بالقول إنه يصنع طائراتٍ أو أنظمة دفاعٍ صاروخي؛ بل سيخبرك بأنه يساهم في تعزيز الأمن العالمي. أما إذا كانت مهمته كتابة البرامج، فسيخبرك أنه يساعد الحكومات على تقديم خدماتٍ أساسية للمواطنين. وإذا كان يصمم أقمارًا صناعية وصواريخ، فهو يوَسّع حدود الاكتشاف العلمي." وحتى تتحقق الفائدة الكاملة من هذه الرؤية، يجب أن يكون الهدف جزءًا أساسيًا من روتين عمل الشركة اليومي، بدءًا من الاستراتيجية وتصميم المنتجات، إلى سلاسل التوريد وقياس الأداء وحتى الحوافز. ولعل تجربة "هوبرت جولي"، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "Best Buy" تُدلِّل على أهمية وضوح الهدف في فتح آفاقٍ جديدة لنمو الشركات. فعندما بدأ "هوبرت" في ربط استراتيجية الشركة بهدفها المُتمثّل في استخدام التكنولوجيا لتحسين الحياة، تعددت الفرص المتاحة للشركة، وبدأت في تقديم حلولٍ مبتكرة ومتميزة لعملائها.
14. التفاعلات: هل لدينا فهمٌ كاملٌ لاحتياجات أصحاب المصلحة، وهل هناك أرضيةً مشتركة تجمعنا بهم؟
أحد العوامل الأساسية في نجاح أي منظمةٍ تكمن في فهم احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة. فهؤلاء الأفراد أو الكيانات، يتأثرون ويؤثرون في عمل المنظمة بشكلٍ أو بآخر. ويؤدي هذا الفهم إلى بناء علاقاتٍ قويةٍ مع هذه الكيانات، بما يسمح بحل النزاعات بشكلٍ أسرع. يوضّح "ريد هاستينجز" من"Netflix" أهمية فهم احتياجات الصحافة، قائلًا: "قد يكون لدى الصحفيون الرغبة في نقل الحقيقة، ولكنهم غالبًا ما يُضطرون لتقديم محتوى مسلٍ لجذب الجمهور. إن فهم تحدٍ كهذا يُمكّن الشركات من التعاون مع الصحافة بطريقةٍ تساعدهم على نقل الحقيقة بشكلٍ أكثر جذبًا للمتابعين". لعل هذا النهج من التواصل المستمر مع أصحاب المصلحة يسمح بالكشف عن فرصٍ جديدة للتعاون والنمو. فعلى سبيل المثال، نجح "فليمينج أورنسكوف" الرئيس التنفيذي لشركة "Galderma"، المتخصصة في الأدوية الجلدية ومنتجات العناية بالبشرة، في الحصول على أفكارٍ لصفقاتٍ تجاريةٍ جديدة من خلال تفاعله مع عددٍ من الأطباء، بينما يشير "إيد برين" من شركة "دو بونت"، المتخصصة في مجال التقنيات المتقدمة والمواد الكيميائية، إلى أن تواصله مع المستثمرين النشطاء أسهم في تقديم أفكارٍ مبتكرة كان لها دورٌ في تحسين الأداء الاستراتيجي للشركة. وفي السياق ذاته، تحوّلت شركة "DSM-Firmenich" من العمل في مجال الصناعات البتروكيميائية، إلى العمل في مجالٍ يختلف عنه كلياً، وهو قطاع التغذية والصحة. هذا التحول لم يكن مجرد قرارٍ اقتصادي، بل كان مستوحى من التجربة التي خاضها الرئيس التنفيذي السابق للشركة "فايك سَبيزما"، أثناء عمله مع الأمم المتحدة. حيث سمحت له تلك التجربة بالاطلاع على بعض التحديات العالمية كالأمن الغذائي، وسوء التغذية، والاستدامة البيئية من منظورٍ أشمل. وهو ما أثرى تفكيره وساعده في صياغة رؤيةٍ جديدة للشركة، مبنيةٍ على تلبية احتياجاتٍ إنسانية أكثر إلحاحًا، مثل تطوير مكوناتٍ غذائية صحية لتحسين الصحة العامة. وبالرغم من أهمية التواصل مع أصحاب المصلحة، إلا أن هذا الأمر يُمثّل عبئًا كبيرًا على وقت الرئيس التنفيذي. لذا، يقوم أفضل القادة بتحديد وقتٍ معين للتفاعل مع الأطراف الخارجية (لا يتجاوز عادةً 30 في المائة من وقتهم)، مع مراعاة إعطاء الأولوية في هذه الاجتماعات للأشخاص المناسبين، حتى لا يتم إهدار الوقت دون فائدةٍ تُذكر. الأمر الذي حذّر منه الرئيس التنفيذي لشركة "Intuit"، "براد سميث"، قائلًا: "أي شخصٍ يريد جزءًا من وقتي عليه أن يُثبت لماذا يستحق هذا الوقت دون غيره."
15. أوقات إدارة الأزمات: هل لدينا المرونة اللازمة لمواجهة الأزمات المحتملة بتقليل تأثيرها وتحويلها إلى فرص؟
حدوث الأزمات أمرٌ حتمي في بيئة الأعمال، والسؤال هو متى ستحدث؟ وليس هل ستحدث أم لا؟ لذلك يصبح العنصر المهم ليس في تفاديها فقط، بل في مدى استعداد المؤسسات للتعامل معها وإمكانية تحويلها إلى فرصٍ واعدة. ويُعرف هذا المفهوم بـ"لحظات إدارة الأزمات"، وهي الأوقات التي تُختبر فيها مرونة الشركة وقدرتها على الصمود أمام التحديات. فخلال الفترة من 2010 وحتى 2019، تعرضت أكبر الشركات العالمية لمجموعةٍ متنوعة من الأزمات والتي تصدرت العناوين الإخبارية، بنسبةٍ بلغت 80 في المائة مقارنةً بالعقد السابق. وهذه نصيحةٌ تقدمها "مارجوري يانج"، الرئيسة التنفيذية لشركة "Esquel"، مستخلَصةً من تجربتها الشخصية: "عندما تواجه أزمةً، يكون الأمر أشبه بقاربٍ شراعي يتجه نحو العاصفة. إذا لم يكن قاربك مجهزًا بشكلٍ كافٍ قبل العاصفة، فإن احتمالية نجاته تصبح ضئيلة. فبمجرد أن تبدأ العاصفة، سيصبح من الصعب التنبؤ بأن الجميع يعرف ما الذي ينبغي فعله في اللحظة الأخيرة." ومع ذلك، فإن تنفيذ استراتيجية إدارة الأزمات على أرض الواقع ليس سهلًا. وهو ما يشير إليه "جيم أوينز"، الرئيس التنفيذي لشركة "Caterpillar"، قائلًا: "في عاميّ 2007–2008، وقبل الأزمة المالية العالمية مباشرةً، كان الجميع مقتنعًا بأننا بحاجةٍ إلى مضاعفة الطاقة الإنتاجية للشركة. وفي العام التالي، جاء طلب العملاء بأقل من نصف ما كان عليه في العام الماضي". إلا أن الشركة كانت مستعدةً لأسوأ السيناريوهات الاقتصادية، من خلال مجموعةٍ من اختبارات الضغط التي كانت تجريها بشكلٍ سنوي. ويضيف "أوينز": "كنت أطلب من جميع الأقسام أن تخبرني بما سيفعلونه للحفاظ على الربحية إذا ما تعرضت الشركة لأسوأ انخفاضٍ دوري خلال 25 عامًا. وبالرغم من أن بعض الأقسام كانت ترى أن هذا التمرين غير ضروري بعد خمس سنواتٍ من النمو القياسي، إلا أنه في السنة السادسة، لجأت الشركة لتنفيذ سيناريو الركود العميق."
قائمة إدارة وتحسين الكفاءة الشخصية: ركّز على ما لا يمكن لغيرك القيام به
16. إدارة الوقت والجهد: هل أدير وقتي وطاقتي بشكلٍ جيد؟ وهل أحصل على الدعم اللازم حتى أتمكّن من القيام بمهامي كرئيسٍ تنفيذي بنجاحٍ واستدامة؟
الرئيس التنفيذي الناجح هو الذي يُركّز على المهام التي لا يمكن لغيره القيام بها، ويُوكِل بقية المسؤوليات لفريق عملٍ قويٍ ومُنظّم ليتعامل معها. وهو ما كان يؤكد عليه دائمًا المُدرّب والرئيس التنفيذي الاسطوري "بيل كامبل" عند حديثه عن دور الرئيس التنفيذي، قائلًا: "لن تستطيع أن تتفوق على متطلبات وظيفتك، فاحتياجات الوظيفة دائمًا أكبر ممن يشغلها". ولهذا السبب يعتقد أفضل الرؤساء التنفيذيين، مثل "جيم أوينز" من شركة "Caterpillar"، أن الأولوية يجب أن تُعطى للقضايا الأكثر أهمية، والتي لا يمكن لأحدٍ غير الرئيس التنفيذي حلّها. أما باقي المهام، فيجب تفويضها للآخرين. ومن هنا تأتي أهمية الفصل بين المهام كأحد أبرز مهارات الرئيس التنفيذي. بمعنى أن يتم التعامل مع كل اجتماعٍ أو مشكلة بشكلٍ منفصل، دون أن تؤثر الأعباء أو الضغوط السابقة على التفكير في القضايا الجديدة، وهو ما أشار إليه "ريتشارد ديفيس" الرئيس التنفيذي لشركة "U.S. Bancorp". فهذه المهارة تحمي القائد من التوتر وتضمن له تركيزًا أعلى وإدارةً أفضل لوقته. كما يحتاج الرئيس التنفيذي إلى استراتيجيةٍ واضحة لإدارة طاقته، وليس وقته فقط، حيث تؤدي فترات العمل المُرهق الطويلة إلى استنزاف الطاقة والجهد. لذا، يجب التخطيط ليوم العمل بعنايةٍ فائقة، مع ضرورة أن يتضمن فتراتٍ كافية للراحة ومهامٍ أبسط لاستعادة التركيز. وهو ما يستلزم وجود فريق دعمٍ فعال يساعد الرئيس التنفيذي في المهام المتبقية. وعادةً ما يتألف هذا الفريق من مساعدٍ إداري لتنظيم الاجتماعات وإدارة جدول الأعمال، ومُنسّقٍ للسفر واللوجستيات لضمان سهولة التنقل وتوفير الوقت، فضلًا عن رئيسٍ للموظفين لدعم التخطيط الاستراتيجي والتنسيق بين المهام الكبرى. وعن أهمية رئيس الموظفين، أشار "براد سميث" الرئيس التنفيذي لشركة "Intuit"، إلى أن قراره بتوظيف رئيسٍ للموظفين يُعد منعطفًا محوريًا في مسيرته، قائلًا: "لقد منحني هذا القرار القدرة على التوسع في قيادة الشركة بشكلٍ فعال".
17.نموذج القيادة: هل أقوم بدوري القيادي بما يتماشى مع قناعاتي وقيَمي، وهل أعمل في الوقت نفسه على تعديل سلوكياتي لتلبية احتياجات المؤسسة؟
إن القيادة الفعّالة لا تنحصر فقط في تنفيذ المهام أو اتخاذ القرارات اليومية. القائد الحقيقي لا يكتفي بما يفعله، بل يهتم أيضًا بكيفية حضوره وتأثيره الفعّال على الفريق. وفي هذا الصدد يوضح "مايكل فيشر"، الرئيس التنفيذي السابق لمستشفى أطفال "Cincinnati" هذا الفارق قائلًا:" لقد كنت ملتزمًا دومًا بكتابة قوائم لمهامي اليومية، لكنني أدركت أهمية التفكير في الطريقة التي أريد الظهور بها كقائد. لذلك أضفت لعاداتي اليومية قائمةً بأهم الصفات التي أرغب أن أتحلى بها، لتذكرني بمدى تأثيري على الفريق كإنسانٍ وقائد". ولتحقيق هذا التوازن يجب على الرئيس التنفيذي أن يكون صادقًا مع قِيَمه ومبادئه الشخصية، وفي الوقت ذاته عليه أن يتحلى بالمرونة الكافية ليتكيف مع احتياجات الفريق. على سبيل المثال، عندما تلقّى "فايك سَبيزما"، الرئيس التنفيذي لشركة "dsm-firmenich" بعض الملاحظات من أعضاء فريقه على أسلوب قيادته للفريق، كان رده: "هذا هو أسلوبي، وأنا صادقٌ فيه". لكن جاء رد فريقه: "صراحتك جيدة، ولكننا أحيانًا نعاني من هذا الأسلوب." إن هذا النقد البنّاء لم يكن سهلًا عليه، ولكنه شكّل نقطة تحولٍ في مسيرته المهنية، فقد تعلم "سَبيزما" أن المبادئ والقيم الشخصية وحدها لا تكفي إذا لم تقترن بالمرونة والقدرة على الاستماع.
18. منهجية التفكير: هل أتعامل مع منصبي بتواضع، هل أساعد الآخرين على النجاح، وهل أسعى باستمرار لتحسين قدرتي على تحقيق ذلك؟
لا يقتصر النجاح في القيادة على اتخاذ القرارات أو تحقيق الإنجازات، بل يعتمد بشكلٍ كبير على التواضع والتركيز على تمكين الآخرين. فأنجح الرؤساء التنفيذيين يرون أنفسهم كأدواتٍ لنجاح فِرقهم، وليس العكس. يسلط براد سميث، الرئيس التنفيذي لشركة"Intuit"، الضوء على أحد التحديات التي غالبًا ما تواجه الرؤساء التنفيذيين، قائلًا:" كرئيسٍ تنفيذي، غالبًا لا تدرك مدى تأثير دورك على طبيعة الملاحظات التي تتلقاها. فليس سرًا أننا نصبح 'أطول بعشرين سنتيمتر'، كما نبدو أكثر فكاهةً في اللحظة التي نتولى فيها المنصب"، مشيرًا إلى أن الملاحظات التي يتلقاها الرئيس التنفيذي تصبح مفلترةً نوعًا ما بسبب طبيعة مناصبه، مما يعزله عن النقد البنّاء. لذا، يفتقد الرؤساء التنفيذيون وجود رئيسٍ مباشٍر أو زملاء يقدمون لهم الملاحظات الصادقة. للتغلب على هذه العزلة، يعتمد القادة الناجحون على تطوير إمكاناتهم باستمرار، فبدلاً من السؤال "كيف كان أدائي؟ "،يتساءلون" ما الذي يمكنني تحسينه؟". كما يلجأ هؤلاء القادة للاستعانة بالدعم الخارجي للتغلب على هذا التحدي، فقد يستعين بعضهم بمدربٍ تنفيذي ليساعدهم على تحسين أساليب قيادتهم، بينما يشارك البعض الآخر في المؤتمرات والبرامج التعليمية، أو يقوم بقراءة الكتب لاكتساب المعرفة والحصول على رؤى وأفكارٍ جديدة. كما يُعد من المفيد أيضًا أن يعمل الرؤساء التنفيذيون على بناء علاقاتٍ مع مجموعةٍ صغيرةٍ من المستشارين أو الزملاء الموثوقين لتقديم الملاحظات الصادقة. ولكن يبقى العامل الأهم هو إدراك هؤلاء القادة أن نجاحهم الشخصي يرتبط مباشرةً بخلق بيئةٍ تُمكّن فِرقهم من التفوّق. كما يقول ريتشارد ديفيس، الرئيس التنفيذي لشركة "U.S. Bancorp": التواضع يجذب الناس إليك أكثر من أي خطةٍ أو قرار.
لقد أشاد جميع الرؤساء التنفيذيون الذين عملنا معهم ممن اعتمدوا قائمة تقييم الأداء بدورها كأداةٍ حاسمة لأي رئيسٍ تنفيذي يسعى لتحقيق النجاح المستدام، لما تُقدّمه من قيمةٍ حقيقية، حتى أصبح العديد منهم يهتم بمراجعتها بشكلٍ منتظم. فهي توفر لهم تقييمًا دوريًا يساهم في بقائهم على المسار الصحيح ويعزز من قدرتهم على قيادة مؤسساتهم. كما أن أفضل الرؤساء التنفيذيين يُدركون تمامًا أن التقييم الذاتي قد لا يكون دقيقًا. فالرئيس التنفيذي قد يرى نفسه بشكلٍ إيجابي يفوق الواقع، وهو ما يُعرَف بـ "تحيز التفاؤل". على سبيل المثال، يعتقد 86 في المائة من الرؤساء التنفيذيين أنهم نموذجٌ إيجابيٌ للآخرين، بينما يوافقهم الرأي 53 في المائة فقط من مرؤوسيهم. وهذه الفجوة تعكس تحديًا حقيقيًا في فهم كيف يراهم الآخرون داخل المؤسسة. وللتغلب على هذا التحيز وضمان الحصول على تقييمٍ أكثر دقة، يعتمد الرؤساء التنفيذيون المميزون على ملاحظاتٍ صادقة من مجموعةٍ متنوعة من الأشخاص محل الثقة، مثل أعضاء مجلس الإدارة، وأعضاء الفريق التنفيذي، أو حتى بسؤال بعض الأشخاص المقربين منهم. فهذا النوع من التغذية الراجعة يساعدهم على رؤية جوانب أدائهم بموضوعيةٍ وواقعية. هذا النمط من التفكير يعكس قوة شخصية الرئيس التنفيذي، وقدرته على التعلم المستمر بالإضافة إلى تواضعه، فالانفتاح على النقد البنّاء، يعزز من قدرة القادة على تحسين أدائهم باستمرار، ويسهم في تحقيق نجاحٍ أكبر على المدى الطويل.
تتطلب القيادة الناجحة، سواءً في الطيران أو في دور الرئيس التنفيذي، مزيجًا من مهارتي الإبداع والحدس، وهو القدرة على اتخاذ القرارات السريعة والصائبة حتى في غياب المعلومات الكافية. ومع أن هذه القدرات تُميّز من يمتلكها، إلا أن الاعتماد عليها وحدها قد لا يكون كافيًا. فمع تصاعد وتيرة التغيرات البيئية من حولنا وتزايد الضغوطات، تصبح القوائم المرجعية أساسيةً لضمان الانتباه وعدم التغاضي عن التفاصيل الهامّة التي من الممكن أن تؤثر على النتائج، وأيضًا لضمان اتخاذ القرارات الدقيقة والصائبة في كافة الأوقات. وبهذا، يتمكّن الرؤساء التنفيذيون من قيادة شركاتهم بنجاحٍ مهما كانت التحديات أو الصعوبات التي تواجههم في بيئات العمل.
نحتفل هذا العام بمرور 60 عامًا على إصدار مجلة "ماكنزي الرُبعيَّة"، وبهذه المناسبة ستقوم المجلة بإصدار 4 أعدادٍ على مدار العام، يتضمن كل واحدٍ منها عددٌ من الموضوعات الهامة المتعلقة بمستقبل الأعمال والمجتمع، إلى جانب مجموعةٍ من المواد التفاعلية، بالإضافة إلى أعدادٍ من أرشيف المجلة. ستكون هذه المقالة ضمن مقالات وموضوعات الإصدار الثاني من السلسلة، والذي سيصدر في يناير، تحت عنوان "مستقبل القيادة". يمكنكم الاطلاع على بقية إصدارات السلسة من هنا, والاشتراك في قائمة تنبيهات "مجلة ماكنزي الرُبعيَّة" ليصلكم إشعارٌ بكل جديد.