يُعتبر تحديث نظام تخطيط موارد الشركة من أهم القرارات وأكثرها تكلفة بالنسبة لقادة تكنولوجيا المعلومات، حيث وصلت تكلفة هذه العملية وسطيًا إلى 500 مليون دولار أمريكي في السنوات الماضية، وتشكّل عاملًا حاسمًا يحدد العناصر الهامة ضمن النموذج التشغيلي للسنوات العشرة القادمة.
للمزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
وقبل اتخاذ قرار التحديث، يمكن للرؤساء التنفيذيين لشؤون المعلومات الاستفادة من فهم كيفية إجراء هذه التغييرات على الأنظمة ضمن شركات التكنولوجيا، والتي تحرص على تعزيز سرعتها ومرونتها وإمكاناتها لتوفير القيمة. وتتخذ هذه الشركات قرارات من شأنها تعزيز استقلالية المطورين من خلال الحد من التعقيدات وحالات الاعتماد. وكما أوضحنا في مقالتنا بعنوان "دور المنصة"، تعزز الشركات التكنولوجية هذه الاستقلالية من خلال تنظيم تقنياتها بالاعتماد على المنتجات والمنصات النموذجية التي تعمل كخدمة.1 وتتيح هذه المنهجية للفرق اتخاذ أفضل القرارات المتعلقة بالمنتج أو المنصة التي يديرونها.
وتتعارض هذه المنهجية مع ما يحدث في العديد من الشركات التي تعمل تحت مظلة أنظمة شاملة لجميع أقسامها، والتي تعرقل اتخاذ قرارات مستقلة نتيجة حالات الاعتماد المعقدة.
وعلى سبيل المثال، اعتمدت إحدى شركات الصناعات الدوائية الكبرى على نظام واحد لتخطيط مواردها من أجل توفير خدمات التوزيع والتخزين، رغم أن التوزيع كان من ميزاتها التنافسية القوية التي يجب تقديمها بسرعة ومرونة، بينما مثلت إدارة المخازن والمستودعات إحدى مجالات الأعمال غير التنافسية. وأدى التقارب الوثيق بين هذين المجالين في نظام تخطيط الموارد إلى عدم إتاحة المجال الكامل لإجراء التغييرات في مجال التوزيع نتيجة حالات الاعتماد المرتبطة بإدارة المخزون. ويمثل ذلك عاملًا محوريًا في زيادة الديون التقنية.
ومن الممكن تفادي هذه المشكلات والتعقيدات، حيث يمكن للرؤساء التنفيذيين لشؤون المعلومات الحد من حالات الاعتماد وتقليل الإنفاق والمخاطر وتعزيز الأرباح ووتيرة العمل، من خلال تركيز جهود تحديث نظام إدارة موارد الشركات على وحدات النظام الداخلية، بدلًا من تحديث النظام بكامله، وفهم الجوانب الضرورية لتحفيز القيمة التجارية.
الانتقال نحو منهجية المنصات الحديثة
يتمثل أول درس يمكن تعلمه من الشركات التكنولوجية بأنها تضع استراتيجيتها أولًا ثم تصمم هيكلية منصتها. وبعد وضع استراتيجية واضحة (مثل استقطاب مزيد من العملاء الجدد والحد من استنزاف العملاء)، تتبع هذه الشركات منهجية صارمة في تحديد "المنتجات"، مثل تجارب العملاء (شراء المنتج وإيجاد متجر والحصول على معلومات المنتج)، والتي يمكنها تحفيز تنفيذ الاستراتيجية.
بعد تحقيق هذه الجوانب، تحدد الشركات المنصات اللازمة لتوفير هذه المنتجات (مثل منصات مصادقة المستخدمين ومقارنة المنتجات). وتقوم الشركات بعدها بإعداد فريق في كل من هذه المنصات يتولى الإشراف على نتائج المنصة وأدائها، كما يقرر في نهاية المطاف إذا كانت المنصة تستخدم وظيفة موجودة بالفعل في نظام تخطيط موارد الشركات.
وتدعم منهجية المنتج والمنصة مبدأين واضحين: أولهما اعتبار نظام تخطيط موارد الشركات مجموعة من القدرات المترابطة، وليس حزمة واحدة لا يمكن تجزئتها؛ والثاني أن يتم تحديد الأجزاء التي يجب استخدامها في نظام تخطيط الموارد بناءً على المنتجات، وليس العكس.
من الضروري التوجه لاعتماد نموذج تشغيل قائم على المنصة والمنتج، وهو ما يتطلب اتباع عقلية مختلفة بالنسبة للعديد من شركات تكنولوجيا المعلومات. واعتادت الشركات التركيز على شراء حلول أنظمة تخطيط موارد الشركات وإدارة شؤون البائعين، فيما تتولى شركات تكامل الأنظمة شؤون التخصيص. وتخدم هذه الطريقة المجالات التي تعتمد فيها الشركات على إجراءات معيارية، إلا أنها لا تلائم المجالات التي تطلب فيها الشركات حلولًا مخصصة لاحتياجاتها. وتدرك غالبية مزودي أنظمة تخطيط موارد الشركات هذا الأمر، وقد بدأوا التوجه نحو استخدام النموذج القائم على الوحدات وتعزيز مرونة الأنظمة الأساسية. واعتادت شركات تكنولوجيا المعلومات التقليدية معالجة هذه المسألة بالاعتماد على نظام تخطيط موارد الشركات، ما يقود إلى تعقيد مهمة إدارة التغييرات.
وينعكس هذا التحول في تعزيز حاجة شركات تكنولوجيا المعلومات لتكون أكثر فعالية في إدارة أنظمة تخطيط موارد الشركات. ويستلزم ذلك تطوير المهارات الهندسية، والإدارة الفعالة لتعقيدات النظام وحالات الاعتماد أخرى، والتعاون عن كثب مع الشركة لضمان تحقيق القيمة من هذه التغييرات.
تحديد أجزاء نظام تخطيط موارد الشركات التي تحقق القيمة
بعد تقديم استراتيجية واضحة، والتركيز على نموذج قائم على المنتج والمنصة، يجب تحديد عناصر نظام تخطيط الموارد التي تدعم استراتيجية الشركة مباشرةً. ويُقسم تحليل القيمة مزايا وقدرات نظام تخطيط الموارد إلى قسمين:
- الأول هو العناصر الفريدة التي توفر قيمة للشركة. فعلى سبيل المثال، عندما يرغب أحد تجار التجزئة بتقديم أسرع عمليات التوصيل، فيتعين عليه التركيز على إمكانات الشحن والخدمات اللوجستية. ويتم توفير هذه الإمكانات في حالات عديدة عن طريق الخدمات المصغرة، وتكون مستقلة كليًا عن نظام تخطيط الموارد.
- ويشمل القسم الثاني أقسام السلع التي تُعتبر غير أساسية لتعزيز القدرات التنافسية، والتي تشمل في حالات عديدة إدارة الملكية أو الشؤون القانونية، حيث يوفر نظام تخطيط موارد الشركات مزايا كافية من حيث الاستقرار والمتابعة وإدارة الإمكانات. ويمكن للشركات التي تطبق معايير القطاع الاستفادة من ابتكارات التجار وتحقيق القيمة دون الابتعاد عن هذه المعايير. ويجب أن يقدم قسم تكنولوجيا المعلومات عمليات تخصيص توفر قيمة كافية لتعويض العمل اللازم للحفاظ على هذه الجهود.
ويقدم هذا التصنيف خريطة توضح إمكانات تخطيط موارد الشركات المميزة وغير المميزة، وكيفية تنظيمها (الشكل 1). ويمكن إجراء غالبية عمليات التصنيف على أعلى المستويات، مع وجود بعض المجالات التي تتطلب مزيدًا من التفصيل والتجزئة. وكما يبيّن الشكل 1، فإن غالبية جهود إدارة أصناف هي عمليات لا تسهم في تعزيز التنافسية، بينما تشكّل جهود توقع الطلب ميزة تنافسية تسعى الشركات إلى تعزيزها.
كما يساعد التصميم المناسب لخريطة الإمكانات على تحديد الوحدات التي يجب تحديثها بناءً على القيمة التي تقدمها للشركة.
وتوفر هذه الرؤية بديلًا وافيًا للقاعدة السائدة التي تتضمن أن يحدد البائعون، وليس الشركة، ضوابط الوظائف واحتياجات التحديث. ويمكن ملاحظة هذه القاعدة في اهتمام الجهات المعنية (حتى من غير العاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات) بمشروع تحديثات الأنظمة التي يطرحها البائعون، بدلًا من مشاريع التحديث المرتبطة بمجالات التمويل أو سلسلة التوريد.
التركيز على خفض التكلفة والمخاطر عند تحديث الأجزاء منخفضة القيمة من النظام
يتعين على الرؤساء التنفيذيين لشؤون المعلومات إجراء تحديثات فورية على عناصر تخطيط موارد الشركات المميزة، مقابل إجراء تحديثات مدروسة لإدارة المخاطر والتكلفة بالنسبة للعناصر غير المميزة. ويتحول هنا التحديث من مشروع واحد يستغرق سنوات عديدة إلى سلسلة من مشاريع البرمجيات الصغيرة يدوم كل منها بضعة شهور. ويسهم هذا النطاق المحدد في تقليل المخاطر (لأن المشاريع الصغيرة أقل تعرضًا للمخاطر) ويؤجل الإنفاق الذي يمكن تخصيصه بشكل أفضل لبرامج التحول التي تحقق القيمة بسرعة.
ولاحظنا أن قسم تكنولوجيا المعلومات قادر على تحقيق هذه المزايا من خلال ثلاث خطوات للحد من تعقيدات تخطيط موارد الشركات المتجانس (الشكل 2).
1. فك الاتصالات غير الضرورية
يصعب استبدال الأنظمة الأساسية نتيجة اتصالاتها المتعددة بالتطبيقات. ويساعد بعض هذه الاتصالات في إجراء وظائف اعتيادية (مثل الحسابات الدائنة) واتباع جميع الإرشادات التنظيمية من البائعين فضلًا عن سهولة صيانتها. وبالتالي يجب المحافظة على هذه الاتصالات كونها تؤدي المهام المطلوبة منها. مع ذلك، يوجد العديد من الاتصالات بين أجزاء النظام تكون إما حلولًا لمشاكل البرمجيات، أو حلولًا مخصصة يتم استخدامها لأسباب عديدة، كأن يعتبر المطورون أنه من الأسهل الوصول مباشرةً إلى قاعدة بيانات بإنشاء حل حسب الطلب بدلًا من استخدام واجهة نموذجية. ونتيجة الحجم الكبير لهذه الاتصالات وطبيعتها الفريدة، فإن تحديثها يتطلب جهودًا معقدة ووقتًا طويلًا.
ويمكن تقليل مستوى التعقيد من خلال إنشاء طبقة جديدة بين النظام الأساسي والتطبيقات التي ترتبط به كخطوة أولى، وهو ما يسمى بالواجهة. وتمر جميع الاتصالات الجديدة بهذه الواجهة عن طريق واجهات برمجة التطبيقات التي تصل إلى البيانات من خلال نظام تخطيط موارد الشركات. وتتيح هذه العملية فصل الاتصالات الكثيرة عن النظام الأساسي، ما يفسح المجال لإجراء التغييرات داخل النظام، مثل تطبيق الجوانب الهيكلية المعيارية دون التأثير على التطبيقات المتصلة. ويمكن تطوير هذه الواجهة في أقل من سنة واحدة، وليس من الضروري أن تكون بحالة مثالية، بل يكفي أن تؤدي الغرض المطلوب منها.
ولكن المطورين لن يستخدموا واجهات جيدة دون وجود حوكمة فعالة تضبط استخدامها. ويمكن القيام بذلك بطرق عدة منها تسهيل الاستخدام، مثلًا عن طريق السماح لفرق الإنتاج بالوصول إلى المزايا الرئيسية دون الحاجة إلى آليات الموافقة المطولة والاضطرار إلى الاعتماد على أحد أفراد الفريق الأساسي لإنشاء واجهة فردية. كما يتعين اتباع سياسة المكافآت والعقوبات، مثل فرض غرامات على الجهات التي لا تمتثل للبروتوكولات.
2. نقل عمليات التخصيص
يتم تخصيص غالبية الأنظمة الأساسية بشكل كامل، بدءًا من مهام إعداد التقارير المعقدة وحتى بروتوكولات الوصول المصممة حسب الطلب. ويجب نقل جميع عمليات التخصيص إلى البيئة الجديدة وإصلاحها بطريقة ما في بعض الأحيان، ما قد يشكّل خطرًا بسب تزايد التعقيد المرافق لهذه الجهود. وتستطيع الشركات معالجة هذه المشكلة بإنشاء منصة رقمية (في البيئة السحابية) يمكن الوصول إليها من خلال الخدمات المصغرة. ويمكن أن يختلف عدد المنصات الرقمية ومهامها، حيث تقوم بعض الشركات بإنشاء منصة واحدة للمهام المقدمة للعملاء، ومنصة لسلسلة التوريد وأخرى لنظام تخطيط موارد الشركات. وتصبح المنصة الوجهة التي يمكن نقل المهام المخصصة إليها وتطوير البرمجيات الجديدة ضمنها.
يجب أيضًا تحديد أولويات عمليات التخصيص، حيث تكشف هذه العملية عن تخصيصات عديدة لم تعد مطلوبة ويمكن إزالتها، ما يعني تبسيط عملية التحديث.
3. تقليص مجال النظام الأساسي
بمجرد إزالة التخصيصات من النظام الأساسي، يجب تقليص النظام نفسه ليشمل فقط المزايا الأكثر أهمية.
ويمثل ذلك عملية فصل تزيل الاتصالات المعقدة العديدة المدمجة غالبًا في الأنظمة الكبيرة، ويمكن بذلك للمطورين والمهندسين استبدال وظيفة معينة أو تحسينها دون التأثير على باقي أجزاء النظام. وتغطي هذه العملية عادةً النص البرمجي الأساسي، وتفيد في تسهيل فهم النص البرمجي وإصلاحه أو استبداله.
ولا تتطلب عملية الفصل هذه تعديل المجالات الوظيفية التي تؤدي عمليات نموذجية ضمن نظام تخطيط موارد الشركات، مثل المحاسبة أو التحكم. ويجب التركيز على فصل العمليات التي لا يعود ارتباطها بالنظام الأساسي إلى أسباب وظيفية، مثل إدارة المخزون وتوقع توجهات الطلب أو النقل.
تتطلب عمليات تحديث تخطيط موارد الشركات جهودًا ضخمة ومعقدة وضرورية، ولا سيما مع تزايد الضغط على الشركات، وطرح المزيد من البرمجيات والخدمات الجديدة من قبل مزودي الخدمات السحابية وأنظمة تخطيط موارد الشركات. ويمكن للشركات اتباع منهجية قائمة على المنتجات والمنصات، ما يتيح لها التركيز على التحديثات التي توفر القيمة وتمنع مخاطر الترقيات غير المفيدة، وهو ما يضمن للشركات إدارة التكاليف وتحسين النتائج.