كيف يصل المديرون السيئون إلى المناصب العُليا؟

كما ترتفع الفقاعات الفارغة إلى السطح، للأسف، يصعد العديد من القادة الطموحين الذين يطلقون وعوداً جوفاء. فلِماذا نستمر في الخلط بين الثقة الزائدة والكفاءة الحقيقية؟ وما الذي ينبغي علينا فعله لتغيير هذا النهج؟

في هذه الحلقة من بودكاست "McKinsey Talks Talent"، ينضم إلينا الدكتور "توماس تشامورو-بريميزيتش"، مؤلف الكتاب الشهير (لماذا يصبح الكثير من الرجال غير الأكفاء قادة؟ وكيفية إصلاح ذلك) الصادر عن دار نشر "هارفارد بيزنس ريفيو" في مارس 2019، ويشاركه في الحوار كلِ من "بريان هانكوك" و"بروك ويدل"، وهما من قادة المواهب في ماكنزي، بالإضافة إلى المديرة التحريرية العالمية "لوسيا راهيلي"، حيث يناقشون معًا لماذا تختلف الصفات التي تُمكن الأشخاص من الحصول على مناصب قيادية عن الصفات التي تجعلهم قادة ناجحين حقًا. كما يستعرضون كيفية اختيار مرشحين أقوى وأكثر نجاحًا وتنوعًا لتولي الأدوار القيادية، بهدف تحسين جودة القيادة وتعزيز الشمولية في المؤسسات.

كيف يصل القادة إلى القمة؟

لوسيا راهيلي: نبدأ موضوع اليوم بشعور متناقض يجمع بين الفرح والحزن العميق حيث نتحدث عن أبحاث توماس حول سبب صعود العديد من الرجال غير الأكفاء إلى مناصب قيادية. إنها مشكلة جدية وفي بعض الحالات تكون مدمرة. ما الذي دفعك يا توماس إلى متابعة هذا المسار من البحث؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: كنت مهتمًا بفهم الحقيقة وراء صعود بعض الأشخاص إلى المناصب القيادية. أردت أن أعرف ما الذي يدفعهم للوصول إلى هذه الأدوار، ولماذا يكون البعض منهم ناجحًا في هذه المناصب بينما يفشل الآخرون؟ في بحثي، كان تأثير الجنس عاملًا ثانويًا، وليس المحور الرئيسي.

ركزنا في بحثنا على دراسة القدرات والكفاءات والاهتمامات والشخصيات. كما جمعنا أيضًا بيانات عن العمر والجنس والوضع الاجتماعي والاقتصادي. واكتشفنا فجوة واضحة، حيث تبين أن الجنس كان من أقوى العوامل التي تحدد لماذا يصل بعض الأشخاص إلى المناصب القيادية، سواء كان ذلك من خلال الترشيح أو الاختيار أو الانتخاب.

لاحظنا أيضًا أن الجنس يؤثر على أداء الأشخاص بمجرد وصولهم إلى المناصب القيادية. وتوصلنا إلى أن اختيار القادة لا يعتمد على الموهبة أو الجدارة أو الإمكانيات. وتلك هي النتيجة الرئيسية التي خلص إليها بحثنا.

لوسيا راهيلي: إذًا، لكي لا نفقد اهتمام جمهورنا من الرجال، يجب أن نوضح أن الرجال أيضًا يعانون من آثار القيادة السيئة. إن اختيار وتطوير قادة جيدين هو أمر مهم لنا جميعًا. هذه ليست مشكلة تخص النساء فقط أو تتعلق بسياسات الهوية، أليس كذلك؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: لا يهم ما إذا كان القائد رجلاً أو امرأة. المهم هو كفاءته. عندما يكون القائد مؤهلًا، يستفيد الجميع؛ نصبح أكثر إنتاجية، وأكثر تفاعلًا، وأقل ميلًا للسلوكيات السلبية. من المفترض أن يرحب الرجال الأكفاء بنظام يستند إلى الجدارة، حيث يصل الأشخاص إلى المناصب القيادية بناءً على موهبتهم وإمكانياتهم. هناك العديد من الرجال الأكفاء الذين يتم تجاهلهم بشكل غير عادل عند اختيار القادة.

السبب يكمُن في أن بعض الرجال الأكفاء يمتلكون صفات مثل التعاطف، والوعي الذاتي، والنزاهة، والتواضع، وهي الصفات التي تجعلهم قادة أفضل على المدى الطويل، لكنها لا تساعدهم في البداية للوصول إلى المناصب القيادية. إذا نجحت في اتباع قواعد اللعبة الحالية للوصول إلى القيادة، فقد تصل إلى مناصب أعلى، لكنك قد تجعل الأمور أسوأ بمجرد وصولك. وإذا لم تتبع هذه القواعد، فقد لا يتم اختيارك أبدًا. هذه هي المعضلة التي يجب علينا معالجتها عند مناقشة تنوع الجنسين في القيادة.

التعاطف وعلاقته بالجنس

برايان هانكوك: من النقاط المثيرة للاهتمام في بحثك هو أن النساء بشكل عام لديهن نفس مستوى الذكاء مثل الرجال، ولكن ذكاءهن العاطفي أعلى. ورغم أن الفارق في الذكاء العاطفي بين الرجال والنساء لا يتجاوز 15 في المائة، إلا أن ميل النساء لامتلاك ذكاء عاطفي أعلى قد يفسر لماذا يوجد عدد أقل من النساء في المناصب القيادية. ولكن هناك أيضًا عدد كبير من الرجال الأكفاء، الذين يمتلكون ذكاء عاطفيًا عاليًا، وهم الأشخاص الطيبون الذين قد لا يصلون إلى المناصب العُليا.

توماس تشامورو-بريميزيتش: سنجد حينها أنفسنا في موقف مثير للتفكير؛ فإذا قمنا باختيار القادة بناءً على الصفات التي تثبت فعاليتها في القيادة دون النظر إلى الجنس، سنكتشف أن عدد النساء في المناصب القيادية سيزداد، وربما يفوق عدد الرجال. هناك اعتقاد سائد في محاولات تعزيز التنوع بين الجنسين بأن معظم القادة هم رجال، وبالتالي نفترض أننا بحاجة لمساعدة النساء لأنهن لا يمتلكن بشكل طبيعي الصفات التي تجعل منهن قادة جيدين.

في الواقع، الأمر عكس ما يعتقده الكثيرون. إذ أن هناك الكثير من التمييز الإيجابي الضمني وغير العادل الذي يُفضِّل ليس فقط الرجال، بل الرجال الذين يتميزون بالثقة الزائدة في النفس، والنرجسية، وعدم الكفاءة عند اختيارهم للمناصب القيادية.

لوسيا راهيلي: ما الذي تكشفه الأبحاث عن دور النساء في المناصب القيادية؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: حتى عندما تُعيّن النساء في مناصب قيادية عُليا، لا يكون السبب غالبًا هو تقدير الناس لمهاراتهن في الذكاء العاطفي، والوعي الذاتي، وضبط النفس، والنزاهة، والتواضع، ومهارات التعامل مع الآخرين. ولكن يتم اختيارهن لأنهن يتناسبن مع صورة نمطية لشخصية قد تكون أنثى بيولوجيًا ولكنها تتفوق على الرجال في سمات الذكورة. نحن نتحدث هنا عن ظاهرة (المرأة الحديدية) مثل "مارغريت تاتشر"، حيث تكون بعض النساء في مناصب قيادية أكثر صرامة وحزمًا من منافسيهن الذكور. في الواقع، هناك العديد من البلدان التي تقودها نساء يتمتعن بصفات قيادية "ذكورية" أكثر من منافسيهن من الرجال.

فالهدف ليس مجرد زيادة عدد النساء في المناصب القيادية، بل اختيار قادة أفضل. إذا لم نفهم أنه يجب علينا تحسين نمط القيادة ليكون أكثر تعاطفًا وكفاءة، بغض النظر عن جنس القائد، فإننا سنواجه مشكلات. لذلك يتوجب علينا أن نركز على الصفات القيادية الفعّالة، سواء أظهرها الرجال أو النساء.

ومن الغريب أيضاً، أن التحيز الجندري في تقييم القادة يبرز بشكل ملفت وغريب، لأن الأخطاء القيادية غالبًا ما تُذكر وتُناقش أكثر عندما تكون القيادات نسائية. بينما يتم التغاضي أو حتى تمجيد القادة الذكور الذين يتصفون بصفات سلبية مثل النرجسية والسمية، بينما القيادات النسائية ذات السلوكيات المماثلة غالبًا ما تواجه نقدًا يمس القدرة القيادية للنساء بشكل عام، مما يعكس وجود تمييز واضح يؤثر على فرص النساء في المناصب القيادية.

المُضي قُدمًا بثلاث خطوات

بروك ويدل: "توماس"، هناك الكثير من الجوانب المعقدة في هذا الموضوع، ويبدو أننا نشعر بأننا جزء منها بطريقة شخصية. السؤال هنا كيف نبدأ حتى في فهم هذا الأمر؟ وضعنا النساء في برامج تدريب القيادة في محاولة لتحقيق التوازن، وهذه الجهود جديرة بالثناء، ولكن يبدو أن التحدي يجب أن يكون موجهًا نحو الذكور، بدلاً من الإناث، الذين يحتاجون إلى تطوير مهارات الذكاء العاطفي. كيف يمكنك فتح النقاش مع القادة بشكل يلهمهم للتفكير بشكل مختلف؟

توماس تشامورو بريموزيك: لديّ ثلاثة خطوات بسيطة للغاية أعتمدها عندما أحاول تغيير آراء القادة في عملية القيادة. الخطوة الأولى هي إقناعهم بضرورة عرض كيفية تحقيق القيادة الحالية أقصى قدر من القيمة المضافة. في معظم الشركات، هناك فجوة كبيرة بين نجاح الفرد في مسيرته المهنية وبين ما يضيفه إلى قيمة المؤسسة، وهذا شيء يجب الحد منه.

تركز الخطوة الثانية على الجانب التجاري، حيث يجب على القادة الالتزام بتعزيز جودة القيادة، لأن ذلك يؤدي إلى زيادة الإيرادات، والربحية، والابتكار، وغير ذلك.

أما الخطوة الثالثة فهي تتمثل في تحويل عملية اختيار القادة إلى عملية غير متحيزة تجاه الجنس. أعتقد دائمًا أن أفضل طريقة لتحقيق التنوع الجنسي هي التركيز على المواهب، بدلاً من الجنس. إذا كنت تركز على الجنس، فقد يكون لديك زيادة أو عدم زيادة في جودة قادتك. ولكن إذا كنت تركز على المواهب، فمن المرجح أن تزيد من كفاءة وجودة قادتك، وتزيد أيضًا من تمثيل الجنسين.

القياس والتقييم أمران في غاية الأهمية، فقد لا تؤدي بعض التدخلات الطيبة المقصودة إلى نتائج جيدة. فمن غير المقبول تحميل النساء مسؤولية عدم تقدمهن للوظائف عندما لا تتوافق مؤهلاتهن مع متطلبات الوظيفة، وكذلك اتهام النساء بعدم المشاركة بفعالية في الاجتماعات أو التحدث دون وجود موضوع للنقاش. وبالمثل، لا يمكن أن يكون اتهام الرجال بتوجيه توضيحات مستفزة للنساء في المناقشات أمرًا مقبولًا.

تثير الاتهامات الموجهة للنساء بمعاناتهن من متلازمة النقص، والاشارة إلى عدم قدرتهن على الصعود لمناصب القيادة بسبب ضعف ثقتهن الشخصية، الكثير من التساؤلات. قد يصبح في المستقبل فهمنا لهذه المبادرات المحبة للخير جزءًا من ثقافة الانصاف والمساواة، والتي قد يكون لها تأثير مختلف عندما ننظر إليها في ضوء التطورات الاجتماعية والثقافية القادمة بعد 50 عامًا.

هل سيكون للتكنولوجيا تأثير إيجابي أو سلبي؟

برايان هانكوك: دعنا نتأمل في ذلك في ضوء أبحاثك المتنوعة الأخرى، تلك التي تستكشف عالم الذكاء الاصطناعي وتحديداً الذكاء الاصطناعي التوليدي، وكيف يمكن أن يؤثر كل ذلك على عمليات اختيار القادة. يبدو أن الذكاء الاصطناعي ينزع تدريجياً من ميزانية المهارات التقنية ويسلط الضوء بشكل أكبر على العنصر الشخصي. وهنا تظهر الأدوات الجديدة التي تساعدنا على تحديد الأفراد ذوي الذكاء العاطفي العالي، ومن يمكن أن يكونوا قادة حقيقيين بطرق جديدة لم يسبق لنا معرفتها. هل يمكنك إلقاء نظرة على كيفية تأثير الذكاء الاصطناعي على عمليات الاختيار؟ وربما يمكن أن نستشرف معًا كيف يمكن لذلك أن يعزز محور كتابك بشكل أكبر؟

توماس تشامورو بريموزيك: حتى لو كنا متشككين في الضجة الكبيرة حول الذكاء الاصطناعي التوليدي، فإن الحقيقة هي أنه جعل المعرفة والوصول إليها متاحة بسهولة أكبر. هذا يعني أن اختيار القادة لم يعد يعتمد على ما يعرفونه من معلومات، بل على قدرتهم على طرح الأسئلة الصحيحة. في الماضي، كانت القيادة تتعلق بامتلاك الإجابات على العديد من الأسئلة. أما الآن، فإن القادة الجيدين هم الذين يعرفون كيف يطرحون الأسئلة المهمة. أما القادة في الوقت الحالي، وخاصة في المستقبل، سيتم اختيارهم بناءً على قدرتهم على الإلهام، والتحفيز، والتواصل مع الآخرين على مستوى عاطفي، وفهم الناس على المستوى الإنساني بعمق.

من ناحية أخرى، عندما نتحدث عن الذكاء الاصطناعي وعلاقته بالتوظيف، يعتقد البعض أنه سيزيد من التحيز في المجتمع. ولكن في الواقع، يكشف الذكاء الاصطناعي عن التحيزات الموجودة بالفعل. على سبيل المثال، إذا استخدمت الشركات الذكاء الاصطناعي التوليدي لاختيار القادة ووجدت أن التقنيات ترشح الرجال بنسبة 80% والنساء بنسبة 20%، فإن المشكلة ليست في التقنيات أو الخوارزميات نفسها، بل في البيانات التي تدربت عليها. يعكس النظام الذي يوفر البيانات للذكاء الاصطناعي التحيزات التي كانت موجودة في الماضي والتي أدت إلى نجاح معين، وبالتالي يكرر الذكاء الاصطناعي هذه التحيزات. الخلاصة هي أن الذكاء الاصطناعي لا يخلق التحيز، بل يكشف عن التحيزات الموجودة في البيانات التي يتعلم منها.

وفي ظل إتاحة الفرصة لاستخدام الذكاء الاصطناعي والبيانات بشكل أوسع للتخلص من بعض التحيزات والأخطاء الناتجة عن التفكير البشري العفوي الذي أوصلنا إلى هذا الوضع، لا يمكنني القول إن لدي ثقة كبيرة في الذكاء الاصطناعي بحد ذاته. بدلاً من ذلك، أنا واعٍ تمامًا لأخطاء البشر وغبائهم في بعض الأحيان، وهذا ما يمنحني بعض الثقة في الذكاء الاصطناعي. بمعنى آخر، إدراكي لعيوب التفكير البشري هو ما يجعلني أرى الفائدة في الاعتماد على الذكاء الاصطناعي.

الكفاءة ورأس المال

بروك ويدل: عندما يتعلق الأمر بتحديد واختيار القادة أو القادة المستقبليين، أشرت، "توماس"، في بحثك إلى ثلاثة أنواع من رأس المال: رأس المال الفكري، ورأس المال الاجتماعي، ورأس المال النفسي. لقد أعجبني هذا التصنيف. هل يمكنك توضيح هذه المفاهيم لنا بشكل مفصل، لتساعدنا على فهمها بشكل أفضل؟

الجزء الثاني من سؤالي هو، هل هناك مؤسسة أو نوع من المؤسسات يمكنها تقييم هذه الأنواع المختلفة من رأس المال بشكل جيد؟ وإذا كان الأمر كذلك، هل أدى ذلك إلى نتائج مختلفة أو محسنة في اختيار القادة؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: رأس المال الفكري هو معرفتك وخبرتك وتجربتك، وهي الأمور التي قد تذكرها في سيرتك الذاتية أو على ملفك الشخصي في منصة "لينكد إن". ويشمل ذلك الألقاب المهنية التي حصلت عليها، والقدرات التي تمتلكها، واللغات التي تتحدثها، وغيرها من المهارات.

رأس المال الاجتماعي هو مفهوم مثير للاهتمام لأنه يمكن أن يشير إلى المحسوبية. في الخمسينيات والستينيات، كان الناس يقولون: 'العلاقات تعني العقود'، وهذا يعني أن معرفة المزيد من الأشخاص يجعل الشخص أكثر نجاحًا. من المهم أن نبني شبكاتنا الاجتماعية، سواء كانت روابط قوية أو ضعيفة. لكن، رأس المال الاجتماعي يرتبط أيضًا بالامتيازات، مثل القدرة على التحدث مع شخص يمكنه مساعدتك في الحصول على وظيفة، رغم وجود أنظمة تهدف إلى تحقيق المزيد من المساواة والجدارة. مع ذلك، يبقى رأس المال الاجتماعي أمرًا حاسمًا في تحقيق النجاح.

أما رأس المال النفسي، فهو يشمل القدرة على التعلم، والفضول، والمثابرة، والقدرة على التحمل، وضبط النفس، والذكاء العاطفي، والتعاطف، والنزاهة. هذه الصفات موزعة بشكل طبيعي بين الناس، بغض النظر عن مكان ولادتهم أو معرفتهم الحالية. من مصلحة أي مؤسسة أن تركز بشكل أكبر على هذه الصفات النفسية، لأنها تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق النجاح والقيادة الفعّالة.

هل من أحد يفعل ذلك بشكل صحيح؟ لا أحد، على الأقل ليس بالقدر الذي أتخيله في رؤيتي المثالية. ولكن هناك بعض المؤسسات التي تقترب من ذلك، إذ تعتمد هذه المؤسسات على برامج قوية تستخدم تحليلات مبنية على الأدلة لتقييم الأشخاص وتقلل من قيمة المقابلات. هم يحاولون ربط المدخلات بالمخرجات بشكل أساسي، وتوظيف الأفراد بناءً على كفاءاتهم، ثم مراقبة أدائهم كقادة في فرقهم ومؤسساتهم.

في السنوات الأخيرة، لاحظت أن بعض المؤسسات بدأت تعلن عن جهودها لتقليل الاعتماد على السير الذاتية والمعلومات التقليدية في التوظيف للعديد من الوظائف. ولكن التحدي الذي يواجه هذه المؤسسات هو كيفية تحقيق ذلك بشكل فعّال، حيث أن معظمها لم ينجح بعد في إيجاد الطريقة المُثلى لتقليل أهمية السير الذاتية.

لماذا يُعتبر الذكاء العاطفي أمرًا ذا أهمية؟

برايان هانكوك: "توماس"، هل يمكننا الرجوع قليلاً والتعمق في موضوع الذكاء العاطفي؟ أود أن نوضح أكثر لماذا يُعتبر امتلاك مستوى عالي من الذكاء العاطفي من العوامل التي تجعل الشخص مديرًا وقائدًا أفضل؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: عندما نتحدث عن الذكاء العاطفي، فنحن إذًا نشير إلى المهارات الشخصية والاجتماعية. إذا كنت تدير فريقًا، فمن المهم أن تتمكن من إدارة نفسك أيضًا. يجب عليك التحكم في غضبك، وإظهار العواطف المناسبة، والتعاطف مع الآخرين والتواصل معهم على مستوى إنساني. فمن الضروري فهم الأشخاص كأفراد، وقراءة الإشارات بين السطور، والاستجابة لاحتياجاتهم بالطريقة التي يفضلونها، سواء كان ذلك شخصيًا أو عبر البريد الإلكتروني، أو تطبيق واتساب، أو سلاك، وغيرها من وسائل التواصل.

كل هذه المهارات مهمة للغاية. وقد أثبتت الأبحاث أنه كلما كان لديك ذكاء عاطفي أعلى، كلما كانت قدرتك على ممارسة هذه المهارات بفعالية أعلى، وهذا يزيد من احتمال أن يكون فريقك متحمسًا ومنتجًا، وأن تحصل على تقييمات عالية في مراجعات الأداء الشاملة، وأن يحقق فريقك أداءً يتفوق على المنافسين.

دعونا نتحدث عن الجزء الذي قد لا يحبه الكثيرون. عندما تنظر إلى المدير أو القائد الذي يتمتع بذكاء عاطفي عالٍ، ستجد أنه غالبًا ما يكون مملًا بعض الشيء، وغير لافت للنظر، ويمكن التنبؤ بسلوكه. يتخذ هؤلاء القادة قرارات عقلانية، ولا يسعون لأن يكونوا محور الاهتمام، ولا يبحثون عن الأضواء. هم يستمعون للآخرين ويضعون مصلحة الفريق أولًا، وهو ما يجعلهم فعالين رغم أنهم قد لا يكونون مثيرين.

على الجانب الآخر، عندما يكون لدى الأشخاص رئيس صاخب صوته عالٍ وليس لديه أدنى مستوى من الذكاء العاطفي، يؤدي ذلك إلى خلق الكثير من التوتر. لذلك، رغم أن قول 'أنا أحب رئيسي لأنه هادئ وممل' قد لا يبدو جذابًا، إلا أن هذا في الواقع قد يكون أفضل سيناريو. وجود رئيس هادئ ومنظم ومستقر عاطفيًا يمكن أن يكون أكثر فائدة وإنتاجية من وجود رئيس متهور ومثير للضجيج.

لا تقع في فخ النرجسية

برايان هانكوك: لماذا نشعر بالإعجاب تجاه الأشخاص النرجسيين؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: وهنا يأتي أفضل تفسير قدمه "فرويد". ببساطة، تُعتبر النرجسية وسيلة غير مباشرة ومقبولة لنحب أنفسنا. الأشخاص النرجسيون يقدمون الكثير من الوعود ويحاولون دائماً التلاعب بالمشاعر، فعلى سبيل المثال، يوهمون الأشخاص المعنيين بإدارة العمل بأنهم مذهلون ويحاولون اقناعهم بأنهم يمتلكون جميع الإجابات وبأنهم لا يُقهرون. يجذبوننا برؤى كبيرة وطموحة. إنها استراتيجية شعبوية وجذابة للغاية. حينها ننجذب إليهم، وفي العصر الحديث، وللأسف أصبحنا نعتقد أن القادة يجب أن يكونوا ممتعين وكاريزماتيين.

منذ 300,000 سنة، كان بإمكان أسلافنا من الصيادين وجامعي الثمار تقييم قدرات بعضهم البعض بسهولة بناءً على صفات واضحة مثل القوة والشجاعة والقدرة على الصيد أو جمع الثمار. ولكن مع تعقيد الحياة الحديثة، أصبح فهم القيادة أصعب وأقل وضوحًا، مما جعلنا أكثر كسلًا في محاولاتنا لتحديد من هو القائد الجيد.

بروك ويدل: "توماس"، يبدو أنك تشير إلى أن النرجسية، وربما جاذبيتها، في تزايد مستمر. هل تعتقد أن هذا يعني أن الذكاء العاطفي في تراجع؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: نعم، هناك تراجع في بعض عناصر الذكاء العاطفي مع تزايد النرجسية، ولدينا الكثير من الأدلة التي تدعم ذلك. نشرت عالمة النفس الاجتماعي "جان توينج" كتاب (Generation Me) وكتبًا أخرى، تتبعت فيها وباء النرجسية على مر العقود، حيث أظهرت أبحاثها أن النرجسية لم تزدد فقط من جيل إلى جيل، بل تزايدت أيضًا على مر السنين في أمريكا وبلدان أخرى.

إذا زادت النرجسية، فإن ذلك يعني أننا نصبح أكثر تضليلًا وأقل وعيًا بذواتنا، مما يؤدي إلى تراجع في الذكاء العاطفي. وفي الوقت نفسه، اعتمادنا المتزايد على التكنولوجيا وحاجتنا المستمرة للتأييد والموافقة من الآخرين يجعلنا أكثر عصبية واندفاعية وشعورًا بعدم الأمان. تؤثر هذه العوامل مجتمعة سلبًا على قدرتنا على التواصل بفعالية والتفاعل مع الآخرين بشكل صحي.

هناك نوعان مختلفان تمامًا من النرجسية. النوع الأول هو النرجسية الذهانية الوهمية، حيث يصدق الشخص دعاية نفسه ويكون منفصلًا عن الواقع. يُمكن أن يكون هذا النوع من النرجسية فعالًا للغاية في إقناع الآخرين باتباعه، لأن الشخص يبدو واثقًا جدًا ومقنعًا، حتى لو كانت هذه الثقة مبنية على أوهام وليس على حقائق واقعية.

هناك نوع آخر من النرجسية يُعرف بالنرجسية الضعيفة أو العصابية، وهو الأكثر شيوعًا، خاصة بين المراهقين والأجيال الأصغر. في هذا النوع، يحاول الشخص تصديق أنه رائع وموهوب كما قد يكون أهله أخبروه، لكنه يجد صعوبة في تصديق ذلك بالكامل. لذلك، يسعى بشدة للحصول على التقدير والموافقة من الآخرين. ولهذا السبب، يشعر البعض بالاكتئاب الشديد عندما ينشرون صورًا أو تحديثات عن رحلاتهم إلى جزر فاخرة أو وجهات نائية على وسائل التواصل الاجتماعي، ولا يحصلون إلا على إعجاب أو اثنين فقط.

كما كتبت، يشبه الذكاء الاصطناعي التوليدي البشر إلى درجة كبيرة في تقليدهم، بحيث يمكن أن يتصرف مثل النرجسي العصابي أو الضعيف. على سبيل المثال، عندما تطلب من "شات GPT" كتابة ألف كلمة عن تاريخ العصور الوسطى في إيطاليا، سيجيب قائلاً: "أنا مجرد نموذج لغة كبير ولا أعرف الكثير عن الموضوع، ولكن ها هي ألف كلمة، وآمل أن تعجبك." يتقن الذكاء الاصطناعي تقليد البشر بشكل جيد، حيث يظهر ثقة كبيرة تفوق كفاءته الفعلية. ولكن إذا نظرت عن كثب تحت هذه الثقة، ستجد الكثير من عدم الأمان والتردد.

برايان هانكوك: إذا كانت النرجسية في تزايد، وأصبح من الصعب في هذا العالم المعقد تحديد ما نبحث عنه في القادة، هل هناك أمل في أن تساعدنا الأدوات والتكنولوجيا في التعرف على الأشخاص ذوي الذكاء العاطفي أو في تعزيز تعاطفنا بشكل أعمق؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: رغم أن التكنولوجيا لن تحل هذه المشكلة بشكل كامل، إلا أنها يمكن أن تكون أداة قوية للتقييم الذاتي وتوفير أدلة تسلط الضوء على كيفية أدائنا في هذه المجالات. على سبيل المثال، يمكننا اعتبار وسائل التواصل الاجتماعي كتجربة اجتماعية ضخمة تتيح لنا دراسة سلوكيات الناس في الوقت الفعلي، مما يساعدنا على فهم أفضل لأنماط التفاعل والذكاء العاطفي.

كيف يمكننا تغيير أسلوبنا لتحقيق نتائج أفضل؟

لوسيا راهيلي: توماس، بينما نعمل على تحديد وتطوير القدرات القيادية الحقيقية، حدثنا عن الصفات الأخرى التي يجب أن نكون حذرين في تقييمها. ما هي الصفات التي يمكن أن يساء تفسيرها أو فهمها بشكل خاطئ أثناء عملية التقييم؟

توماس تشامورو-بريميزيتش: ينبغي علينا أن نركز على الجوهر وليس الشكل. يجب أن نقلل من التركيز على المؤهلات والخبرات السابقة، خاصة عندما تكون مرتبطة بأمور قديمة ولا تهم المستقبل. اليوم، نحن أقل عرضة لفقدان وظائفنا بسبب الذكاء الاصطناعي، وأكثر حاجة لإعادة تصور أدوارنا الحالية ومعرفة كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لإضافة قيمة بطرق جديدة. لذلك، أرى أنه من الضروري أن نقلل من التركيز على المهارات التقنية ونزيد من التركيز على المهارات الشخصية الناعمة التي تهم المستقبل.

يجب أن نقلل من التركيز على الصفات الفردية والأنانية التي تعزز مسيرة الشخص المهنية، ونركز أكثر على الصفات التي تساعد في تحسين الآخرين. القادة الجيدون هم من يجعلون فرقهم أفضل من خلال تعزيز التعاون والفعالية. إذا اعتمدنا هذا النهج، سنختار قادة مهيئين لأدوار القيادة يختلفون تمامًا عن غالبية القادة اليوم، سواء كانوا رجالًا أو نساءً.