В таких проектах особенно важны детали, точность и гибкость, поэтому компании все активнее применяют для этого новые цифровые инструменты. Но при этом часто возникают перекосы. Некоторые компании делают ставку на процессы и процедуры и уделяют слишком мало внимания технологиям. В таком случае трудно отслеживать эффективность и управлять ею. Другие, наоборот, слишком полагаются на инструменты, забывая, что нужно подготовить процессы и оргмодели к их внедрению. Третьи недостаточно тщательно планируют преобразования и, например, внедряют лишь отдельные инструменты для конкретных рынков или бизнес-единиц. В итоге не удается масштабировать или даже поддерживать первоначальные положительные результаты.
Для успешной перестройки нужно сначала проработать целевые процессы ценообразования с учетом потребностей организации, ценности продукта для покупателя и характера продаж (производство на заказ или «на склад»). Это значит, что измениться могут множество аспектов ценообразования. Например, внедрение новых аналитических инструментов может серьезно изменить процесс определения цен, моделирование сценариев ценообразования или то, как фронтлайн-сотрудники узнают о новых рекомендованных ценах.
Затем нужно оценить возможные варианты и подобрать правильное сочетание инструментов, учитывая мнения всех заинтересованных сторон и специалистов по ИТ и продажам. Когда будут получены первые положительные результаты, важно собрать мнения представителей разных функциональных направлений и вносить корректировки, когда их потребности меняются.
Например, один производитель специализированных химических продуктов решил разработать более гранулярную систему ценообразования, которая учитывает особенности отдельных продуктов и покупателей. Компания разработала новый процесс на основе трех методов.
- Динамическая корректировка цен с учетом изменения рыночных сил и стоимости сырья.
- Динамический анализ ценности продукта для клиентов — их готовности заплатить за него ту или иную цену — с применением углубленной аналитики.
- Ценообразование на основе ценности продукта для ключевых клиентов, помощь специалистам по продажам в проведении эффективных переговоров.
Компания включила в рабочую группу не только экспертов по ценообразованию, но и специалистов по ИТ и data science. С помощью продвинутой аналитики эта группа разработала «движок», просчитывающий оптимальные цены в рамках каждого метода. Уже через год после внедрения новых процессов и инструментов валовая прибыль компании выросла на 100 млн долларов.
