O que faz de alguém um CEO bem-sucedido?

O CEO tem, sem dúvida, maior potencial de influência do que qualquer outra pessoa numa empresa. Mas maximizar o potencial do cargo é extremamente difícil. Só pensar nas responsabilidades é suficiente para desencadear uma exaustão espontânea. O CEO tem a tarefa de definir as estratégias da empresa e de mobilizar os recursos necessários para as concretizar. E, embora os outros executivos e colaboradores da direção executiva ajudem a executar a estratégia, o CEO é o único responsável final pelo sucesso ou fracasso da mesma. O que o CEO controla é normalmente responsável por 45% da performance total de uma empresa.

No entanto, hoje em dia, o papel é mais difícil – e importante – do que alguma vez foi. Os setores estão a ser transformados a um ritmo nunca antes visto e os líderes empresariais têm de prever e responder a essas mudanças com uma tomada de decisão mais rápida do que nunca.

Nem todos têm sucesso. Apenas três em cada cinco CEOs recém-nomeados correspondem às expetativas de performance nos primeiros 18 meses de trabalho. E apenas uma em cada 12 empresas passa de uma performance média para uma performance do quintil superior num período de dez anos.

No entanto, mesmo que os tempos mudem, alguns fundamentos da liderança permanecem inalterados. De acordo com as nossas décadas de trabalho no terreno e com os conhecimentos que daí resultam, sabemos que os CEOs serão sempre solicitados a definir a direção, alinhar a organização e mobilizar os líderes dentro de uma empresa. Terão de lidar com conselhos de administração e gerir stakeholders. E têm de se gerir a si próprios de forma a atingir e a manter uma excelência uniforme.  

Os líderes da McKinsey entrevistaram centenas de CEOs e estudaram os dados de performance de milhares de outros. Publicámos uma série de artigos, relatórios e podcasts proeminentes sobre o assunto – bem como o bestseller de 2023 CEO Excellence. Neste Explainer, apresentamos os fundamentos do que é necessário para ter sucesso no cargo de topo.

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Então quer ser CEO. Quais são os quatro conselhos-chave?

Desde que Edmund Hillary e Tenzing Norgay atingiram pela primeira vez o cume do Monte Evereste, em 1953, apenas cerca de 6.300 pessoas se lhes seguiram. Nesse mesmo período, calculamos que menos 1.000 pessoas chegaram ao topo das empresas da Fortune 500. Estatisticamente, é mais provável ser atingido por um raio.

Tal não impede as pessoas de quererem o lugar de topo. É o título mais procurado – e poderoso – no mundo dos negócios. Se estiver disposto a enfrentar as probabilidades, existem quatro conselhos que o ajudarão a conseguir o gabinete de canto – e, quando o conseguir, a servir com sucesso.

• Avalie as suas motivações e expetativas. “Se a principal razão pela qual quer ter o título de CEO é o ego, é pouco provável que tal seja uma motivação sustentável ao longo do tempo”, afirma Michael Fisher, antigo CEO do Cincinnati Children’s Hospital Medical Center. Se o que o mover for uma paixão e visão de como pode ajudar os outros a subir mais e mais depressa para alcançar novos patamares coletivamente, terá maior probabilidade de sucesso enquanto CEO.
• Eleve a sua perspetiva, apresentando simultaneamente resultados com ousadia. Os melhores candidatos a CEO são capazes de cumprir as respetivas tarefas diárias, distanciando-se, simultaneamente, e aperfeiçoando a visão que têm do futuro, da empresa e dos stakeholders. Em qualquer destas áreas, a sorte favorece a ação ousada. (Ver mais adiante sobre a ousadia.)
• Complete o seu perfil com modéstia. Os seres humanos estão predispostos a ver as próprias ações de forma favorável ou a interpretar os acontecimentos de uma forma benéfica para si próprios. Os aspirantes a CEO devem cultivar a humildade de reconhecer as próprias atitudes tendenciosas inerentes e de as contrariar. Podem fazê-lo avaliando objetivamente as próprias capacidades face às necessidades, eliminando as lacunas de competências e recusando-se a participar em jogos políticos.
• Compreenda o processo de seleção do CEO e dê o seu melhor. As fases finais da seleção do CEO serão provavelmente stressantes. Saber o que o espera poderá ajudá-lo a causar a melhor impressão. A preparação é a componente mais importante – mas não subestime o poder da autenticidade. Arranjar um emprego para o qual não está apto não é bom para ninguém.

Mas o gabinete de canto não é o fim da viagem. Quando os CEOs se instalam, o trabalho está apenas a começar.

Como podem os CEOs liderar as empresas de uma performance média para uma performance excelente?

Sejamos claros: levar uma empresa de mediana a excelente não é fácil, e não é provável que aconteça. Muitos CEOs definem uma direção para a empresa com base em maior investimento nos business cases mais sólidos. Mas a research mostra que as estratégias que prometem o efeito “taco de hóquei” – uma queda inicial durante os primeiros meses, tendo em conta o investimento, seguida de um aumento constante da performance – muitas vezes não funcionam.

Mas só porque não é fácil, não significa que seja impossível – e há coisas concretas que pode fazer para aumentar as probabilidades. Com base na análise da nossa base de dados exclusiva, que contém 25 anos de dados sobre quase 8.000 CEOs de 70 países e 24 setores de atividade (a nossa base de dados vai para além daqueles que lideraram as empresas da Fortune 500 acima referidos), descobrimos que os CEOs mais eficazes aderem a 18 práticas, divididas em seis áreas-chave do trabalho.

Vencer as probabilidades

• Visão: reformule o significado de vencer. Os CEOs mais eficazes reformulam corajosamente a definição de sucesso, por exemplo, ajustando o objetivo de ser o melhor player da indústria para estar no quartil superior de todas as indústrias.
• Estratégia: faça apostas ousadas desde o início. Fazer uma ou duas apostas ousadas mais do que duplica a probabilidade de passar dos quintis intermédios do lucro económico para o quintil superior. Fazer três ou mais apostas ousadas torna essa subida seis vezes mais provável.
• Realocação de recursos: mantenha-se ativo. As empresas que realocam mais de 50% das despesas de capital entre unidades de negócio ao longo de dez anos criam 50% mais valor do que as empresas que fazem uma realocação menos ativa. Nas nossas entrevistas com CEOs para o CEO Excellence, não encontrámos um único executivo que sentisse que tinha sido demasiado ativo na realocação de recursos.

Alinhamento organizacional

• Talento: faça corresponder o talento ao valor. Os melhores CEOs adotam uma abordagem metódica para fazer corresponder os melhores talentos às funções que criam mais valor. Igualmente importante é o facto de atuarem rapidamente nas situações de colaboradores com fraca performance em funções-chave quando é evidente que é necessária uma mudança.
• Cultura: vá para além do empenho dos colaboradores. Os CEOs que insistem em medir e gerir rigorosamente todos os elementos culturais que impulsionam a performance têm mais do dobro da probabilidade de ver as estratégias serem executadas. Além disso, proporcionam o triplo do retorno total para os acionistas em comparação com as outras empresas. Os melhores CEOs concentram-se num aspeto cultural que pode fazer a maior diferença na performance da empresa.
• Conceção organizacional: combine rapidez com estabilidade. Os CEOs de excelência aumentam a agilidade das empresas, determinando quais as características da conceção organizacional dos mesmos que serão estáveis, e criando elementos dinâmicos que se adaptam rapidamente a novos desafios e oportunidades.

Equipa e processos

• Trabalho em equipa: mostre determinação. Os CEOs de sucesso ajustam rapidamente a composição das equipas, o que pode implicar tomar decisões difíceis para remover os elementos agradáveis com performance reduzida e os elementos desagradáveis com performance elevada. Além disso, criam condições para que cada membro da equipa tenha sucesso, mantendo a distância necessária para avaliar objetivamente e agir em função da performance.
• Tomada de decisões: proteja-se contra atitudes tendenciosas. Ninguém está imune às atitudes tendenciosas cognitivas e organizacionais – nem mesmo os CEOs. Os CEOs de excelência tentam minimizar o efeito das atitudes tendenciosas, garantindo que têm uma equipa diversificada e esforçando-se por adotar abordagens de raciocínio de grupo mais objetivas, que demonstraram melhorar a qualidade das decisões.
• Processos de gestão: garanta a coerência. Os processos de gestão funcionam demasiadas vezes com propósitos cruzados. Os CEOs de excelência devem exigir aos executivos a implementação de processos que reforcem mutuamente as prioridades centrais.

Compromisso do Conselho de Administração

• Eficácia: promova uma agenda virada para o futuro. Os CEOs devem utilizar os Conselhos de Administração como um recurso, canalizando as energias dos administradores, individual e coletivamente, para além das responsabilidades fiduciárias tradicionais. Os CEOs não devem ter uma reação automática de resistência ao Conselho de Administração, nem seguir cegamente todas as sugestões.
• Relações: pense para além da reunião. Estabelecer boas relações e um tom de transparência permite ao CEO criar confiança e definir claramente as responsabilidades entre a direção e o Conselho de Administração. Reuniões com objetivos específicos nos ambientes locais de cada administrador podem ajudar os CEOs a trabalhar em tópicos que poderiam ser difíceis de abordar num grupo mais alargado. Os CEOs de excelência também promovem ligações entre o Conselho de Administração e os executivos de topo, o que dá a ambas as partes uma visão mais completa da performance e dos objetivos da empresa.
• Capacidades: procure o equilíbrio e o desenvolvimento. Os CEOs podem orientar o Conselho de Administração para ajudar a empresa, garantindo que este é composto por pessoas com conhecimentos e experiência relevantes e diversificados. Quando entram novos administradores, os CEOs podem ajudar a melhorar a eficácia do Conselho de Administração, proporcionando um programa de integração completo e criando oportunidades de aprendizagem sobre temas como a tecnologia, os riscos emergentes, a concorrência e as mudanças macroeconómicas.

Stakeholders externos

• Objetivo social: veja o quadro geral. Os melhores CEOs passam o tempo a pensar, a articular e a defender o objetivo da empresa no que se refere aos resultados gerais das práticas empresariais diárias.
• Interações: dê prioridade e molde. Os CEOs de excelência estabelecem sistematicamente prioridades e agendam interações com os stakeholders das empresas e utilizam estas experiências para motivar a ação.
• Hora da verdade: desenvolva a resiliência antes de uma crise. A maior parte das crises segue padrões previsíveis, embora cada uma delas possa parecer singularmente perturbadora. Os melhores CEOs criam manuais de resposta a crises para se prepararem para o pior.

Normas de trabalho pessoais

• Escritório: faça a gestão do tempo e da energia. A energia dos CEOs é tão importante como o tempo de que dispõem. Manter e renovar os níveis de energia permite aos CEOs definirem um ritmo de maratona, em vez de um ritmo de sprint, que poderá levar ao esgotamento. Os CEOs com maior sucesso criam rapidamente um escritório que poderá ajudar a conservar a energia, incluindo frequentemente pelo menos um assistente executivo fortemente qualificado e um chefe de gabinete, para os ajudar a passar o tempo a fazer o trabalho que só os CEOs podem fazer.
• Modelo de liderança: escolha a autenticidade. Os CEOs também são pessoas. Os melhores de entre eles equilibram a realidade do que devem fazer nas respetivas funções com aquilo que são enquanto seres humanos e o que querem alcançar pessoalmente. Ao expressarem as próprias intenções enquanto parte da fundamentação das decisões pessoais e ações, os CEOs podem minimizar o risco de interpretações não intencionais serem amplificadas de forma inútil. Um CEO de bens de consumo disse-nos: “Está a falar através de um sistema de amplificação extraordinário. A mais pequena coisa que faça ou diga é captada por todos no sistema e, de um modo geral, é posta em prática”.
• Perspetiva: proteja-se contra a arrogância. Os melhores CEOs formam um pequeno grupo de colegas de confiança para dar conselhos sem filtros – incluindo os que, por vezes, nem sequer foram pedidos. Adicionalmente, mantêm-se em contacto com os colaboradores de base. E, por fim, recordam a si próprios que este papel é temporário e não os define.

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Porque é que a ousadia é fundamental para o sucesso dos CEOs?

Com base numa investigação empírica e em entrevistas com cerca de 7.800 CEOs de topo, os autores do livro da McKinsey CEO Excellence concluíram que a ousadia é um importante preditor de excelência. E o tempo é essencial para a ousadia: “se não for ousado no primeiro ano, não vai conseguir fazer a diferença”, afirma o sócio-diretor da McKinsey Vikram Malhotra.

O que significa ousadia? De acordo com CEO Excellence, significa pensar de forma diferente sobre o que está e o que não está sob o seu controlo. Provavelmente tem mais controlo do que pensa. Mesmo que, por exemplo, seja o CEO de uma organização num setor com baixo crescimento e com certas tendências adversas, a adaptação a tais tendências é sempre possível até certo ponto. Em conversa com os CEOs, vimos empresas químicas transformarem-se em empresas de ciências da vida, e empresas de energia antiga transformarem-se em empresas de energia limpa.

Como deve um CEO planear o primeiro ano em que exerce funções?

“Ninguém está preparado para se tornar CEO, por muito que pense que está”, afirma Bill George, antigo CEO da Medtronic. “Tem de se adaptar ao cargo”.

Portanto, é uma prova de fogo. Ao aceitar tal facto, é possível fazer um plano para o seu primeiro ano intenso no cargo. Dado que mais de 90% dos CEOs afirmam que gostariam de ter gerido a transição dos mesmos de forma diferente, pensar cuidadosamente sobre este plano poderá ser a coisa mais importante que fará. As transições de CEO são oportunidades de renovação institucional – lembrar-se disto pode ajudar os novos CEOs a entrar na mentalidade da mudança transformacional, em vez de tentar simplesmente manter a organização à tona.

Cada líder atuará de acordo com a respetiva situação específica. No entanto, há pelo menos quatro ingredientes comuns para o sucesso no seu primeiro ano.

Não se torne o centro das atenções. A atenção e o poder repentinos poderão distorcer a realidade. Os melhores CEOs não deixam que tal aconteça. Em vez disso, enfocam na instituição. Por exemplo, em vez de perguntar “Que legado vou deixar?”, pergunte “Que objetivo organizacional sirvo?” Em vez de perguntar “Como é que vou saber se sou bem-sucedido?”, pergunte “Como é que vamos saber se estamos a ganhar?”

Ouça, depois atue. Os líderes mais bem-sucedidos numa transição sabem que é preferível ouvir e descobrir o que realmente se está a passar, antes de fazer grandes declarações ou de tomar decisões prematuras. Esta característica traduz-se em quatro práticas: comece com uma audição alargada; crie uma versão única da verdade, baseada em factos; estabeleça uma pequena lista de medidas ousadas; e comunique essas medidas de uma forma simples e cativante.

Tenha sucesso nos seus primeiros impactos. Nunca se tem uma segunda oportunidade para causar uma primeira impressão. É um velho ditado, mas cada vez mais atual. Cause uma boa primeira impressão, compreendendo o que motiva as pessoas, mantendo uma única narrativa, privilegiando a franqueza total e preparando-se intensamente para as horas da verdade (como a primeira reunião do Conselho de Administração e o primeiro relatório trimestral de resultados).

Atue no que é verdadeiramente importante. Dedique o seu tempo a coisas que mais ninguém pode fazer, o que aumenta a sua eficácia e evita que fique atolado. Também evita que se sobrecarregue, uma armadilha comum para os novos CEOs.

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Foi bem-sucedido nos seus primeiros anos como CEO. Como é que pode evitar a complacência?

Digamos que fez todas as coisas certas no início da sua função. Estabeleceu uma visão ousada, levou a cabo movimentos estratégicos, implementou os talentos e os mecanismos de responsabilização certos, ganhou a confiança dos seus stakeholders e concentrou o seu tempo no que é importante – e, consequentemente, começou bem e está em alta alguns anos após o início do seu mandato.

Ainda não está a salvo. É durante esta fase intermédia que é mais provável perder o enfoque. Pode ser difícil reconhecer a complacência em nós próprios. Mas é fácil de ver – e normalmente um choque desagradável – quando os concorrentes que pensava estarem atrás de si estão agora à sua frente.

Aprenda com Jamie Dimon, da JP Morgan Chase, um dos CEOs mais bem-sucedidos e influentes do século XXI. Em 2012, após os primeiros anos de Dimon no cargo, a JP Morgan Chase foi atingida por uma perda de trading de cerca de 6 mil milhões de USD. “A maior lição que aprendi”, disse Dimon na altura, é “não se torne complacente, apesar de um historial de sucesso”.

Então, como evitar a complacência? Com base na nossa research e experiência contínuas, há quatro passos que podem aumentar consideravelmente a probabilidade de manter uma performance elevada.

• Melhore a sua agenda de aprendizagem. Nos primeiros dias, os CEOs bem-sucedidos aprendem muito – e depois aplicam os próprios conhecimentos para moldar a estratégia. No entanto, o prémio que deve ter em mente é tornar cada ano melhor do que o anterior. Para tal, os CEOs têm de continuar a aprender – quer com os stakeholders externos quer com as pessoas que trabalham para eles (a todos os níveis da organização).
• Tenha uma perspetiva de fora. Todos os anos, os CEOs atualizam a estratégia pessoal. Mas os melhores CEOs fazem periodicamente análises exaustivas de todos os aspetos das empresas, da mesma forma que fizeram quando assumiram o cargo pela primeira vez – como se estivessem a vir de fora com um novo olhar. Pode ser mais difícil do que parece: é natural que sejamos tendenciosos em relação aos nossos projetos de estimação, em vez de olharmos para eles com o olhar crítico necessário para fazer as alterações necessárias. No entanto, a objetividade é fundamental para os CEOs poderem desafiar a sabedoria convencional.
• Defina em colaboração a próxima curva S. Uma curva S reflete a forma como uma estratégia é aplicada ao longo do tempo. No início, há um período de progresso que começa lentamente, à medida que as iniciativas são lançadas. Segue-se uma rápida ascensão à medida que a estratégia se concretiza e, depois, um patamar em que o valor das iniciativas já foi, maioritariamente, captado. Normalmente, um novo CEO põe em prática um plano para concretizar uma curva em S. Quando o CEO se sentir confortável, é provavelmente altura de pensar num novo plano de crescimento para a empresa. Os melhores CEOs trabalham com as equipas executivas e com o nível seguinte de gestão para elaborar um plano para a próxima curva S e não deixam que a primeira curva S dure mais tempo do que o necessário.
• Prepare a organização para o futuro. Uma crise pode pôr fim ao mandato de um excelente CEO. Ou pode ser aproveitada para impulsionar a empresa para ir mais longe. Os que conseguem resultados mais positivos preparam-se para as crises, muito antes de estas ocorrerem. Preparar-se para o futuro também significa reforçar o banco de talentos da sua empresa, incluindo o planeamento da sucessão para o seu próprio cargo.

Saiba mais sobre a Prática de Estratégia e Finanças Corporativas da McKinsey. E consulte oportunidades de emprego relacionadas com estratégia empresarial se tiver interesse em trabalhar na McKinsey.

Artigos referenciados:

“Staying ahead: How the best CEOs continually improve performance”, McKinsey Quarterly, 25 de maio de 2023, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra e Kurt Strovink

“Four steps to success for new CEOs”, 10 de abril de 2023, Carolyn Dewar e Gautam Kumra

“Stepping up: Becoming a high-potential CEO candidate”, McKinsey Quarterly, 6 de março de 2023, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra e Kurt Strovink

“Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal”, McKinsey Quarterly, 17 de novembro de 2022, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra e Kurt Strovink

“Author Talks: What separates the best CEOs from the rest?”, 15 de dezembro de 2021, Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra

“The mindsets and practices of excellent CEOs”, 25 de outubro de 2019, Carolyn Dewar, Martin Hirt e Scott Keller

“What makes a CEO ‘exceptional’?”, McKinsey Quarterly, 10 de abril de 2017, Michael Birshan, Thomas Meakin e Kurt Strovink

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