Nadie pone en duda que la pandemia de COVID-19 provocó disrupciones significativas en las cadenas de suministro (CS) globales. Nada parecido había sucedido en décadas, y muchos confiaron en estrategias que solo abordaron parte de los desafíos. Luego vino la invasión rusa a Ucrania, que causó la mayor crisis humanitaria en Europa desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Hasta el momento, miles de vidas se han perdido y millones de personas han sido desplazadas, una tragedia con consecuencias que perdurarán durante años.
La invasión agravó los problemas de las cadenas de suministro en sectores críticos, como agricultura, automóviles, energía y alimentos. A medida que la frecuencia y la magnitud de las disrupciones aumentaban, la aplicación de medidas ad-hoc para devolver la previsibilidad a un sistema basado en la optimización de costos cada vez más altos se volvió muy difícil. Para recuperar la resiliencia necesaria, los operadores de CS necesitan considerar una variedad de opciones, incluidas reformas estructurales.
De modo que, con motivos suficientes, la rápida decadencia de un modelo de décadas atrás centrado en la eficiencia y la confiabilidad de las cadenas de abastecimiento es un tema recurrente en la agenda de los CEOs. En el curso de una década, las compañías pueden enfrentar disrupciones que harán desaparecer las ganancias de medio año o más. Para las compañías de la mayoría de los sectores, un único shock prolongado de la producción podría consumir entre el 30 y el 50 por ciento de las ganancias antes de intereses, impuestos y amortizaciones. Puertos congestionados, mayores costos de transporte y envíos urgentes fueron moneda corriente durante la pandemia de COVID-19. Desde entonces, el conflicto en Ucrania también ha contribuido al cierre de líneas de producción, demoras en el transporte y costos fuera de control. Todos estos problemas generaron fuertes subas de los precios de los commodities y un preocupante aumento de la inflación y de las expectativas de mayores precios en todo el planeta.
Pero estas consecuencias inmediatas son apenas una parte de la historia. De hecho, quizás sean superadas en el largo plazo por efectos no tan rápidos aunque más permanentes y menos visibles en las cadenas de suministro. Los líderes de CS podrían enfrentarse a shocks de corto plazo durante el proceso de instalar los elementos fundamentales de una profunda reforma estructural. Sin embargo, esta reforma estructural tal vez sea la única manera para los líderes de devolver esa resiliencia tan importante para las compañías, como lo demuestran las implicancias a corto y largo plazo de las disrupciones.
Las categorías de exportación clave están experimentando shocks del lado de la oferta
Hoy día, cinco categorías de exportaciones – productos agrícolas, químicos, manufacturas, metales y petróleo y gas – experimentan tres retos inmediatos derivados de la invasión a Ucrania:
- Menor producción o cierre de plantas de fabricación
- Menores compras de bienes provenientes de Rusia debido a sanciones económicas de los gobiernos o auto-impuestas por las compañías
- Disrupciones logísticas en el transporte marítimo (y en los puertos), aéreo, ferroviario y vial
Estos desafíos han tenido fuerte impacto en las líneas de producción: por citar un ejemplo, varias compañías automotrices debieron recortar la producción en Alemania debido al cierre de sus proveedores de cables. Los retrasos en el transporte y el aumento de los insumos se han vuelto moneda corriente. Estos efectos inmediatos se han expandido por todas las industrias exportadoras, si bien el impacto parecería ser mayor en sectores como automóviles, químicos, productos agrícolas y alimenticios, y viajes y logística (Gráfico). Algunos efectos específicos merecen ser destacados.
Primero, desde el inicio del conflicto, muchas compañías anunciaron que abandonarían sus operaciones en Rusia o se negarían a transportar bienes de ese origen. Este nivel de sanciones auto-impuestas está generando diversos efectos, entre ellos mayor imprevisibilidad, dado que las disrupciones son ahora más difíciles de rastrear y estimar.
Segundo, pese a que muchos empresarios se muestran preocupados por la inflación, también lo están en buena medida por la falta de disponibilidad de insumos clave, ya que tales faltantes pueden provocar problemas de producción y la consecuente pérdida de ingresos. Estos efectos probablemente tendrán mayor impacto en las compañías que la inflación, pero son más complejos de medir y pueden suceder en plazos relativamente cortos.
Por último, varias de estas consecuencias negativas todavía se están propagando por las cadenas de valor, y su impacto total no será evidente sino hasta dentro de algunos meses. Algunas empresas, por ejemplo, cuentan con stocks de seguridad de materiales importados. Cuando esas existencias se agoten, las disrupciones se volverán más frecuentes.
Los efectos inmediatos son complejos. Pero los líderes también tendrán que prestar atención a los problemas significativos y de larga duración que se están gestando debajo de la superficie para los operadores de CS.
La amenaza en el largo plazo para la demanda y el volumen de materiales críticos
Como ya hemos observado durante la guerra en Ucrania, los operadores de cadena de suministro enfrentan varios retos emergentes con potencial para plantear problemas mayores y de larga duración en el mediano plazo. Por ejemplo, el creciente foco, particularmente en Europa, en asegurar el abastecimiento de alimentos, energía y otros materiales clave puede tener un fuerte impacto en la demanda y las cadenas de suministro. La acumulación de ítems puede ofrecer un paliativo en el corto término, pero tarde o temprano será necesaria una fuente de abastecimiento segura – lo que implicará mayores costos.
Lo que es peor, los cierres durante la pandemia de COVID-19, que contribuyeron a un giro en el gasto de los consumidores de servicios hacia los productos, son en parte responsables por los desafíos actuales. Cuando la demanda vuelva a fluir hacia los servicios, la demanda de productos posiblemente disminuya. Eso podría liberar parte de la presión, aunque también contribuye a la incertidumbre general.
Por último, la necesidad de proveedores con menores huellas de carbono o de alternativas más “verdes” a los productos actuales podría crecer como resultado de la propuesta de la Comisión de Valores estadounidense (SEC) para que las compañías informen sobre sus emisiones1 (entre otros anuncios), así como el permanente foco europeo en la sostenibilidad. Los proveedores probablemente tendrán que modificar sus estrategias de gestión de inventarios en los próximos años.
Considerados en conjunto, estos factores representarán una fuente duradera de disrupciones de las cadenas de suministro, que evolucionarán con el tiempo. A medida que el impacto del conflicto en Ucrania se desenvuelva, estos problemas podrían agravarse. Por lo tanto, un aspecto a tener en cuenta por los empresarios es cómo estabilizar las disrupciones inmediatas y al mismo tiempo desarrollar resiliencia contra las futuras.
Tres pasos para una resiliencia óptima
Las soluciones de corto plazo podían funcionar en momentos que las cadenas de abastecimiento eran más predecibles que en la actualidad. Como preparación para un largo tiempo de incertidumbre y potencial convulsión, las compañías tendrán que incorporar resiliencia a sus cadenas de suministro. Este proceso podría evolucionar en tres etapas:
Apagar incendios
Una posible respuesta a los problemas de la CS es enfocarse en acciones de corto plazo, características del día a día, como implementar servicios de entrega urgentes para satisfacer la demanda o acelerar la producción mediante compras de emergencia de componentes. Estas tácticas pueden ayudar en cierta medida, especialmente para identificar problemas en las cadenas de suministro anteriormente pasados por alto. Sin embargo, no aumentan la resiliencia ni son novedosas, por lo que los proveedores sobrecargados podrían rehusarse a aplicarlas.
En tales casos, los CEOs pueden alternativamente implementar iniciativas que rompan con los silos y garanticen una respuesta ágil a eventos en constante evolución. También pueden exhortar a equipos y proveedores a no limitarse a medidas de corto plazo, sino a prepararse para reformas más complejas a largo plazo, a iniciar en una segunda etapa.
Integrar y racionalizar las operaciones
En esta etapa, tres acciones pueden resultar críticas para diseñar cadenas de suministro resilientes: constituir un centro neurálgico para la CS, simular y prepararse para disrupciones extremas y re-evaluar estrategias “justo a tiempo”.
Crear un centro neurálgico para consolidar la respuesta organizacional. Un equipo multi-funcional coordina y administra respuestas proactivas a desafíos que van desde la asistencia a colegas en dificultades hasta la evaluación de la estabilidad financiera bajo una variedad de escenarios. El centro neurálgico podría estar organizado en cuatro categorías: personas, cadencia operativa, herramientas de decisión y un sistema de alerta temprana capaz de, por ejemplo, señalar posibles acontecimientos políticos o ciberamenazas, así como cuestiones de cumplimiento regulatorio (ver recuadro “Diseñando un centro neurálgico integrado”).
Simular y planificar para disrupciones extremas de oferta y demanda. Esta segunda categoría de acciones involucra hacer pedidos de componentes más temprano que lo habitual para permitir un mayor plazo de entrega, tener en cuenta el mayor costo de la energía, los materiales y el transporte, y monitorear los inventarios de materiales clave para re-priorizar la producción si algún faltante fuera inevitable. Si hay probabilidad de contratiempos logísticos, tratar de conseguir capacidad en rutas alternativas. Otra táctica para evitar acumular demasiado inventario es simular los efectos en la producción de las variaciones regionales de la demanda. Examinar los riesgos en las redes de los proveedores, mano de obra, operaciones de fabricación y distribución para determinar si alguna parte de la cadena de valor está expuesta a disrupciones internas o externas. Establecer controles para minimizar los efectos.
Re-evaluar estrategias de inventario “justo a tiempo”. Si ocurriera una crisis de la escala de la pandemia, la ausencia de un stock de respaldo de productos o materiales podría amenazar las cadenas de abastecimiento. Muchos de los faltantes más serios que se observan hoy (semiconductores, por ejemplo) ocurren en sub-niveles de proveedores donde los fabricantes carecen de buena visibilidad. Para lograr transparencia más allá de los proveedores directos, las compañías pueden intentar identificarlos a través de información sobre gasto, mapeo de proveedores por niveles o ambos. Priorizarlos por la relevancia para el negocio y evaluar su vulnerabilidad. Algunas potenciales medidas para mitigar el riesgo incluyen hallar nuevos proveedores, rediseñar las redes, resetear el inventario meta, mantener stocks de seguridad y comprar local o regionalmente.
Alcanzar la resiliencia estructural
Los CEOs y otros altos ejecutivos pueden concentrarse en dar respuestas rápidas durante una crisis, pero también deben considerar la complejidad de construir resiliencia en el largo plazo. La transparencia puede ser difícil de conseguir. Diversificar la base de proveedores es clave para esa resiliencia, pero a la vez es caro. Y el costo de mantener stocks de seguridad puede resultar difícil de justificar si no se los utiliza durante años. Estos problemas son reales y hacen que la tarea de desarrollar resiliencia en las cadenas de abastecimiento sea trabajosa, pero los líderes tendrán que continuar dedicándole tiempo. (Ver recuadro “Creando resiliencia para el largo plazo en una cadena de suministro de high-tech: Estudio de caso”, para conocer cómo estructuró una empresa de telecomunicaciones con presencia global una estrategia para protegerse contra la escasez de materias primas.)
Algunas ideas y técnicas probadas pueden ayudar con el difícil trabajo de crear resiliencia en la cadena de suministro para el largo plazo, como las siguientes:
Construir un “gemelo digital” de las partes más críticas de la cadena de suministro. Un gemelo digital es una réplica virtual de las operaciones de una compañía que permite simular antes de su implementación en el mundo real cómo se desempeñará un producto, proceso o servicio. Si ello no fuera posible, una combinación de dos modelos también puede ser útil: uno para estimar los flujos actuales de commodities y materiales ucranianos y rusos que podrían estar destinados a los productos de una organización, y el otro para mostrar en qué punto de la cadena de valor se origina un producto. Este abordaje puede ayudar a las organizaciones a identificar proveedores o flujos de materiales ocultos y exponer interdependencias anteriormente no visibles.
Crear y testear escenarios hipotéticos. Supongamos que desea descubrir qué sucedería si el cambio de transporte ferroviario por marítimo redujera la oferta de buques el 25 por ciento. Una técnica es elaborar varios escenarios hipotéticos capaces de ser testeados rápidamente y luego priorizar y mitigar las partes de la cadena de suministro con fallas más frecuentes. Puede parecer abrumador tener que crear una gran variedad de escenarios casi en forma continua, con distintos niveles de detalle e impacto, pero esto resulta esencial para que la técnica produzca insights valiosos. Las vulnerabilidades que detecta pueden hacer una gran diferencia, pero los líderes no pueden prever si alguno de estos escenarios se materializará.
Compartir más datos con los proveedores. Para minimizar los riesgos al compartir información, las empresas pueden establecer condiciones que requieran la divulgación de información bajo determinadas condiciones. Aun si el intercambio estuviera restringido, las compañías podrán hacer que sus equipos compartan la información con una empresa externa que analice la CS en busca de debilidades y provea recomendaciones.
Segregar una pequeña parte del equipo de cadena de suministro. Este sub-grupo estará a cargo exclusivamente de generar resiliencia para el largo plazo, y no de resolver los problemas cotidianos de la cadena de abastecimiento.
Cómo abordar el desafío de mediano plazo
Una alternativa para mitigar los daños a largo plazo y permanentes causados por disrupciones en la cadena de suministro es asignar prioridad estratégica a los clientes. Existen varias razones para ello.
En primer lugar, el comercio electrónico, por sí solo, no promueve necesariamente resultados positivos. Nuestra investigación revela que muchos retailers cuyas ventas en línea crecieron durante la pandemia de COVID-19 experimentaron al mismo tiempo presiones sobre sus cadenas de abastecimiento y altos costos de cumplimentación que erosionaron las ganancias. Un camino para el éxito en el e-commerce es capturar demanda de alto valor a un margen aceptable, dependiendo del producto y del modelo de negocios.
Segundo, la economía global podría desacelerarse durante este año. Estados Unidos, por ejemplo, está informando altos indicadores de crecimiento y de empleo, pero al mismo tiempo han aparecido señales de caída de la demanda. Al mismo tiempo, los precios en varios sectores aumentan rápidamente. La Reserva Federal ha elevado las tasas de interés para contener la inflación2. En la eurozona, muchos observadores sugieren la posibilidad de una recesión3 vinculada a una serie de factores, entre ellos el impacto del conflicto en Ucrania.
Tercero, las crisis económicas pasadas indican que los consumidores tienden a preferir a las compañías que se mantienen fieles a su propuesta central. Por ejemplo, durante la recesión de 2008-09, una compañía cerró cierto número de tiendas pero a la vez aumentó su inversión en las que permanecieron abiertas, especialmente en su segmento principal. A la inversa, un competidor trató de usar la recesión para ingresar a un segmento donde históricamente no había tenido demasiada presencia. La empresa que se mantuvo junto a sus clientes habituales pudo emerger de la recesión con mucha más fuerza que su rival, lo que le permitió crecer significativamente en los años posteriores.
Los CEOs reconocen que ninguna de estas acciones está exenta de costos, y que será difícil que las visiones de resiliencia a largo plazo cubran las inversiones necesarias para alcanzarla. Después de la experiencia de los últimos dos años y algo más, los altos ejecutivos tendrán que dilucidar en qué circunstancias los consumidores estarán dispuestos a pagar más por acceder a determinados bienes. También pueden explorar si los proveedores aceptarían descuentos para garantizar la demanda de sus productos, absorbiendo los costos a través de una mayor productividad. Quizás la tarea más compleja para el CEO sea convencer a los inversores de aceptar la resiliencia como el nuevo requisito para competir y de cambiar su postura respecto de los retornos ajustados por el riesgo esperados.
