O que é a liderança?

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A liderança é um conjunto de mentalidades e comportamentos utilizados para envolver e permitir que as pessoas se alinhem numa direção coletiva e trabalhem em conjunto para atingir objetivos partilhados, adaptando-se a ambientes em mudança.

Todos os líderes, em certa medida, fazem o mesmo. Quer se trate de um executivo, de um gestor, de um treinador desportivo ou de um professor, a liderança consiste em orientar e influenciar os resultados, permitindo que grupos de pessoas trabalhem em conjunto para alcançar o que não conseguiriam individualmente. Neste sentido, a liderança é algo que se faz, não algo que se é. Algumas pessoas em posições formais de liderança são maus líderes, e muitas pessoas que exercem liderança não têm autoridade formal. São os próprios atos, e não as palavras, que inspiram confiança e energia.

Além disso, a liderança não é algo com que as pessoas nasçam – é uma competência que pode ser aprendida. No core estão as mentalidades, que são expressas por meio de atitudes e comportamentos observáveis, que depois conduzem a resultados mensuráveis. O líder está a comunicar eficazmente ou a envolver os outros sendo um bom ouvinte? Enfocar em comportamentos permite-nos ser mais objetivos na avaliação da eficácia da liderança. A chave para desbloquear mudanças no comportamento está em enfocar nas mentalidades, em nos tornarmos mais conscientes dos próprios pensamentos e convicções e em termos uma postura íntegra que corresponda ao nosso eu interior.

Existem muitos contextos e formas de exercer a liderança. No entanto, de acordo com a análise da McKinsey da literatura académica, bem como de um inquérito a cerca de 200.000 pessoas em 81 organizações em todo o mundo, existem quatro tipos de comportamento que representam 89% da eficácia da liderança:

  • ser solidário
  • atuar com uma forte orientação para os resultados
  • procurar perspetivas diferentes
  • resolver problemas de forma eficaz

Os líderes eficazes sabem que o que funciona numa determinada situação não funcionará necessariamente em todas as ocasiões. As estratégias de liderança devem refletir o contexto e a etapa de evolução de cada organização. Uma perspetiva importante é a robustez organizacional, um conjunto holístico de fatores que permitem às organizações crescer e ter sucesso ao longo do tempo. Uma abordagem situacional permite que os líderes se concentrem nos comportamentos mais relevantes à medida que uma organização se torna mais saudável.

Os líderes de topo devem desenvolver uma gama alargada de competências para orientar as organizações. Dez temas intemporais são importantes para liderar praticamente qualquer organização, desde atrair e reter talentos até fazer da cultura uma vantagem competitiva. Um livro de 2017 da McKinsey, Leading Organizations: Ten Timeless Truths (Bloomsbury, 2017), aprofunda cada um dos aspetos.

Como é que a liderança está a evoluir?

No passado, a liderança era designada por “gestão”, com ênfase em oferecer know-how técnico e direção. O contexto era a organização tradicional de comando e controlo da economia industrial, em que os líderes se concentravam exclusivamente na maximização do valor para os acionistas. Nestas organizações, os líderes tinham três funções: planeadores (que desenvolvem a estratégia e depois traduzem essa estratégia em passos concretos), diretores (que atribuem responsabilidades) ou controladores (que garantem que as pessoas fazem o que lhes foi atribuído e que os planos são cumpridos).

Quais são os limites dos estilos de gestão tradicionais?

A gestão tradicional foi revolucionária enquanto existiu e extremamente eficaz na construção de empresas globais de grande escala que melhoraram materialmente a vida nos últimos 200 anos. No entanto, com o advento do século XXI, esta abordagem está a atingir os próprios limites.

Por um lado, esta abordagem não garante gestores ou trabalhadores felizes ou dedicados. Na realidade, uma grande parte dos trabalhadores americanos – 56% – afirma que o respetivo chefe é ligeiramente ou fortemente tóxico, enquanto 75% dizem que lidar com o chefe é a parte mais stressante do dia de trabalho.

Para as organizações do século XXI que operam no complexo ambiente empresarial atual, está a surgir uma abordagem à liderança fundamentalmente nova e mais eficaz. Atualmente, os líderes começam a enfocar na construção de organizações agile, centradas no ser humano e habilitadas digitalmente, capazes de prosperar no ambiente sem precedentes dos dias de hoje e de satisfazer as necessidades de um leque mais alargado de stakeholders (clientes, colaboradores, fornecedores e comunidades, para além de investidores).

Qual é a nova abordagem emergente à liderança?

Esta nova abordagem à liderança é por vezes descrita como “liderança servil”. Embora tenha havido algumas críticas à nomenclatura, a ideia em si é simples: em vez de ser um gestor que dirige e controla as pessoas, uma abordagem mais eficaz consiste em os líderes estarem ao serviço das pessoas que lideram. O enfoque está na forma como os líderes poderão tornar mais fácil a vida dos membros da equipa – física, cognitiva e emocionalmente. A research sugere que esta mentalidade poderá melhorar a performance e a satisfação da equipa.

Nesta nova abordagem, os líderes praticam empatia, compaixão, vulnerabilidade, gratidão, autoconsciência e autocuidado. Oferecem apreço e apoio, criando segurança psicológica para que os colaboradores possam colaborar, inovar e identificar problemas, se necessário. Tal inclui celebrar a realização dos pequenos passos no caminho para atingir grandes objetivos e melhorar o bem-estar das pessoas por meio de melhores ligações humanas. Estas condições demonstraram ser as que permitem a melhor performance de uma equipa.

De um modo mais geral, o desenvolvimento desta nova abordagem à liderança pode ser expresso em cinco mudanças fundamentais que incluem, se baseiam e vão para além das abordagens tradicionais:

  1. ir além de executivo e ser visionário, moldando um objetivo claro que ressoa e gera um impacto holístico em todos os stakeholders
  2. ir além de planeador e ser arquiteto, reimaginando indústrias e inovando sistemas empresariais capazes de criar novos níveis de valor
  3. ir além de diretor e ser catalisador, envolvendo as pessoas para colaborarem em redes abertas e empoderadas
  4. ir além de controlador e ser treinador, permitindo que a organização evolua constantemente por meio de uma aprendizagem rápida e que os colegas desenvolvam novas mentalidades, conhecimentos e competências
  5. ir além de chefe e ser humano, apresentando uma postura íntegra e autêntica que corresponda ao eu interior

Conjuntamente, estas mudanças poderão ajudar um líder a expandir o próprio repertório e a criar um novo nível de valor para os stakeholders de uma organização. A última mudança é a mais importante, uma vez que se baseia no desenvolvimento de um novo nível de consciência e de conhecimento do nosso estado interior. Os líderes que olham interiormente e fazem uma viagem de autodescoberta genuína, fazem mudanças profundas em si próprios e nas vidas pessoais, o que significa que estão mais aptos a beneficiar a organização de que fazem parte. Tal implica desenvolver a “consciência do perfil” (uma combinação dos hábitos de pensamento, emoções, expetativas e comportamento de uma pessoa em diferentes circunstâncias) e a “consciência do estado” (o reconhecimento do que está a levar uma pessoa a agir). Combinar o trabalho individual, virado para o interior, com ações viradas para o exterior poderá ajudar a criar uma mudança duradoura.

Os líderes têm de aprender a fazer estas cinco mudanças a três níveis: transformar e fazer evoluir as mentalidades e os comportamentos pessoais; transformar as equipas para trabalharem de novas formas; e transformar a organização em geral, construindo novos níveis de agilidade, centrados no ser humano e na criação de valor em toda a conceção e cultura da empresa.

Um exemplo da era da COVID-19 oferece uma ilustração útil desta nova abordagem à liderança. Em busca de uma vacina inovadora, no início da pandemia, Stéphane Bancel, CEO da Moderna, aumentou a frequência das reuniões executivas de uma vez por mês para duas vezes por semana. A empresa implementou um modelo descentralizado que permite às equipas trabalhar de forma independente e cumprir o ambicioso objetivo de fornecer 100 milhões de doses de vacinas em 12 meses. “O ritmo não tinha precedentes”, afirmou Bancel.

Qual é o impacto desta nova abordagem à liderança?

Esta nova abordagem à liderança é muito mais eficaz. Embora a dinâmica seja complexa, inúmeros estudos mostram ligações empíricas entre uma liderança eficaz, a satisfação dos colaboradores, a fidelidade dos clientes e a rendibilidade.

Como é que os líderes podem dar poder aos colaboradores?

Surpreendentemente, dar poder aos colaboradores pode significar adotar uma abordagem de liderança mais prática. As organizações cujos líderes dão poder aos outros com sucesso por meio de coaching têm quase quatro vezes maior probabilidade de tomar decisões rápidas e corretas e de ter uma performance superior à das outras empresas. No entanto, este tipo de coaching nem sempre é natural para quem tem um estilo mais controlador ou autocrático.

Aqui estão cinco sugestões para começar para ser um líder que procura dar poder aos outros:

  • Estabeleça regras claras, por exemplo, dando orientações sobre o que é o sucesso e comunicando quem toma as decisões. A clareza e as estruturas de delimitação, como as atribuições e responsabilidades, ajudam a conter qualquer ansiedade associada ao trabalho e ajudam as equipas a manter-se enfocadas nas tarefas principais.
  • Estabeleça papéis claros, por exemplo, atribuindo a uma pessoa a autoridade para tomar determinadas decisões.
  • Evite ser um gestor cúmplice – por exemplo, se delegou uma decisão a uma equipa, não intervenha e resolva o problema por ela.
  • Aborde a cultura e as competências, por exemplo, ajudando os colaboradores a aprender a ter conversas difíceis.
  • Comece a pedir feedback pessoal aos outros, a todos os níveis da organização, sobre o que sentem relativamente à sua liderança.

Como é que os líderes podem comunicar eficazmente?

Uma comunicação boa e clara é uma característica da liderança. As ferramentas fundamentais de uma comunicação eficaz incluem:

  • definir e apontar para objetivos no longo prazo
  • ouvir e compreender os stakeholders
  • criar oportunidades para o diálogo
  • comunicar de forma proativa

E em tempos de incerteza, estes fatores são importantes para os comunicadores de crise:

  • dar às pessoas aquilo de que elas necessitam, quando elas necessitam
  • comunicar de forma clara, simples e frequente
  • escolher a franqueza em vez do carisma
  • revitalizar um espírito de resiliência
  • extrair significado do caos
  • apoiar as pessoas, as equipas e as organizações no desenvolvimento das próprias capacidades de autossuficiência

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A liderança é diferente num local de trabalho híbrido?

O papel de um líder pode ser ligeiramente diferente em ambientes de trabalho remotos ou híbridos. Em vez de se deslocarem a um local físico, estes líderes podem modelar o aspeto híbrido ou orquestrar o trabalho com base em tarefas, interações ou objetivos. Ser comunicativo e irradiar positividade pode ser uma grande ajuda. É necessário que os líderes encontrem outras formas de estar presentes e acessíveis, por exemplo, recorrendo a sessões virtuais, podcasts regulares da empresa ou reuniões virtuais. Os líderes nestes contextos podem também ter de encontrar novas formas de obter feedback autêntico. Estas táticas poderão incluir inquéritos de pulso ou aprender a fazer perguntas de acompanhamento bem estruturadas que revelem insights úteis sobre a gestão.

São importantes outros aspetos a considerar, tais como garantir que o trabalho presencial e o convívio têm um objetivo. É também fundamental ter em atenção a inclusividade no trabalho híbrido Ouvir o que os colaboradores querem, tendo em conta a própria experiência de vida, será vital para os líderes nestes contextos. E o enfoque no rendimento, nas consequências, nos resultados e no impacto – e não em normas arbitrárias sobre o tempo passado nos escritórios – poderá ser uma adaptação necessária na era híbrida.

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Como é que os CEOs devem liderar neste novo mundo?

Tal como acontece com a liderança em termos mais gerais, o ambiente atual exige que os CEOs liderem de forma muito diferente. Research recente indica que um terço a metade dos novos CEOs falham nos primeiros 18 meses.

O que é que ajuda aqueles que têm a melhor performance a prosperar atualmente? Para o descobrir, a McKinsey realizou um esforço de research para identificar os CEOs que alcançaram sucesso disruptivo. Examinámos 20 anos de dados sobre 7.800 CEOs – de 3.500 empresas públicas em 70 países e 24 setores de atividade. O resultado é o livro da McKinsey CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (Scribner, março de 2022). Veja uma entrevista com os autores para saber mais sobre o que separa os melhores CEOs dos demais.

Obter uma perspetiva de liderança dos próprios CEOs é esclarecedor – e ilustra as formas matizadas em que a nova abordagem à liderança acima descrita poderá ser implementada na prática. Eis algumas citações retiradas das entrevistas efetuadas pela McKinsey a estes líderes de topo:

  • “Penso que o papel fundamental de um líder é procurar formas de moldar as próximas décadas, não apenas reagir ao presente, e ajudar os outros a aceitar o desconforto das disrupções no status quo” —Indra Nooyi, antiga presidente e CEO da PepsiCo
  • “A coisa mais importante que tenho de fazer enquanto CEO é garantir que a nossa marca continua a ser relevante.” —Chris Kempczinski, CEO da McDonald’s
  • “Os líderes de outras empresas definem-se muitas vezes como capitães do navio, mas eu acho que sou mais o arquiteto ou designer do navio. Isto é diferente do papel de um comandante, no qual a rota é muitas vezes fixa e o destino definido.” —Zhang Ruimin, CEO da Haier
  • “Penso que o meu estilo de liderança [pode ser chamado] ‘comando colaborativo’. Traz-se opiniões diferentes para a sala, permite-se um debate realmente fantástico, mas compreende-se que, em última análise, é necessário tomar uma decisão rapidamente.” —Adena Friedman, CEO da Nasdaq
  • “Precisamos de uma reestruturação urgente das empresas e do capitalismo em torno de objetivos e da humanidade. Encontrar novas formas de liderança para todos nós, para podermos criar um futuro melhor, um futuro mais sustentável.” —Hubert Joly, antigo presidente e CEO da Best Buy

O que é o desenvolvimento da liderança?

Não se nasce líder. Os líderes aprendem a liderar ao longo do tempo. A neuroplasticidade é a capacidade do cérebro de formar novos percursos e ligações por meio da exposição a experiências novas e desconhecidas. Tal permite aos adultos adaptarem-se, crescerem e aprenderem novas práticas ao longo da vida.

Quando se trata de liderança dentro das organizações, muitas vezes designa-se desenvolvimento da liderança. Existem muitos programas, livros e cursos sobre o desenvolvimento da liderança, mas os resultados variam.

Os esforços de desenvolvimento da liderança falham por várias razões. Alguns ignoram o contexto. Nestes casos, fazer uma pergunta simples (algo como “Para que serve, exatamente, este programa?”) poderá ajudar. Outros separam as reflexões sobre a liderança do trabalho real, ou subestimam o papel de ajustar a mentalidade, os sentimentos, os pressupostos e as convicções dos líderes, ou não medem os resultados.

Então, o que é necessário para um desenvolvimento bem-sucedido da liderança? De um modo geral, o desenvolvimento de líderes consiste em criar contextos em que exista suficiente segurança psicológica em combinação com suficiente novidade e falta de familiaridade para cultivar novas práticas de liderança em resposta a estímulos. Os programas de liderança que cultivam líderes com sucesso também são construídos em torno de “placescapes” – experiências novas, tais como explorar trilhos na natureza, praticar artes performativas ou escrever poesia.

Ao elaborar um programa de desenvolvimento da liderança, há seis ingredientes a incorporar que conduzem a um verdadeiro impacto organizacional:

  • Preparar-se para o sucesso:
    • Enfocar a transformação da sua liderança na dinamização de objetivos e iniciativas estratégicos.
    • Alocar as pessoas e os recursos necessários.
  • Ser claro quanto ao enfoque:
    • Envolver uma massa crítica de líderes para atingir um ponto de viragem para um impacto sustentado.
    • Centrar-se nas mudanças de liderança que geram o maior valor.
  • Executar bem:
    • Arquitetar viagens experimentais para maximizar as mudanças de mentalidade, as capacidades e as práticas.
    • Medir o impacto holístico.

Um programa de desenvolvimento da liderança bem concebido e executado poderá ajudar as organizações a desenvolver as capacidades dos líderes de forma alargada e em escala. Estes programas poderão ser desenvolvidos em torno do coaching, do mentoring e de fazer as pessoas tentar resolver problemas difíceis – aprender competências aplicando-as em tempo real no trabalho real.

O que é a tutoria, o patrocínio e a aprendizagem?

A tutoria, o patrocínio e a aprendizagem também podem fazer parte dos esforços de desenvolvimento da liderança. O que são? A tutoria refere-se a conselheiros de confiança que oferecem orientação e apoio em várias questões profissionais, tais como a progressão na carreira. O patrocínio é utilizado para descrever os líderes seniores que criam oportunidades para ajudar os colegas mais jovens a ter sucesso. Estas funções são normalmente desempenhadas por colegas com maior antiguidade, enquanto a aprendizagem pode ser mais distribuída. A aprendizagem descreve a forma como qualquer colega com experiência no domínio pode ensinar outros, modelar comportamentos ou transferir competências. Estas abordagens poderão ser úteis não só para o desenvolvimento de líderes, mas também para ajudar a sua empresa a melhorar ou a requalificar os colaboradores rapidamente e em escala.

Para uma exploração mais aprofundada destes tópicos, consulte os insights da McKinsey sobre Desempenho Organizacional e de Pessoas. Saiba mais sobre o trabalho da McKinsey em Liderança e Gestão e consulte as oportunidades de emprego se tiver interesse em trabalhar na McKinsey.

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